光刻巨人讀后感三篇

光刻巨人讀后感三篇第一篇:光刻巨人讀后感

經(jīng)營企業(yè)如同走鋼絲，稍有不慎，輕則傷筋動骨，重則生命堪憂。當(dāng)我們將目光投向過去的二十年乃至五十年，直正能夠成為傳奇的，畢竟是少數(shù)。雖然是少數(shù)，但成功自有成功的方法，我們作為后來者或旁觀者，不得不察?！豆饪叹奕恕纷屛覀兂醪搅私饬似髽I(yè)經(jīng)營的艱難與焦慮，任何一個不當(dāng)決策都會造成毀滅性的后果。

瑞尼雷吉梅克，作為出色的企業(yè)傳奇作者，在翻閱了大量歷史資料之后，運用手中的筆向我們描述了光刻巨人的悲與歡、功與過、勝與負。一切都是最好的安排，ASML有早一步，也沒有晚一步，恰好把握了新科技革命的節(jié)奏，在一個全新的行業(yè)中樹立了標桿。

所謂標桿，不是一開始就知道該如何做，而是邊摸索邊總結(jié)，在痛苦與欣喜的邊緣中挺了過來。《光刻巨人》沒有展現(xiàn)宏大的時代背景，但是讀者完全可以從字里行間感受到ASML從創(chuàng)業(yè)者、管理者到技術(shù)工匠所具有的使命感，是國內(nèi)企業(yè)所稀缺的。當(dāng)我們埋怨環(huán)境不好時，是不是該責(zé)問自己究竟付出了幾份努力，發(fā)揮了所有潛能與天賦。如果答案是肯定的，我們也會成為時代的下一個神話，而非笑話。

成本不重要，利潤最關(guān)鍵。無論是企業(yè)文化，還是財務(wù)核算，利潤對于企業(yè)而言是根本的。做企業(yè)，不是為了迎合政策，也不是為了慈善施舍，而是要以今天的投入換取明日的產(chǎn)出、最大的產(chǎn)出。當(dāng)我們的思維還局限于如何省錢、不花錢時，ASML已經(jīng)認識了企業(yè)生存與發(fā)展中必須堅持的準則——利潤為王。

我們共同面對!告訴每一位企業(yè)成員應(yīng)該做什么，不如告訴企業(yè)成員你不應(yīng)該做什么，除了負面清單，一切都是允許、倡導(dǎo)、鼓勵的。無論是誰，都是市場中的一枚棋子，只不過角色不同，功能就有所差異。

去把它搞定。企業(yè)本身是解決問題的，不是制造問題的，同理，對于一群以群獅奔跑著稱的ASML，所激勵員工的是更快更高更好更高，讓大家在賽馬中展現(xiàn)才能，而非依賴管理者去相馬。前者有著客觀標準，能否讓產(chǎn)能超越競爭對手，能否讓消費者買單，后者則雜揉著更多的價值判斷與情感好惡。尤其在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，將人品等同于產(chǎn)品，甚至替代產(chǎn)品，是一種殺敵一千、自損八百的錯誤做法。

第二篇:光刻巨人讀后感

安東尼·羅賓斯是美國著名心理學(xué)專家和激勵學(xué)方面頂尖的大師，他的代表作的代表作《喚醒心中的巨人》，曾激勵了一代又一代年輕人不斷改變自我，奮發(fā)向上。

書中有這樣一段情節(jié)：農(nóng)夫費爾特為使兒子馬歇爾將來有出息，將他送至城里，跟他的朋友——一個成功的商人戴維斯學(xué)習(xí)經(jīng)商。一段時間過后，父親進城打探兒子長進如何?沒曾想被戴維斯當(dāng)頭一棒：“馬歇爾生來就不是經(jīng)商的料，即使留在我店里一千年，也學(xué)不成一個真正的商人!你最好還是帶他回鄉(xiāng)下跟你學(xué)種地吧!”這句話深深的刺痛了馬歇爾強烈的自尊心。憤恨之余，他并沒有放棄自己，沒有跟父親回鄉(xiāng)下，而是毅然獨自跑到大都市芝加哥，從當(dāng)伙計起步，歷經(jīng)千辛萬苦闖蕩天下，在自強不息中找回自信，終于成長為聞名于世的大商人。在談起往事時，馬歇爾非常感謝戴維斯當(dāng)年那些刻薄的話語對他所產(chǎn)生的刺激。因此只有當(dāng)我們遇到比自己強大得多的對手或者前所未見的困難時，才能使自己的潛能和極限得到挖掘。如同從小小原子核中釋放出來的原子能，其威力是巨大的。而我們現(xiàn)在遇到的困難就是采血量不足，我們該如何喚醒心中的巨人呢?

