某公司關(guān)鍵崗位后備人才管理辦法全套

某公司關(guān)鍵崗位后備人才管理辦法全套第一章總則一、目的為進(jìn)一步落實公司人才發(fā)展戰(zhàn)略，加快關(guān)鍵崗位后備人才培養(yǎng)步伐，增強(qiáng)公司發(fā)展后勁，不斷增加人才總量，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)，為公司持續(xù)、健康發(fā)展提供人才保障。特制定本辦法。二、適用范圍公司全體員工。三、基本原則1、堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔”的原則；2、堅持“循環(huán)式培養(yǎng)與滾動進(jìn)出”的原則。四、職能分工1、集團(tuán)高層負(fù)責(zé)人才管理策略的制定及方案實施過程中的監(jiān)督、指導(dǎo)工作，并在人才任用、選拔、考核等方面提出指導(dǎo)意見；2、公司各單位及職能部門作為人才培養(yǎng)的主陣地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，并對人才考核、定薪、定級提出建議；3、人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和甄選程序的制定、培養(yǎng)對象確定和培養(yǎng)計劃制定、績效考核、定崗定薪定責(zé)、人才留持的統(tǒng)籌安排。五、人才管理工作的主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位與后備人才的甄選；2、培養(yǎng)機(jī)制的建立；3、人才的考核評價；4、人才晉升與淘汰。第二章后備人才的甄選六、關(guān)鍵崗位及后備人才的定義1、關(guān)鍵崗位人才：在企業(yè)經(jīng)營、管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并在短期內(nèi)無法通過企業(yè)內(nèi)部置換和市場外部供給所替代的一系列重要崗位的人員總和。2、后備人才：企業(yè)為適應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的在企業(yè)經(jīng)營、管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等方面具備培養(yǎng)潛質(zhì)的人員總和。七、關(guān)鍵崗位后備人才甄選的條件公司界定的關(guān)鍵崗位分別為：1、高層管理者：集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理；2、中層管理者：營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、行政所屬部門經(jīng)理、副經(jīng)理、代經(jīng)理；3、基層管理者：項目經(jīng)理、項目總工、生產(chǎn)經(jīng)理；4、關(guān)鍵技術(shù)崗位：持有一建證或具有高級職稱或通過校園招聘入職，內(nèi)部擔(dān)任主管級崗位的員工。八、關(guān)鍵崗位后備人才的甄選工具人才盤點(diǎn)九、關(guān)鍵崗位后備人才的甄選程序1、由各責(zé)任部門、各責(zé)任人員提報所負(fù)責(zé)梯隊關(guān)鍵崗位后備人才名單；2、人力資源部通過人才盤點(diǎn)對后備人才進(jìn)行訪談；3、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成“關(guān)鍵崗位后備人才考核委員會”，人力資源部將后備人才名單、申報材料及訪談情況報考核委員會，由考核委員會對后備人才名單進(jìn)行審批、確認(rèn)。第三章后備人才的培養(yǎng)根據(jù)人才梯隊培養(yǎng)版圖規(guī)劃具體培養(yǎng)方法，以“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的觀點(diǎn)，設(shè)定培訓(xùn)賦能、交流研討、挑戰(zhàn)性任務(wù)、導(dǎo)師/教練輔導(dǎo)培養(yǎng)、代職培養(yǎng)、崗位輪換六種培養(yǎng)方式。十、培訓(xùn)賦能依據(jù)各層級后備人才與崗位素質(zhì)要求的差距，針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。十一、交流研討1、行業(yè)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)實地走訪、游學(xué)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念、方法或技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)化；2、在公司內(nèi)部學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)外相關(guān)案例，結(jié)合公司實際，以討論形式分析可借鑒的模式或方法并應(yīng)用轉(zhuǎn)化。十二、挑戰(zhàn)性工作公司內(nèi)部將目、前在管理、技術(shù)等方面存在的問題形成案例，設(shè)定主題，組織相關(guān)人員研討，出具解決方案并實施。十三、導(dǎo)師/教練輔導(dǎo)培養(yǎng)除針對校招新員工開展的師帶徒工作，所有成為后備人才的員工都可列入導(dǎo)師帶徒計劃，為每人匹配領(lǐng)域內(nèi)的管理者或者骨干擔(dān)任導(dǎo)師。1、導(dǎo)師價值公司內(nèi)部建立導(dǎo)師制，高中基層管理干部或其他優(yōu)秀目標(biāo)崗位的員工經(jīng)過選拔作為導(dǎo)師，針對后備人才完成管理、技能上的傳幫帶。2、導(dǎo)師管理（1）選擇：公司內(nèi)部的導(dǎo)師通過自薦、他薦或者在新員工入職后以舉行“師徒見面”的形式確定。（2）責(zé)任：導(dǎo)學(xué)關(guān)系正式確定后，培養(yǎng)期內(nèi)后備人才的工作行為、工作結(jié)果及能力發(fā)展情況，導(dǎo)師承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任，將學(xué)員的成長、績效考核結(jié)果作為導(dǎo)師評優(yōu)的依據(jù)。