戰(zhàn)略管理經(jīng)典框架體系（匯編）

總結(jié)計劃|工作總結(jié)|商務匯報|競聘述職匯報人：XXX戰(zhàn)略管理經(jīng)典框架體系戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析核心競爭力分析戰(zhàn)略分析PEST五力模型1）競爭對手分析2）競爭性定位3）了解消費者1）有形資源2）無形資源3）組織資源1）研發(fā)能力2）生產(chǎn)管理能力3）營銷能力4）財務能力5）組織管理能力1）它對顧客是否有價值2）它與競爭對手相比是否有優(yōu)勢3）它是否很難被模仿或復制企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)2)經(jīng)濟發(fā)展水平3）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策4）經(jīng)濟的當前狀態(tài)5）其他一般經(jīng)濟條件1）人口因素2）社會流動性3）各階層對企業(yè)的企業(yè)的期望4）消費者心理5）文化傳統(tǒng)6）價值觀1）技術(shù)水平2)技術(shù)力量3）新技術(shù)的發(fā)展1）政府行為2)政府法規(guī)3）政局穩(wěn)定狀況4）路線方針政策5）國際政策法律因素6）各政治利益集團PEST一般宏觀環(huán)境分析--PEST行業(yè)環(huán)境分析—五力模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力潛在進入者供應商替代產(chǎn)品客戶行業(yè)新進者的威脅替代品的威脅客戶議價能力供應商議價能力新進入者的威脅力度很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘的主要因素為：1）規(guī)模經(jīng)濟；2）客戶忠誠度；3）資本金投入；4）轉(zhuǎn)換成本；5）對銷售渠道的使用權(quán)；6）政府政策；7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢。供應商的威脅手段主要有兩類：一是提高供應價格；二是降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。下列因素為提高供應商的議價能力：1）市場中沒有替代品；2）該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本高；3）行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導；4）供應商的產(chǎn)品對客戶非常重要；5）企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量比列很低；6）供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。替代品是指可有其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。如數(shù)碼相機vs傳統(tǒng)相機；MP3vs隨身聽。購買商是指該行業(yè)的客戶或者客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價格買入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個人消費者。同業(yè)競爭者的競爭強度是指現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。取決于如下因素：1）競爭者的數(shù)量；2）行業(yè)增長率；3）行業(yè)的固定成本；4）產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本；5）退出壁壘。經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析即市場分析主要包括：1）競爭對手分析；2）競爭性定位；3）了解消費者競爭對手分析競爭性定位了解消費者1）五力模型中的同業(yè)競爭因素提供了對競爭者的一般了解。但是更重要的是，應當在企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體檔案；2）直接競爭對手，是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務的競爭者；3）分析對手的目的在于建立自身競爭優(yōu)勢，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務水平等。1）并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的；2）競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中都遵循相似戰(zhàn)略的群組被稱為戰(zhàn)略群組；3)只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。1）消費者分析對消費者的主要特征及消費者如何做出購買決定進行描述；2）對消費者的分析從如下方面著手：即消費細分；消費動機以及消費者未滿足的需求；3）消費細分變量包括：用途、地點、價格敏感度、福利要求、企業(yè)類型、客戶觀念和態(tài)度等；4）消費動機分析是關(guān)心消費者的選擇和他們所喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務，消費者的目標以及消費者動機的變化；5）未滿足的需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，同時也表明企業(yè)正面臨的威脅。內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素構(gòu)成1）企業(yè)內(nèi)部因素包括：企業(yè)資源、企業(yè)能力以及核心競爭力；2）其中企業(yè)資源包括：有形資源、無形資源和組織資源；3）企業(yè)能力包括：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力；4）什么是核心競爭力：A）它對顧客有價值；B）它與競爭對手相比有優(yōu)勢；C）它很難被復制或模仿。分析方法評價核心競爭力的方法1）企業(yè)自我評價；2）行業(yè)內(nèi)部比較；3）基準分析（與基準企業(yè)對比）；4）競爭對手的信息。資源審計1）識別企業(yè)目前所擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響；2）資源審計可從如下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財務資源；價值鏈分析1）價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的協(xié)同戰(zhàn)略；2）價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好的安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動；3）價值鏈分析關(guān)注的是