人生有時就是這樣，許多事是在瞬間注定的，有些本來看上去很偶然的一件小事，就可能使一個人的人生態(tài)度從此發(fā)生轉(zhuǎn)變。我們中間的大多數(shù)人都具有非凡的潛在能力，但這種潛能大部分時間里都處于一種酣睡的狀態(tài)，它一旦被喚醒，就會做出許多令人神奇的事情。

其實生活中許多成功者，都曾經(jīng)歷過無數(shù)次的失敗。但他們靠著強烈的自尊心和自信心，跌倒了重新爬起來，更加努力的奮斗。畫家齊白石三十歲以前是個木匠，如果他當(dāng)初自卑地抱怨自己這輩子只能當(dāng)個木匠，那末中國畫壇將永遠少了一代宗師。鋸倒大樹，才能看到歲月的年輪。梵高的繪畫杰作——“向日葵”當(dāng)屬世界拍價之最，但他生前只賣幾個法郎。我以為，人生中遇到的逆境要比順利的時候多得多。一個人健康成熟與否，絕不僅僅在于他是否有一個健康的體魄或能否考上某某名牌大學(xué)，更要看他能否以一種良好的心態(tài)去看待生活，能否以堅強的意志去承受挫折。在外界不良事件對無償獻血工作造成負面影響，使得發(fā)血科成品庫血液告急時,我們看到的是一方面血管辦廣泛聯(lián)系共建單位，體采一科和體采二科的同事們不斷地擴展采血渠道,在原有采血點的基礎(chǔ)上,積極到大學(xué)、鄉(xiāng)村、集市等地方采集血液;同時今年通過新增市區(qū)采血點、新增及改造原有采血車不斷改善獻血環(huán)境和提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使得獻血者乘興而來，滿意而歸;另一方面發(fā)血科也積極與各輸血科協(xié)商對血液發(fā)放量進行調(diào)控，幾項措施并舉共同滿足臨床用血需求。

我聽到一個講述打工仔梁杰、王珍勇等人的故事。梁杰從1989年到2014年，整整14年時間，他考取了5個?？啤?個本科和一個教育學(xué)學(xué)士學(xué)位，并獲取了律師資格證。迄今為止，國內(nèi)外能堅持這么長時間自學(xué)并獲得這么多文憑的，僅梁杰一人。王珍勇一個出身普普通通農(nóng)家的21歲的大專生，從全國數(shù)千名計算機高材生中脫穎而出，并奪得微軟院校it課程校園之星大賽冠軍。從這幾個人身上我

們可以看到人的潛能是無可估量的，正如美國激發(fā)心靈潛能專家、創(chuàng)業(yè)家安東尼、羅賓所說：每個人身上都蘊藏著一份特殊的才能，那份才能有如一位熟睡的巨人，就等我們?nèi)拘阉?。作為一名血站職工，我們需要不斷挖掘自身潛能，才能拓展我們精彩的人生?/p>

因此，如果我們想要在自己的崗位上獲得成功，就需要喚醒自己心中的潛能：一要學(xué)會選擇，生活為每個人都提供了一個平臺，要學(xué)習(xí)的東西實在太多，不會選擇就會無所適從，浪費時間;二要自我加壓，俗話說：“響鼓也要重錘敲?！钡皖^需要勇氣，抬頭需要實力。成功的機遇歷來都青睞有準備者，任何一種成功都不會從天而降，必須靠厚重的知識底蘊和經(jīng)驗積淀作支撐;三要心態(tài)正確，競技體育的魅力就在于比賽結(jié)果的不確定性。人生也是如此，總是變幻莫測，付出了不一定都能取得成功，但每個成功者的背后都能看到奮斗者的足跡。人的一生都要經(jīng)過幼年、少年、青年、壯年、老年，盡管人們不知道內(nèi)在的能量何時才能釋放出來，但對處在每個年齡段的人來說，惟有珍惜生命，把握好每一天，不放棄任何一個機會，從容應(yīng)對各種困難和挑戰(zhàn)。有了這樣的心理準備，隨時變不利因素為有利因素，心中的巨人才能早日被喚醒，我們才能早日走向成功!