十四、代職培養(yǎng)后備人才在日常工作中依據(jù)集團(tuán)制定的人才發(fā)展計劃，給予不同的崗位或助理、輪值角色體驗，從而實現(xiàn)儲備干部的培養(yǎng)、管理與領(lǐng)導(dǎo)力的提升。層級見習(xí)方向提升方向中高層后備參與公司戰(zhàn)略制定會議，參與公司組織變革會議，參與公司決策過程戰(zhàn)略思維、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力基層后備參與公司重要項目管理過程，在其中承擔(dān)一部分責(zé)任系統(tǒng)規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)、業(yè)績管控核心技術(shù)崗位后備1、參與公司重要項目的實施過程2、知識儲備與實踐經(jīng)驗的鍛煉核心技術(shù)、重要工序、勤奮鉆研、創(chuàng)新、堅持堅韌、積極主動十五、崗位輪換后備人才崗位輪換分為在部門內(nèi)部不同模塊、公司不同部門、分公司/項目之間輪崗，鍛煉其全盤能力。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括目標(biāo)崗位工作各環(huán)節(jié)及職能，著力提升其全方位的管控能力，避免知識、技能、能力的單一性。具體學(xué)習(xí)內(nèi)容由業(yè)務(wù)價值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)安排，并視實際需要做出調(diào)整。輪崗時間根據(jù)各專業(yè)職能性質(zhì)、難度做預(yù)設(shè)安排，具體視實施時間微調(diào)。以下為某崗位后備輪崗實踐基本框架：第四章后備人才的考核與評價十六、培養(yǎng)期考核（一）考核周期考核周期為1-2年，每季度進(jìn)行一次評價（二）關(guān)鍵崗位考核評價維度1、輪崗的實施的工作表現(xiàn)2、研討會組織的主張性建議質(zhì)量及參與度3、培訓(xùn)任務(wù)的達(dá)成及通關(guān)成績4、后備人才培養(yǎng)成功的質(zhì)量5、挑戰(zhàn)性任務(wù)期間的業(yè)績表現(xiàn)6、教練、導(dǎo)師及直線經(jīng)理的綜合評估（三）后備人才考核1、如后備人才培養(yǎng)期間脫產(chǎn)的，按照0.5系數(shù)發(fā)放績效工資，同時簽訂培訓(xùn)協(xié)議，培養(yǎng)期后評估合格者，補(bǔ)發(fā)培養(yǎng)期間剩余績效工資；2、培養(yǎng)期實行輪崗的，由輪崗所在單位考核；3、培養(yǎng)期實行兼職的，由原單位/崗位與兼職單位/崗位各按一定比例實行考核；4、擔(dān)任導(dǎo)師的，績效考核中設(shè)一定權(quán)重為師帶徒指標(biāo)。第五章后備人才的履新、晉升與淘汰十七、實施方式1、各梯隊后備人才，盤點(diǎn)甄選、培養(yǎng)各階段實施完成后，進(jìn)行考核評價，凡考評不合格的后備人才繼續(xù)在原崗位任職，考評合格的人才公司提供履新或晉升的機(jī)會。2、若公司現(xiàn)任各梯隊崗位空缺較少，培養(yǎng)合格的后備人才無法馬上晉升或履新崗位的，公司將參照其能勝任崗位類型與級別，適當(dāng)提升其工資與福利待遇。十八、人才評估評估分為兩類：日常評估和出庫評估。1、日常評估（以職能部門主管舉例）日常評估的綜合分值作為后備人才培養(yǎng)畢業(yè)、參加出庫評估的必要條件，在出庫評估中，占40%評價比例。2、出庫評估依據(jù)公司目前實際，以兩種形式開展出庫評估：崗位競聘、聯(lián)席會議。（1）崗位競聘當(dāng)公司目標(biāo)崗位產(chǎn)生空缺時，由后備人才通過競聘獲得崗位，根據(jù)實際情況設(shè)定評估方式為述職、模擬考試、評價中心等。（2）聯(lián)席會議直接使用真實的業(yè)務(wù)問題，后備人才當(dāng)場回答解決方案，由公司評委現(xiàn)場打分，通過問題解決的能力水平賦分，確定合格人員名單。具體操作步驟如下：十九、履新/晉升與淘汰1、關(guān)鍵崗位后備人才的淘汰數(shù)量，由考核評價的結(jié)果確定。2、關(guān)鍵崗位后備人才崗位履新或晉升的數(shù)量，根據(jù)空缺崗位的實際數(shù)量及考核評價結(jié)果確定。3、任用及薪酬調(diào)整（1）晉升后備人才培養(yǎng)結(jié)束后，如后備崗位空缺，在完成相應(yīng)學(xué)習(xí)計劃并獲得足夠?qū)W時、積分后，通過競聘方式獲取職位，競聘成功后，基層及以上干部由人力資源部發(fā)布任命通知及依據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行薪酬調(diào)整。（2）調(diào)動后備人才培養(yǎng)結(jié)束后，如無縱向晉升職位，在完成相應(yīng)學(xué)習(xí)計劃并獲得足夠?qū)W時、積分后，可通過競聘方式調(diào)動至另一業(yè)務(wù)單元或在職能與業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)換任職，基層及以上干部由人力資源部發(fā)布任命通知及依據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行薪酬調(diào)整。（3）直接任命后備人才培養(yǎng)結(jié)束后，如有新成立的業(yè)務(wù)單元，在完成相應(yīng)學(xué)習(xí)計劃并獲得足夠?qū)W時、積分后，可通過競聘方式獲得職位，人力資源部發(fā)布任命通知依據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行薪酬調(diào)整。4、注意事項（1）對于后備梯隊的建設(shè)，公司董事長、總經(jīng)理在人才選擇、培養(yǎng)、任用管理角度充分介入，最大程度保障后備梯隊機(jī)制與人才任用工作的順利推進(jìn)及評估人才培養(yǎng)的工作質(zhì)量。（2