企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動；4）價值鏈分析區(qū)分了五中基本活動和四種輔助活動；其中五種基本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷以及服務；四種輔助活動包括企業(yè)的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。內(nèi)外部環(huán)境分析：SWOT分析優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）內(nèi)部組織外部環(huán)境SWOT分析，內(nèi)部資源能力分析與外部環(huán)境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式2）較復雜的SWOT分析格式優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析：SWOT分析舉例優(yōu)勢（S）認同并遵守公司制度，熱愛學習，力求上進，員工心地無私劣勢（W）薪酬待遇在行業(yè)中偏低，加班較多，導致員工疲憊，企業(yè)文化建設薄弱機會(O）組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整，股份制改造和上市機會SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強化人力資源管理，后備干部的選拔、培養(yǎng)WO戰(zhàn)略聘請管理顧問，大力推進企業(yè)文化建設，建立科學合理的績效考核與薪酬管理威脅（T）技術(shù)人才和熟練共流失，人員素質(zhì)較低ST戰(zhàn)略成立培訓部，通過持續(xù)培訓提升員工素質(zhì)；引入高素質(zhì)人才WT戰(zhàn)略高薪挽留部分人才某公司員工滿意度SWOT分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略目標分解及目標管理公司層戰(zhàn)略目標業(yè)務層戰(zhàn)略目標職能層戰(zhàn)略目標德魯克目標管理基本思想：1）企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則；3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；4）管理人員和工人靠目標來管理，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我管理、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。目標管理過程：制定目標執(zhí)行目標成果評價實行獎懲制定新目標新的循環(huán)目標管理原則：1）總體目標層層分解最終到達個人；2）與目標制定相對應的評價標準，應符合SMART原則：即具體（Specific)、可計量（Measueable）、可行（Attainable）、相關(guān)(Relevant）、定時（Time-based）。1）公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現(xiàn)目標的計劃和行動；公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品貨市場決策；2）業(yè)務單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力；3）職能層戰(zhàn)略則是企業(yè)特定職能部門的運營效率。戰(zhàn)略目標分解目標管理戰(zhàn)略目標—目標分解舉例銷量目標一萬臺A區(qū)2500臺B區(qū)3000臺C區(qū)2500臺D區(qū)2000臺缺口500臺甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口1月2月12月新增客戶10家加強廣告訓練銷售人員強化產(chǎn)品銷路廣告活動電視報紙電臺節(jié)目時段營銷目標營銷戰(zhàn)略組合營銷費用廣告目標投資目標費用目標年度目標…………戰(zhàn)略制定—公司層戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化企業(yè)成長矩陣產(chǎn)品市場現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的相關(guān)多元化非相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略的可選方式：內(nèi)部開發(fā)；兼并收購；戰(zhàn)略聯(lián)盟總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次管理層次公司戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層事業(yè)部門管理層職能部門管理層戰(zhàn)略制定—業(yè)務層戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化集中化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的基礎競爭范圍低成本差異化整體產(chǎn)業(yè)細分市場1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商；2）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的策略；3）集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品（服務）差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)策略財務策略營銷策略研究開發(fā)策略人力資源策略戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