第三篇:光刻巨人讀后感

作者瑞尼·雷吉梅克花了七年的心血，以扎實的人物訪談和幽默的微觀敘事手法，客觀公允地展現(xiàn)了ASML有血有肉、跌宕起伏的生存成長史及其背后的故事。同時，不得不承認，面對書中幾百上千個外國人名和大量荷蘭“范(van)”叔范哥，閱讀時經(jīng)常眩暈走神認錯人。

收獲肯定是巨大的，但也是碎片的，所以還是需要抽空規(guī)整一下，主要有四大點感想：

一、在國際政治經(jīng)濟秩序基本不變的條件下，關(guān)乎產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、未來前沿和國家安全的戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)域，有且僅有一種全球市場競爭模式，那就是“贏家通吃”模式

“贏家通吃”的競爭模式有四個最為基礎(chǔ)的成功要素：

采取積極、大膽、創(chuàng)新且集中的戰(zhàn)略。將投資做到行業(yè)榜首。光刻機對準、投影、曝光、減震、電驅(qū)、高潔凈等，是一種異常復(fù)雜的工程性平衡。新一代產(chǎn)品的研發(fā)投資往往是上一代的數(shù)倍和數(shù)十倍(如光學(xué)鏡頭的門檻在20世紀90年代初變得很高)，取得市場支配地位的價格不菲?？缮逃卯a(chǎn)品快速交付與持續(xù)迭代的重要性，遠高于價格與完美無暇的品質(zhì)，形成了高投資高回報的邏輯?；谏鲜鲆蛩兀挥袚碛邢冗M技術(shù)和雄厚資金實力的公司才有資格有可能玩到最后，而同時還必須要政府的大力支持才能啟動。因此，在“贏家通吃”的全球競爭市場中，自由競爭的那套理論完全不能適配現(xiàn)實，資源配置的體制機制只能是以國家資本主義(國家壟斷資本主義)，或者是社會主義集中力量辦大事為啟動，沒有一丁點例外。

二戰(zhàn)后，受摩爾定律支配的集成電路產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)集成電路的光刻機行業(yè)，屬于需要持續(xù)高投入的戰(zhàn)略科技產(chǎn)業(yè)，被美、日視為國家安全的基礎(chǔ)支撐，大量的政府采購或資助資金成為行業(yè)跨越式發(fā)展的啟動器。20世紀50-60年代，美國國防和航空航天工業(yè)向芯片領(lǐng)域投入了重金，孵化了一批全球集成電路和光刻機的先驅(qū)企業(yè)。70年代末80年代初，日本通過技術(shù)研究組合VLSI，成為光刻機行業(yè)和存儲芯片領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。80年代末，美國設(shè)立SEMAtech并持續(xù)大幅投入，重新在1995年奪回世界第一。

二、美歐政治經(jīng)濟文化關(guān)系高于美日關(guān)系，歐洲企業(yè)更易借助美國技術(shù)、市場晉升至美國主導(dǎo)的“贏家通吃”牌局中，哪怕是處于同一陣營的日本也不得不在歐美防范下另辟蹊徑入局，更不用說與美國不對付甚至是戰(zhàn)略競爭關(guān)系的國家了

二戰(zhàn)后，歐洲特別是戰(zhàn)敗國德國的政治、軍事、經(jīng)濟都處于美國可以發(fā)揮重要影響力的勢力范圍內(nèi)。另一方面，這一格局也帶來歐洲戰(zhàn)后重建背景下美歐之間暢順的經(jīng)濟技術(shù)交流合作。

