淺談進度計劃的編制和控制

淺談進度計劃的編制和控制

1林海管網(wǎng)開發(fā)概況印尼天然氣處理廠是中國海上石油有限公司國際公司在印度尼西亞西壩瓦以北120.160公里海域天然氣生產(chǎn)項目的重要建設(shè)項目。主要建設(shè)內(nèi)容為在印尼PBA島上建造一座處理能力為140MMscfd天然氣處理廠,該處理廠的主要目的是脫除天然氣中的二氧化碳和天然氣增壓。海上氣田生產(chǎn)的天然氣含CO222%(mol)左右,要求處理后的天然氣CO2含量小于5%(mol);從海底管道進入處理廠的天然氣壓力為2.67MPa(400Psi),要求外輸天然氣壓力為5.5MPa(820Psi),處理廠的其他主要工藝系統(tǒng)還包括三甘醇脫水系統(tǒng),脫除重?zé)N系統(tǒng)和增壓輸送系統(tǒng)。印尼天然氣處理廠具有投資大、施工困難、工程風(fēng)險大等特點,工程建設(shè)采用EPC總承包的方式進行管理。2005年1月業(yè)主將印尼天然氣處理廠EPC總承包合同授給我公司。公司專門成立了印尼天然氣處理廠EPC項目部,對工程的設(shè)計、采辦、施工等工作全面負責(zé),該項目于2007年8月8日正式投產(chǎn)并交付業(yè)主。2織機構(gòu)及運行模式為了優(yōu)質(zhì)、高效地完成該國際總承包項目,合同一簽訂,公司就立即按照國際通用的項目部管理模式成立了印尼天然氣處理廠總承包工程項目部(組織機構(gòu)及運行模式見圖1),由公司總經(jīng)理擔(dān)任項目主任,主管生產(chǎn)副總經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理,還配備了項目副經(jīng)理、項目總工程師。該項目嚴格按國際項目管理模式進行項目的設(shè)計、采購和施工管理工作項目部精心組織項目施工設(shè)計細化管理程序,嚴格安全作業(yè)規(guī)程,努力做好安全、質(zhì)量、進度、合同、費用五大控制,信守其在EPC合同中承諾的價格和工期,將各項費用嚴格控制在總承包合同的固定總價中,按期完成了EPC總承包任務(wù)。3計劃進度控制3.1合同進度計劃印尼天然氣處理廠EPC項目部按照項目的工程內(nèi)容和特點,建立了進度控制系統(tǒng),按照項目合同要求確定各分項工作的里程碑,編制相應(yīng)的進度計劃。EPC項目部的工作進度計劃,包括設(shè)計工作進度計劃、采購工作進度計劃、施工進度計劃、項目總體進度計劃和統(tǒng)籌計劃等。整個項目的工作進度計劃,都采用國際通用的P3軟件編制完成。3.2項目進度控制部:確定工作進度,提交工作進度報告,監(jiān)測進度設(shè)計部、采購部分別負責(zé)編制設(shè)計、采購工作進度計劃。施工分包商中石化第十建設(shè)公司負責(zé)編制施工進度計劃,并向EPC項目部提交工作進度計劃及工作進度信息。控制部負責(zé)整個項目的計劃控制,匯總編制總體進度計劃,向業(yè)主提交工作進度報告,負責(zé)進度計劃的追蹤檢查,及時溝通有關(guān)計劃進度控制的信息,監(jiān)督項目計劃的執(zhí)行。文控部負責(zé)以文件傳閱的方式及時將有關(guān)進度信息反饋給各部門。3.3項目進度管理情況項目總工期為32個月,各部門和施工分包商根據(jù)這一要求編制設(shè)計、采購、施工的詳細計劃,控制部在此基礎(chǔ)上完成并向業(yè)主提交項目總體計劃和項目統(tǒng)籌計劃項目的總體計劃報業(yè)主審批后執(zhí)行進度控制系統(tǒng)中每一個分項工作都有確定的權(quán)數(shù),以百分數(shù)表示,各項工作都用量的形式來表示形象進度。工程設(shè)計的權(quán)數(shù)為3.24%,采購工作38.05%,施工54.64%,其它4.07%。