績效管理體系的建立和實施探討

績效管理體系的建立和實施探討摘要：中煤張家口煤礦機械有限責任公司為激發(fā)職工隊伍的活力，建立精干高效運轉(zhuǎn)的新園區(qū)，借搬入新園區(qū)之際，改進原有的績效管理模式，建立、實施了KPI考核體系。關(guān)鍵詞：KPI考核；績效管理；構(gòu)建原則；實施1KPI考核體系建立的背景公司原有的績效考核模式是通過專項指標考核重點部室和分廠車間來實行扣罰，未對職能部室實行系統(tǒng)地考核，形成了部門分配上的“平均主義大鍋飯”，使各部門形成重個人利益，工作推諉，不關(guān)注企業(yè)的發(fā)展成長。借搬入新園區(qū)之際，公司聘請外部專家，提升人力資源管理力度，建立一套適合新園區(qū)新機制的考核體系。通過推進勞動、人事、分配三項制度改革，激發(fā)職工隊伍的活力，建立精干高效運轉(zhuǎn)的新園區(qū)。2KPI考核體系的建立2.1KPI指標體系構(gòu)建原則2.1.1系統(tǒng)性原則。績效管理要與公司的使命愿景、核心競爭力、中長期戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營目標、部門年度計劃緊密相連，由上到下展開；部門績效指標由公司經(jīng)營指標分解而來，各部門的績效指標之間既相互聯(lián)系又相互制約。2.1.2公開性原則。績效管理過程應體現(xiàn)公開化和透明化，指標的考核標準和評分規(guī)則由公司業(yè)務主管領(lǐng)導、部門領(lǐng)導以及相關(guān)員工共同協(xié)商討論后制定。2.1.3溝通原則。績效管理全過程，考核雙方保持持續(xù)和有效的溝通。2.1.4客觀性原則。考核依據(jù)應符合客觀事實，考核工作以相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎，不得因個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。2.1.5反饋原則?？己瞬块T要及時向考核對象反饋考核結(jié)果，對考核對象提出的疑問做出合理解釋，雙方對考核結(jié)果達成一致意見。2.1.6可行性原則。指標的目標要有挑戰(zhàn)性，既有難度又可實現(xiàn)，既符合企業(yè)的實際情況又具有可操作性；考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本。2.2KPI指標體系設計思路KPI代表部門的核心責任和當期重點工作。首先依據(jù)公司年度發(fā)展目標進行提煉公司級KPI，結(jié)合部門年度工作目標和職能職責提煉部門級KPI，即部門KPI指標庫，從指標庫中選擇最重要的能反映出被考核部門當期業(yè)績的評價指標作為部門考核指標。2.2.1戰(zhàn)略目標梳理。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點工作內(nèi)容，梳理公司具體經(jīng)營目標。2.2.2確定戰(zhàn)略舉措。在確定關(guān)鍵業(yè)績指標過程中，利用平衡計分卡（BSC）對公司戰(zhàn)略進行分解。2.2.3形成公司級KPI。基于戰(zhàn)略舉措提煉公司級KPI。2.2.4形成部門級KPI。結(jié)合魚骨圖法、PDCA法、流程分析法對部門級KPI進行設計。2.2.5選擇KPI指標數(shù)控制在5~8個之間，過多的考核指標容易導致員工分散注意力，同時可能引起考核成本過高。2.2.6設計權(quán)重。每個指標權(quán)重一般不高于40％，不低于5％。過高的權(quán)重易導致員工“抓大頭扔小頭”，對其他與業(yè)績密切相關(guān)的指標不予關(guān)注；過高的權(quán)重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的業(yè)績就會受到很大影響。太低也會對考核得分缺少影響力。權(quán)重一般取5的整數(shù)倍，可簡化計算的難度。2.2.7設計考核標準。設置“底限值”“目標值”“努力值”三個標準。第一，“努力值”設置一個用以激勵公司全力以赴的挑戰(zhàn)性目標，需要全力以赴才有可能實現(xiàn)，達成可能性15%；努力值的確定通?？