20世紀50-60年代，美國處于集成電路市場領(lǐng)導(dǎo)地位，且大型工業(yè)公司渴望與成長中的初創(chuàng)公司開放合作;60年代初，歐洲工業(yè)界也投入芯片研發(fā)，但幾乎只來自飛利浦、西門子、德律風(fēng)根(Telefunken，西門子和通用電氣的合資公司)等幾個大型公司，等級森嚴，缺乏硅谷那樣與中小企業(yè)相緊密合作的電子產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)。

80年代日本集成電路崛起后，一方面歐洲對落后于美國和日本非常著急，另一方面美國和歐洲雙方經(jīng)常對過于依賴亞洲(指的是日本)的安全問題進行激烈討論，尋找應(yīng)對策略。ASML的競爭對手盡管囊括美國企業(yè)和日本企業(yè)，但干倒日本競爭對手的最心底期望遠高于干倒美國同行。

而日本第一次沖破美國領(lǐng)導(dǎo)局面的關(guān)鍵，埃爾庫斯在《贏者通吃》中真情告白：日本及日本企業(yè)的觀點是，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)對國家的經(jīng)濟和政治具有戰(zhàn)略意義。日本人有一種強烈的“我們共同面對”的信念，他們都獻身于國家，愿意為成功做出犧牲。在優(yōu)先事項清單上，利潤處于底部。(日本的理念與行為，與我國前三十年的技術(shù)奮斗十有八九有點像，與完全自私自利的經(jīng)濟人倒八竿子打不著)

三、在逐步走向“贏家通吃”市場格局的過程中，實現(xiàn)光刻機這樣的戰(zhàn)略科技產(chǎn)業(yè)的逆襲或超車，既要善于把握市場脈搏變化和演進趨勢帶來的重大機遇，也要有點可遇不可求的運氣

20世紀60年代，芯片在無數(shù)市場中提供了幾乎無限的機會，微型化是這場發(fā)展風(fēng)暴背后的動力，對更強的存儲能力和計算能力的渴望永不停止。

70年代末，大規(guī)模集成電路(LSI)正逐步趨向于被超大規(guī)模集成電路(VLSI)取代。ASML在1984年舉辦的SEMICONWest展會中，發(fā)現(xiàn)了重要的市場信息：各個頭部企業(yè)都沒有為即將到來的VLSI準備好新一代的光刻系統(tǒng)，這一領(lǐng)域是完全空白且ASML的母公司飛利浦擁有獨一無二的對準系統(tǒng)等核心技術(shù)。1988年，IBM宣布成為第一家在更大晶圓上制造芯片的公司(雖然不銷售芯片，但是世界上最大的芯片制造商之一)，坐實了VLSI的發(fā)展趨勢，而ASML已經(jīng)在這個賽道方向上做好了提前研發(fā)布局。

80年代日本集成電路崛起后主要聚焦較為通用級的內(nèi)存芯片，而ASML的主要市場美國則逐步轉(zhuǎn)向?qū)Ｓ眉呻娐?ASIC)芯片的利基市場，要求光刻設(shè)備能夠根據(jù)不同功能芯片實現(xiàn)不同的工藝或組件調(diào)整，而ASML則聚焦開發(fā)了模塊化組裝和靈活換裝升級、擁有快速切換光掩模管理系統(tǒng)的光刻設(shè)備，契合了主要市場的最大需求。

在美國市場中，英特爾、摩托羅拉、德州儀器等第一梯隊企業(yè)難以成為首批客戶的情況下，聚焦開發(fā)AMD、賽普拉斯、MMI等第二梯隊公司，實現(xiàn)了除飛利浦自身以外的外部客戶的重要突破。

當(dāng)然，1984年至1987年間ASML正處于起步發(fā)展階段融資不足、技術(shù)不穩(wěn)定、交付能力遠遠不足的困境中。而這一階段全球半導(dǎo)體市場的階段性衰退，給了ASML免于應(yīng)付巨大交付壓力的喘息之機，客戶的設(shè)備采購延遲也給了ASML更加寶貴的生存騰挪空間(客戶采購訂單確認了就得按質(zhì)按量及時交付，否則剛進入市場就可能要出局)。