略分析（明確企業(yè)的情況）戰(zhàn)略選擇（明確企業(yè)可能發(fā)展的方向）評估其適宜性（戰(zhàn)略邏輯、文化適宜性和研究證據(jù)）篩選評估可行性及可接受性（投資回報、風險、股東期望和可行性）戰(zhàn)略選擇外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施組織調(diào)整調(diào)動資源管理變革調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)務流程調(diào)整權(quán)責關(guān)系信息資源技術(shù)資源人力資源財務資源診斷變革環(huán)境確定管理風格確定變革職責熟練掌握組織理論與設計及實務熟練掌握企業(yè)全套內(nèi)部控制流程與組織架構(gòu)相對應外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略控制基礎性工作1）經(jīng)營匯報：以每周和各任務的關(guān)鍵節(jié)點為單位對執(zhí)行進程進行監(jiān)控；要求各業(yè)務單位提交，可編制《經(jīng)營周報》；2）經(jīng)營月報：包括經(jīng)營分析與下階段工作部署；經(jīng)營分析應定期(每月)提交戰(zhàn)略推進進度報告(進度、原因分析、改進建議）；下階段工作安排主要是下一周期的工作任務；3)季度戰(zhàn)略研討會。平衡計分卡財務指標客戶層面內(nèi)控層面學習與成長1）平衡計分卡一方面通過財務視角保持對短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面可明確解釋獲得卓越的長期財務和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素；2）平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡、結(jié)構(gòu)指標與動因指標的平衡。要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？為了達到財務目標，我們應對客戶展示什么？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？財務學習與成長內(nèi)部業(yè)務流程客戶愿景與目標戰(zhàn)略控制—平衡計分卡框架財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率收入增長價格質(zhì)量時間功能伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務特征關(guān)系形象運營管理客戶管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會流程管理人力資本信息資本組織資本因果關(guān)系界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的邏輯鏈條客戶價值主張明晰創(chuàng)造客戶價值的條件價值創(chuàng)造流程界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為客戶和財務成果的流程將資產(chǎn)和作業(yè)分組界定與價值創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致且有機融合的無形資產(chǎn)++戰(zhàn)略控制—平衡計分卡應用舉例（戰(zhàn)略地圖）長期股東價值長期股東價值現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化增加收入機會提高客戶價值競爭性價格最低總成本質(zhì)量上乘購買快速及時良好的選擇開發(fā)供應商關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品和服務向客戶分銷管理風險更低的獲得成本適時送貨高質(zhì)量供應供應商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進加工周期固定資產(chǎn)利用率營運資本效率更低的服務成本反應迅速的送貨時間提高質(zhì)量財務風險經(jīng)營風險技術(shù)風險質(zhì)量管理和流程改進技能促進流程改進的技術(shù)持續(xù)改進文化人力資本信息資本組織資本財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面戰(zhàn)略控制—平衡計分卡應用舉例目標指標關(guān)鍵行動責任人考核時間實際完成情況原因分析改進措施降低生產(chǎn)產(chǎn)品和服務的成本關(guān)鍵運營流程的作業(yè)成本；單位產(chǎn)出的成本（生產(chǎn)相似產(chǎn)品的組織）；營銷、銷售、分銷和管理費用占總成本百分比。持續(xù)改進流程持續(xù)改進流程的數(shù)量；減少無效或不增值流程的數(shù)量；每百萬件產(chǎn)品缺陷率；合格率、報廢和廢品率；檢查和測試成本；質(zhì)量總成本（預防、評價、外部失?。└倪M流程反應程度周轉(zhuǎn)期（從生產(chǎn)開始到產(chǎn)品完工）；加工時間（產(chǎn)品實際被加工的時間）；加工效率（加工時間占周轉(zhuǎn)期的比率）提高固定資產(chǎn)利用率生產(chǎn)能力利用百分比；設備可靠性（可用于生產(chǎn)的時間的比率）；故障次數(shù)或百分比；靈活性（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務的流的范圍）。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略的滾定修訂12345五年戰(zhàn)略規(guī)劃12345信息反饋測量誤差修訂新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃THANKYOUVERYMUCH

