戰(zhàn)略管理重點(diǎn)整理筆記資料

戰(zhàn)略管理：1在廣義上指運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理。在狹義上指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評價、控制和修正進(jìn)行管理。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。2狹義的戰(zhàn)略管理將整個過程分解為三個階段：戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價。這三個階段相互制約、相互影響、相互作用。3戰(zhàn)略管理一般由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。這四個要素相輔相成、互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)核。4戰(zhàn)略管理包括三個層次：公司層戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理、職能層戰(zhàn)略管理。使命又稱為企業(yè)宗旨，是企業(yè)愿景的一部分，是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的理由或目的。1使命有狹義和廣義之分，狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。2企業(yè)使命的定位包括三方面的內(nèi)容：企業(yè)存在的目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)及企業(yè)形象。3使命可以反映一個企業(yè)的經(jīng)營觀念，為企業(yè)發(fā)展指明方向，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供明確的指導(dǎo)方針。愿景：1企業(yè)愿景是全體員工為之奮斗的目標(biāo)，它具有難度，又具備可操作性，同時還具有激勵功效。2企業(yè)愿景包括兩個部分，一個是企業(yè)的核心信仰，另一個是未來景象。前者包括企業(yè)的核心價值觀和核心使命，后者是企業(yè)未來 10~30年里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。 3企業(yè)愿景可以喚起人們的一種希望，可以改變成員與組織間的關(guān)系，可以使企業(yè)有效協(xié)調(diào)各經(jīng)營單位的關(guān)系。價值鏈：價值鏈概念最早由邁克爾。波特提出。企業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持所進(jìn)行的對產(chǎn)品價值的形成具有正向作用的活動稱為價值活動，而這一系列價值活動的集合則構(gòu)成了價值鏈。價值活動包括基本活動和輔助活動兩類。經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線起源于學(xué)習(xí)曲線，亨德森博士發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線相類似的規(guī)律：當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時，產(chǎn)品單位成本將呈現(xiàn)固定比例的下降——通常為20％-30％，他稱其為經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線就是表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間關(guān)系的曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線主要用在評價企業(yè)在成本方面的實(shí)力，作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一種評價技術(shù)。經(jīng)驗(yàn)曲線的應(yīng)用主要體現(xiàn)在：應(yīng)用于行業(yè)的成本分析，應(yīng)用于匡算企業(yè)的成本發(fā)展趨勢和應(yīng)用于經(jīng)營策略的選擇。企業(yè)生命周期1指企業(yè)經(jīng)過組建到發(fā)展到鼎盛時期以及衰退的周期。企業(yè)生命周期理論從企業(yè)生命周期的各個階段分析企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征，把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，指出了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律和企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約關(guān)系。2現(xiàn)在我們通用的生命周期理論把企業(yè)的生命周期分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即通過一系列具體政策，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的費(fèi)用，使成本低于競爭對手，在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍的內(nèi)具有獨(dú)特性的東西，使用戶建立起品牌偏好與忠誠的競爭戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。-1-企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟1指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達(dá)到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，是全新的現(xiàn)代組織形式。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)有邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動靈活和運(yùn)作高效。 3戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因包括增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大市場份額、迅速獲取新技術(shù)、進(jìn)入國外市場和降低風(fēng)險。4戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營和相互持股。企業(yè)購并1指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響購并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長等經(jīng)營目標(biāo)的行為。2從行業(yè)角度可劃分為橫向購并、縱向購并和混合購并。從是否通過中介機(jī)構(gòu)可劃分為直接購并和間接購并。從購并動機(jī)可劃分為善意購并和惡意購并。按支付方式可分為現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購3企業(yè)購并可以使企業(yè)獲得發(fā)展；可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；可以加強(qiáng)對市場的控制能力；可以獲取價值被低估的公司；可以利用低價收購虧損公司進(jìn)行合理避稅。二、簡答1、繪制波特的五力競爭模型，并簡述其基本內(nèi)容答：一個行業(yè)中存在著五種基本的競爭力量，即潛在的參加競爭者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商討價還價的能力以及購買者討價還價的能力。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。但是各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競爭力量的來源，有助于弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，有助于尋求企業(yè)在本行業(yè)中的有利地位。（1）潛在的參加競爭者是行業(yè)的重要競爭力量，它會對該行業(yè)帶來很大的進(jìn)入威脅，一是帶來該行業(yè)生產(chǎn)力的擴(kuò)大和對市場占有率的要求，導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，二是對生產(chǎn)資源的爭奪，可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙以及預(yù)期的報復(fù)措施。如果進(jìn)入障礙高，進(jìn)入威脅就小。影響進(jìn)入障礙大小的因素包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢和政府政策。（2）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者是最強(qiáng)大的競爭力量，競爭的核心是爭奪顧客，多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等。影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的因素有：競爭者的數(shù)量與均衡程度、行業(yè)增長速度、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)換成本、退出障礙。（3）如果替代品價格較低，它投入市場會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低水平，從而使得被替代品價格上漲，會導(dǎo)致原來忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)向購買替代品，從而限制本行業(yè)的收益。在以下情況下，替代品的威脅程度高：替代品在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、理念以及服務(wù)等方面都與本行業(yè)的產(chǎn)品存在極大的相似性，可以滿足相同顧客的需要；購買者的轉(zhuǎn)換成本??；替代品的價格越低或者質(zhì)量越好，而且購買者對價格越敏感。（4）供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降，自己獲得更多的收益。在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價還價能力：供應(yīng)商行業(yè)由幾家公司控制，集中化程度高于購買者行業(yè)的集中化程度；替代產(chǎn)品對供應(yīng)商的壓力??