四、ASML成功晉級光刻機“贏家通吃”市場格局中的第一贏家，內(nèi)部因素和外部因素都需要得到極大的重視，決定了其成功經(jīng)驗中的一般性和特殊性

外部因素

(1)依托于強大的母體皇家飛利浦

ASML雖然弱小且在飛利浦光刻機業(yè)務(wù)處于窮途末路的邊緣時設(shè)立，但始終可通過股權(quán)方式、協(xié)議方式、政府協(xié)調(diào)等方式，充分利用飛利浦強大的技術(shù)產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，因此能夠自始至終呆在“贏家通吃”的市場格局中。

母公司飛利浦擁有Natlab(物理和前沿技術(shù)研發(fā)實驗室)、Elcoma(半導(dǎo)體和材料部，后孵化了NXP恩智浦半導(dǎo)體)、S&I(科學(xué)與工業(yè)部，后合資設(shè)立了ASML)、CFT(制造技術(shù)中心)等板塊。

Natlab是享有盛譽的科技搖籃和頂尖人才超級大學(xué)，是光刻機和各項核心技術(shù)誕生地。其科研預(yù)算幾乎沒有上限，科學(xué)家工程師的研究可以自由馳騁，固執(zhí)且自負，但基本沒有工程、市場和運營思維?？茖W(xué)家們一般在位于代爾夫特、阿姆斯特丹、烏得勒支、格羅寧根的著名大學(xué)獲得學(xué)位，這些學(xué)校是飛利浦的主要人才來源。在荷蘭幾乎每個工程或科學(xué)教授都與飛利浦有聯(lián)系，Natlab可以接觸每個技術(shù)學(xué)科的頂尖科學(xué)家、技術(shù)工程師和工匠，擁有工程設(shè)備齊全的實驗室工作室。

S&I是一個精心組織的工業(yè)化產(chǎn)品量產(chǎn)部門，充滿紀律和規(guī)則。

Natlab與S&I之間形成上下游環(huán)節(jié)互不待見、矛盾重重的傳統(tǒng)。但是，在飛利浦關(guān)鍵管理人員和ASMLCEO的共同努力下，最終將Natlab的研發(fā)團隊派駐生產(chǎn)部門S&I，形成緊密合作，這在飛利浦是史無前例的，以共同解決ASML向IBM等客戶交付光刻機的任務(wù)。

(2)依托于新興設(shè)備公司ASM國際公司

ASM是二戰(zhàn)后第一家在納斯達克上市的非美國工業(yè)企業(yè)(1981年)阿瑟·德爾·普拉多(ArthurdelPrado)是ASM國際公司的CEO，熟悉國際市場營銷。因此，作為股東方的ASM在其發(fā)展黃金期時，既為ASML的生存期提供了必要的資金投入，又助力其美國市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為ASML渡過生存期挑戰(zhàn)提供了重要幫助，盡管最后ASM因經(jīng)營下滑而不得不退出ASML。

(3)依托于荷蘭政府和歐洲共同體

1982年左右，歐洲越來越落后于美國和日本，這為飛利浦提供了各種機會來為ASML光刻機戰(zhàn)略發(fā)展爭取資助(飛利浦這樣的巨頭在“贏家通吃”競爭格局中都需要主動積極爭取政府資助)。

荷蘭經(jīng)濟事務(wù)部和歐洲共同體站在歐洲工業(yè)安全的高度，逐步加強對ASML的資助、贈款支持，如技術(shù)研發(fā)款項和偶爾的特獎——數(shù)百萬的歐洲補貼。

飛利浦基于業(yè)務(wù)聚焦和財務(wù)壓力，盡管在商業(yè)運營上要剝離ASMl和光刻機業(yè)務(wù)，但在荷蘭經(jīng)濟事務(wù)部的斡旋下，仍然必須站在國家安全和歐洲安全的高度，藕斷絲連的支持呵護ASML成長，形成架構(gòu)上狠心剝離與財務(wù)上不離不棄的共存現(xiàn)象。

1988年ASM退出，飛利浦接管其股份和債務(wù)，其后幫助ASML建立了一個公司結(jié)構(gòu)，用于繼續(xù)接受來自荷蘭政府和歐洲共同體的政府贈款(ESPRIT項目)。飛利浦還成立了一個組織，由NMB銀行取代原股東ASM，同時飛利浦正式放棄控股權(quán)，這一切都是與荷蘭經(jīng)濟事務(wù)部密切協(xié)商后確定的。