每一分項工作分別有其細分進度權(quán)數(shù),例如工程設(shè)計的權(quán)數(shù)分配,設(shè)計文件編制2.75%,現(xiàn)場技術(shù)支持0.23%,竣工圖編制0.26%。本項目編制了五級進度計劃,設(shè)計到每張圖紙的開始和完成時間;采購到每一個訂單,每個訂單中的具體分布實施計劃,包括招投標、資料提交、制造、檢驗及運輸?shù)扔晒┴浬烫峤?我們審批;施工計劃,我們作為總包商編制到三級進度計劃,四級以下到具體的作業(yè)計劃由施工承包商編制;試運計劃編制到每個系統(tǒng)。在計劃編制過程中找出項目運行的關(guān)鍵線路,作為控制的重點,通過例會及日常的運行管理,綜合協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工、開車等各項工作的運行。在項目運行過程中由于各種原因?qū)е掠媱澋难诱`,在分析出滯后原因及改進措施后對原計劃進行更新,作為新的控制目標。采購階段,項目部針對需要采購的材料從招標書的發(fā)放,投標書的接收,評標,合同談判,發(fā)訂單,發(fā)貨一直到材料的接收,編制了詳細的采購進度計劃,并在實際的運行過程中,及時掌控項目采購動態(tài),不斷更新采購進度計劃。全面跟蹤采購計劃和進度執(zhí)行情況,包括每個設(shè)備和材料采購的詢價、訂單、制造和運輸?shù)裙ぷ?并不定期更新、匯總主要供貨廠商的進度執(zhí)行狀態(tài)表,提出對項目采購進度計劃及整個項目計劃的影響分析。項目部進度控制過程見圖2,每月進行一次進度計劃執(zhí)行效果分析,根據(jù)實際情況計算贏得值曲線(BC-WP),進行進度偏差分析,計算偏差值,根據(jù)偏差預(yù)測工程進度發(fā)展趨勢,編制進度報告。發(fā)生重大偏差時,控制部組織有關(guān)人員尋找發(fā)生重大偏差的原因,提出采取補救的措施,并在項目經(jīng)理的授命下編制新的符合實際情況的工程進度計劃(新BCWS),報業(yè)主批準后按新BCWS的要求執(zhí)行。3.4及時提交進展報告在項目整個執(zhí)行過程中,控制工程師必須做到及時、連續(xù)、系統(tǒng)地記錄項目的進展情況和影響進展的內(nèi)外部各種因素,按時向項目經(jīng)理和業(yè)主報告EPC工程活動全過程。在日常工作中,控制工程師收集項目施工過程中的有關(guān)進展報告,編制并向業(yè)主提交工作日報、周報和月報,及時反映項目的最新進展情況、發(fā)現(xiàn)存在的問題、發(fā)生的重大變化,以便項目部和業(yè)主做出正確的判斷和決策,實現(xiàn)項目管理的有效控制。日報主要反映施工現(xiàn)場日常具體活動的進展情況、HSE方面的問題和存在的施工問題,并預(yù)報第二天的詳細施工計劃。在項目中后期的月報中,還編制了S曲線圖和直線圖計劃周報和月報的編制要求按照執(zhí)行項目部的項目工作周報和月報編制規(guī)定。根據(jù)本項目的特點,控制工程師還編制了施工日志展開表和施工進展形象圖,詳細并形象地描述了施工進展情況。3.5項目進展情況分包商負責(zé)編制并向EPC項目部提交分包項目的進度日報表,詳細說明項目的進展情況以及影響工作進度的主要因素。每周五和每月26日,分包商對分包項目的進展情況進行一次周度統(tǒng)計和月度統(tǒng)計、編制并向項目部提交工作周報和月報。報告的內(nèi)容反映項目的實際進展情況,包括項目管理、進度、質(zhì)量、安全、人力資源和機械設(shè)備狀態(tài)、存在的主要問題及解決建議等。施工部和控制部負責(zé)審查分包商的進度計劃,檢查進度計劃的執(zhí)行情況,以確保項目里程碑計劃如期完成。4調(diào)試運行環(huán)節(jié)造成的影響進度控制是一個動態(tài)的過程,