e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A年度考核體系設計方案e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A圍而不破：績效工具困局績效“光明頂”KPIBSCEVABLM/BEM/PBC流程績效項目績效OKR360評估積分制精益績效e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A機制建設的重要性所謂的企業(yè)持續(xù)成長不外乎這些看得見的指標的比較，即市場份額，市場地位，規(guī)模和盈利能力等，這些都可稱為業(yè)務業(yè)務的背后是什么？是運營，人力資源，財務體系，價值鏈體系等，這些都可以稱為管理管理的背后是什么？是治理，分權(quán)，組織，激勵等，這些都可以稱為機制機制的背后是企業(yè)建立百年老店的正確價值觀和領(lǐng)導能力一個重要命題：

要想企業(yè)成長必須從根子上找原因----你的機制建設對了嗎？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A機制建設的重要性產(chǎn)品的成功不等于企業(yè)的成功企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功企業(yè)的成功=機制的有序程度以及維持機制有序的能力企業(yè)成功步驟個人（創(chuàng)業(yè)者）創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品成功市場地位，規(guī)模盈利支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定的組織完善公司治理推動一批專業(yè)的經(jīng)理人持續(xù)創(chuàng)造出新的更多更好的產(chǎn)品擁有更大的市場份額不斷應對市場變化作出正確的市場決策不斷完善組織和治理機制123458679企業(yè)家個人的成功帶動組織的成功（組織因個人而偉大）組織的成功帶動更多職業(yè)經(jīng)理人的成功（個人因組織而偉大）e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A什么是好機制？1個能夠讓人盡其才，物盡其用，貨盡其流的機制就是好機制METEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1個“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放權(quán)，什么都有序”的機制就是好機制SOMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1個“組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機制就是好機制OMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMTABOUTYOUR一個企業(yè)，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機制就會有更好的表現(xiàn)，這就是好機制e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績效管理

≠

績效機制04030102Reward&RecognizePerformancereviewperformanceestablishPerformance&developementPlanfacilitateperformance公司戰(zhàn)略制定公司、部門、個人績效目標反復溝通建立共識績效計劃觀察與記錄中期評估指導與反饋績效監(jiān)控/輔導公司績效評估部門績效評估個人績效評估溝通、共識績效評估薪酬激勵職務調(diào)整績效改進培訓發(fā)展考核結(jié)果應用績效管理（PDCA閉環(huán)）價值價值創(chuàng)造價值評估價值分配績效機制（三大部分）誰創(chuàng)造了價值？用什么評估價值的大??？按價值分配的原則是什么？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績效管理的一般框架績效管理總則績效指標設計績效考核與反饋短期激勵目的原則機構(gòu)范圍公司指標設計部門指標設計考核者選擇考核周期績效工資發(fā)放薪酬調(diào)整個人指標設計考核結(jié)果處理超額激勵e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績效機制的內(nèi)容價值創(chuàng)造價值評價價值分配回答聚焦背后“誰創(chuàng)造了價值”“用什么評價價值大小”“按價值分配的原則是什么”核心部門/崗位核心人才管理工具工作模式與內(nèi)容升官短中長期激勵發(fā)財…….熟悉業(yè)務任職資格體系

（滿足何種條件稱之為核心人才）績效管理與考核體系職位職級體系（崗位體系）薪資/激勵體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A員工職業(yè)發(fā)展生涯機制個人發(fā)展目標組織發(fā)展目標職業(yè)發(fā)展目標員工個人需要追求自我實現(xiàn)自我適應評價未來職務設計生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)成長組織發(fā)展需要有效活用人才把握人生需要動向?qū)崿F(xiàn)量才實現(xiàn)目標計劃性人才培養(yǎng)掌握生產(chǎn)經(jīng)營重點人個不斷成長企業(yè)不斷成長企業(yè)生涯管理發(fā)展過程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A某上市公司職級發(fā)展雙通道體系案例技能水平由公司培訓學院根據(jù)職位族設計技能試卷，進行考試T1-T3T4-T6T7-T9T10-T12T13-T15M1-M3M4-M6M7-M9職級晉升標準硬件條件評定標準工齡學歷績效能力素質(zhì)技能水平8年以上本科90分以上9.8分以上9分以上6年以上本科85分以上9-9.8分8-9分4年以上本科80分以上8.5-9分7.5-8分2-3年本科70分以上8-8.5分6.5-7.5分2年以下本科——————案例H公司建立了含管理通道和專業(yè)通道的職級發(fā)展“雙通道”體系，從制度上保證了員工在職業(yè)發(fā)展過程中有多條職業(yè)發(fā)展路徑可供選擇。