此外，1987年臺積電成立時，飛利浦以芯片技術(shù)換取其27.5%的股份和5800萬美元現(xiàn)金，后來也助力把臺積電也綁定到ASML的關(guān)鍵客戶體系中。

(4)依托于德國蔡司光學(xué)公司

卓越的德國光學(xué)元件和卓越的荷蘭對準系統(tǒng)相結(jié)合，才是ASML不可復(fù)制的核心競爭力。

最初蔡司采取半自動化和“金手指”來生產(chǎn)光學(xué)鏡頭，規(guī)格為通用型，且拒絕進行定制，在全球光刻機市場經(jīng)營中陷入質(zhì)量困境。1994年在新CEO彼得·格拉斯曼(PeterGrassmann)的帶領(lǐng)下，大膽投資鏡頭制作技術(shù)和光刻技術(shù)，一方面推動蔡司由半自動化走向以機械為基礎(chǔ)的自動化，解決了產(chǎn)能約束和質(zhì)量約束的問題;另一方面逐步加強與ASML的合作，聯(lián)合開展光學(xué)鏡頭的定制開發(fā)。蔡司的格拉斯曼被任命為ASML監(jiān)事會成員，1997年兩家公司簽署協(xié)議，一直綁定排他性合作到2017年，ASML則在蔡司半導(dǎo)體光學(xué)部門SMT擁有24.9%的股份。

內(nèi)部因素

(1)采取積極、大膽、創(chuàng)新且集中的戰(zhàn)略

在“贏家通吃”的市場，逆襲的投資巨大，成功的機會很小，產(chǎn)品上市時間要求十分緊迫。在高研發(fā)投資、高速經(jīng)營運轉(zhuǎn)和高速成長市場，不能什么都做，這就要求只能采取創(chuàng)新且集中的戰(zhàn)略。

ASML從一開始就定位為集中進行研發(fā)和組裝的公司，直接促成了后來ASML著名的外包生態(tài)系統(tǒng)(這也要求一個高效的海關(guān)通關(guān)系統(tǒng)進行配套服務(wù))。這在當(dāng)時聞所未聞，在保守的德國，培養(yǎng)合作伙伴與把鑰匙交給別人是一個意思。

(2)將投資做到行業(yè)頂級水平

ASML的首任CEO賈特·斯密特(GjaltSmit，1984-1987)始終堅持和努力實現(xiàn)最高水平的硬投入，同時在任何缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)域，雇傭外部專家，始終選擇最高水準的顧問。用3年時間，斯密特為一個鼓舞人心的組織奠定了投入基礎(chǔ)。

他的繼任者也是幾乎如此，包括第二任CEO維姆·特羅斯特(WimTroost，1988-1989)和第三任CEO威廉·馬里斯(WillemMaris，1990-1999)。特羅斯特更是個刻板固執(zhí)的人，即使始終沒有訂單，飛利浦自己的晶圓廠也不購買ASML機器的情況下，一直堅持光刻機的研發(fā)投入。

(3)建立可商用產(chǎn)品快速交付支撐系統(tǒng)

在生產(chǎn)和物流方面完善信息基礎(chǔ)設(shè)施和軟件管理系統(tǒng)，建立一個引導(dǎo)一萬個零件從河流匯入大海的系統(tǒng)。

ASML建立研發(fā)部門提前公布研發(fā)信息的制度，制造部門隨之提前與供應(yīng)商共享信息，提高供應(yīng)商響應(yīng)速度，確立供應(yīng)商的工作優(yōu)先級順序。

(4)具有商業(yè)運作思維的首席執(zhí)行官

科學(xué)教、工程師不管市場，只管興趣，但偉大公司的創(chuàng)始人一定需要有市場運作、財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理的視角和技能，如能有科學(xué)技術(shù)方面的復(fù)合能力加持則是更好。

ASML第一任CEO施密特才華出眾、深諳營銷和財務(wù)策略的敏銳科學(xué)家，商業(yè)嗅覺強大，并擅長對股東的管理。

而且施密特善于守正創(chuàng)新。如在說服士氣低下的內(nèi)部員工時，首創(chuàng)用一副搞笑漫畫式的幻燈片展示公司計劃，贏得了員工理解和