；該行業(yè)在-2-供應(yīng)商的銷售額中所占比例交??；產(chǎn)品對于購買者是重要的生產(chǎn)投入要素；產(chǎn)品差異化大或購買者的轉(zhuǎn)換成本高；供應(yīng)商前向一體化；掌握充分的供求信息。（5）為了降低成本，購買者通常都會討價還價，要求更高質(zhì)量的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更低的價格，其結(jié)果是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭加劇，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。購買者討價還價能力較強(qiáng)的情況有：購買者相對集中且大宗交易；購買者對于供應(yīng)商的重要程度高；本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高（差異性較小）；購買者的轉(zhuǎn)換成本低；購買者后向一體化；充分掌握供應(yīng)商信息。2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理過程P27-34企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了獲取超額利潤所需的資源和最大限度地滿足利益相關(guān)者，企業(yè)間不得不展開競爭，通過戰(zhàn)略管理各個部分的有效運(yùn)用，公司可以找出發(fā)展方向和獲取期望的戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的方法。動態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可以分為以下過程：戰(zhàn)略形成——要求對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以找出市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，然后確定企業(yè)的愿景，樹立企業(yè)宗旨，設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)政策；戰(zhàn)略執(zhí)行——借助于中間計(jì)劃、行動方案、預(yù)算和一定的工作程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動過程。戰(zhàn)略控制——就是將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測而這的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正嗎，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包括確定評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，實(shí)際工作成果和評價工作業(yè)績。戰(zhàn)略修訂——就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時采取的對戰(zhàn)略方案的修改。如果存在偏差，則主要是找出偏差的原因，然后進(jìn)行局部性戰(zhàn)略修訂或者職能性戰(zhàn)略修訂，甚至是總體戰(zhàn)略的修訂。如果無偏差，則不需要修正。3、什么是價值鏈？企業(yè)基本活動和輔助活動分別包括哪些？企業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持所進(jìn)行的對產(chǎn)品價值的形成具有正向作用的活動稱為價值活動，而這一系列價值活動的集合則構(gòu)成了價值鏈。價值活動包括基本活動和輔助活動兩類?；净顒又概c實(shí)物產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品向消費(fèi)者以及促銷人員轉(zhuǎn)移相關(guān)的活動，包括內(nèi)向物流、生產(chǎn)運(yùn)營、外向物流、營銷和銷售以及服務(wù)等。輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。4、簡述競爭優(yōu)勢的種類。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競爭并實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的超過成本的價值的能力。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤率的能力，這個企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可分為：①成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢；②時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢；③設(shè)置進(jìn)入障礙；④實(shí)力優(yōu)勢。5、簡述波士頓矩陣分析法。波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗，即通過市場增長率和-3-市場占有率兩個維度對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析，從而可以使企業(yè)找到其內(nèi)部資源與外部環(huán)境結(jié)合的適當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。（1）評價各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。6、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理三個層次的主要內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于企業(yè)使命的確定、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分及發(fā)展規(guī)劃、關(guān)鍵的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于如何貫徹企業(yè)使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求；確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。職能層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)；職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分；確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析。7、簡述增長型戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財(cái)富的增加。2、企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。3、增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：1、在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。2、過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。3、增長型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。8、簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略。-4-穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略意味著企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營產(chǎn)品在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)所達(dá)到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位都大致不變，或以較小的幅度增長或減少。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對小的，對于那些曾經(jīng)成功地再一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)來說會很有效，其本質(zhì)追求就是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定。 優(yōu)點(diǎn)1、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。2、能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。 3、能面因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。4、能給企業(yè)一個較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。缺陷：1、穩(wěn)定項(xiàng)戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。2、特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個細(xì)分市場上，因而如果對這幾個細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而農(nóng)業(yè)增加了以上風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的戰(zhàn)略都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險和收益，并采取合適的風(fēng)險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)的充分發(fā)揮。三、論述（完整性）二選一1、運(yùn)用戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，闡述企業(yè)如何提升核心競爭力（自定分析樣本） 。P71P77-80P1082、運(yùn)用SWOT分析法，綜合分析某企業(yè)的戰(zhàn)略競爭態(tài)勢及其可能的戰(zhàn)略選擇（自定分析樣本）。2010年讀書節(jié)活動方案衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.