梢杂眯袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù),或者是提前實現(xiàn)公司幾年規(guī)劃目標的值；努力值設置一般為目標值的100~120%（負相關(guān)為80%~95%），企業(yè)可根據(jù)實際情況靈活制定。第二，“目標值”用來表明對公司完成目標的期望值，達成可能性是50%，可在上年任務完成情況的基礎上提高一些作為目標值；第三，“底限值”是勉強能夠接受的績效最差情況，達成可能性90%，鼓勵即使在基準目標難以實現(xiàn)時，也要盡最大努力，如果低于這個底限值，該項指標得分會影響績效工資。底限值設置一般為目標值的60%~95%（負相關(guān)為120%~100%），企業(yè)可根據(jù)實際情況靈活制定。2.2.8計分規(guī)則。考核指標本著“合情合理、客觀公正”的原則靈活制定考核標準及計分規(guī)則。2.3KPI考核體系的構(gòu)成及考核標準公司各部門KPI指標體系一般按定量指標、定性指標和關(guān)鍵事件三部分內(nèi)容設計，其中定量指標、定性指標兩部分為主要內(nèi)容，總權(quán)重為100%，關(guān)鍵事件為直接加減分項（加分后單位最終分值若超過100分的，按100分計）。2.4部門KPI考核周期及得分計算部門KPI考核分為年度考核和季度考核。年度考核以部門績效承諾書中承諾的年度KPI指標為依據(jù)；季度考核以各季分解的季度KPI指標為依據(jù)，實際計算得分即為本季度該部門KPI考核得分；部門年度最終業(yè)績評價（得分）采用季度考核與年終年度考核相結(jié)合的方式。2.5KPI考核結(jié)果的評定及應用部門季度、年度績效考核評價等級設置為S級（優(yōu)秀）、A級（良好）、B級（合格）、C級（有待改進）和D級（不合格）五個等級，各級別的個數(shù)按納入績效考核體系的部門總數(shù)的一定比例確定，且有最低分數(shù)要求。部門績效考評結(jié)果要與部門領(lǐng)導及員工薪酬掛鉤。部門評定等級即為部門領(lǐng)導綜合績效評價等級，部門員工薪酬也要隨之進行浮動。3KPI考核體系的實施3.1部門KPI實施流程部門季度績效考核實施流程分為六個步驟，具體考核時間、考核內(nèi)容、組織者、參與者等。3.2KPI考核實施過程公司KPI考核經(jīng)歷了三個過程，準備階段：公司選擇聘請外部專家為公司設計KPI績效體系，與各部門溝通、討論、修改考核體系，并進行宣傳培訓；試運行階段：公司在職能部室績效考核中試運行KPI，待比較成熟后開始正式實施；實施階段：與薪酬掛鉤兌現(xiàn)考核結(jié)果，在實施過程中進一步完善考核體系。4KPI考核體系的注意事項4.1宣傳工作應到位前期宣傳工作做不到位，就會給推行工作帶來很大的阻礙。推行前期應將KPI考核體系的設計理念、其科學性、先進性、成熟性等相關(guān)知識進行系統(tǒng)地培訓，對選取KPI指標體系的合理性、可行性進行認真研究。KPI考核主管部門還要與相關(guān)部門就本部門績效指標的設置、計劃指標值的確定、考核數(shù)據(jù)的填報以及可行性等方面進行深入地交流。最終使大部分人足夠認識到KPI，打消員工對推行KPI的懷疑、應付態(tài)度。4.2KPI考核指標應易操作按照KPI指標選取“少而精”的原則，部門選取的5~8項KPI指標應能“解釋被考核部門80%以上的工作量”。設計理念雖好，但實際操作起來卻非常困難。且不說選取的幾項指標能否真正反映出大部分工作量還是一個疑問，就不同的考核人對KPI的認知程度不同、指標考核范圍的界定把握不一，在考核尺度的運用上也會存在很大的差異性。特別是一些定性指標（也包括相當數(shù)量的定量指標，如客戶服務滿意度、事故處理及時率、項目整改完成率等），大多受人為因素影響，主要靠考核人主觀判斷來評價部門工作的好壞，其科學性、客觀性、公正性很容易遭到質(zhì)疑，尤其是一些很難量化指標的職能部門。4.3基礎管理工作要扎實KPI考核要求要有能夠量化的年度計劃指標以及可分解的季度計劃指標值，還要有較為齊全的歷史數(shù)據(jù)以用于設置考核標準。因基礎管理工作薄弱、基礎數(shù)據(jù)缺失，事先不能確定指標值，往往是事后根據(jù)實際完成情