高層管理者中層管理者基層管理者權(quán)威專家/資深專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理發(fā)展通道專業(yè)發(fā)展通道雙通道員工職級發(fā)展體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A職類管理(M)技術(shù)（T)銷售(S)專業(yè)(P)操作(O)職級職等管理序列職銜技術(shù)序列職銜銷售序列職銜專業(yè)序列職銜操作序列職銜AL-13董事長/總裁

L-12副總裁

BL-11總經(jīng)理

L-10副總經(jīng)理總工程師銷售總經(jīng)理

CL-9總監(jiān)高級工程師銷售總監(jiān)高級專員/高級工程師

L-8經(jīng)理/副經(jīng)理

DL-7主管中級工程師銷售經(jīng)理中級專員/中級工程師高級技師L-6EL-5組長初級工程師業(yè)務員專員/工程師/秘書技師L-4FL-3

助理工程師業(yè)務助理助理專員高級技工L-2

技術(shù)員文員技工GL-1

操作員職位職級體系示例e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵體系生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求薪酬基本工資短期浮動工資特別獎勵延遲薪酬長期激勵計劃職業(yè)發(fā)展工作內(nèi)容的意義有挑戰(zhàn)性的工作任務職業(yè)發(fā)展晉升學習培訓機會福利法定及公司福利繼續(xù)教育資助工作、生活平衡計劃額外津貼彈性福利企業(yè)文化領(lǐng)導風格被尊重、被認可信任協(xié)助的同事信息及時充分溝通工作環(huán)境安全健康全面激勵體系馬斯洛需求層次理論e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵體系3P-1M薪酬模型職位(Position)工作績效Performance人Person市場（Market)對什么付薪：付給誰、怎么付-基于市場導向的3P-1M模型3P+1M薪酬支付理念：以能力為主的付薪理念和以績效為主的付薪理念，以市場為主的付薪理念e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵體系薪酬體系設計原則戰(zhàn)略導向原則相對公平原則激勵有效原則外部競爭原則經(jīng)濟性原則合法性原則e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績效管理與考核體系運用戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡清晰地描述并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)路徑，制定明確的指標，確保企業(yè)和部門目標的合理性。借助計劃管理分解行動計劃，確保企業(yè)各部門、個人圍繞企業(yè)目標開展工作。充分利用績效面談與經(jīng)營分析等過程管理手段保障企業(yè)高目標的持續(xù)實現(xiàn)。企業(yè)遠景財務層面客戶層面內(nèi)部運營層面學習與成長層面從財務角度對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析對企業(yè)客戶進行界定分析核心流程與運營環(huán)節(jié)分析企業(yè)能力建設分析戰(zhàn)略目標匯總、因果關(guān)系分析形成企業(yè)層面戰(zhàn)略地圖形成企業(yè)平衡計分卡向下分解形成部門績效責任書企業(yè)戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡編制流程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績效管理與考核體系步驟方法一、列舉指標采用頭腦風暴、盡可能列出衡量戰(zhàn)略主題的指標二、篩選指標按以下維度進行篩選：重要性：是否能夠有效的衡量戰(zhàn)略目標，是否能驅(qū)動所期望的行為衡量性：是否具備數(shù)據(jù)基礎，結(jié)果是否可測量，測量成本如何管控性：便于管控，對被考核者公平，合理聚焦性：各戰(zhàn)略主題爭取只設一個關(guān)鍵性指標，如果不止一個，則選擇最能傳達其意義的指標三、確定指標聚焦指標，建立與戰(zhàn)略地圖最匹配的指標體系戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵績效指標篩選e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22