關(guān)于模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告【八篇】

關(guān)于模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告【八篇】模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告篇3

一、群體決策的定義。

群體決策，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人對(duì)一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個(gè)成員對(duì)這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結(jié)起來(lái)選定一個(gè)最終決策方案的過程。

二、決策的有效性

決策的有效性是指決策實(shí)施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認(rèn)可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應(yīng)該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時(shí)間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應(yīng)該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務(wù)決策問題，職責(zé)明確很關(guān)鍵，則應(yīng)該采用個(gè)體決策。

三、群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性

決策群體的全面活動(dòng)可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構(gòu)成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應(yīng)，縮小負(fù)面效應(yīng)，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容。群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

（1）合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務(wù)知識(shí)，包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)和專業(yè)管理知識(shí)，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學(xué)和創(chuàng)造學(xué)等綜合學(xué)科的知識(shí)。

（2）合理的能力結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)現(xiàn)代決策的需要，決策群體無(wú)疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結(jié)構(gòu)。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類。

（3）合理的年齡結(jié)構(gòu)。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應(yīng)有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢(shì)，又可彌補(bǔ)其相應(yīng)的缺陷和不足。

四、群體決策方法的有效性

組織在進(jìn)行決策前應(yīng)該詳細(xì)分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結(jié)合決策方法的優(yōu)勢(shì)與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。

（1）頭腦風(fēng)暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢(shì)是決策形成的速度相對(duì)較快，確保最終形成的決策融入了共識(shí)；增加每個(gè)人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復(fù)雜，意見不易統(tǒng)一；在會(huì)議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來(lái)，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機(jī)密性和技術(shù)含量較高或者是專業(yè)性強(qiáng)就不適于使用此法。

（2）德爾菲法。這種方法具有一定實(shí)用性和科學(xué)性，可以避免會(huì)議討論時(shí)由于害怕權(quán)威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時(shí)也可以使大家發(fā)表的意見較快達(dá)成一致，參加者更易接受結(jié)論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測(cè)結(jié)果因個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而變，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析；過程相對(duì)復(fù)雜，花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢(shì)預(yù)測(cè)，影響預(yù)測(cè)事件的因素很多，主觀因素對(duì)預(yù)測(cè)的影響較大就應(yīng)該選擇德爾菲法進(jìn)行決策。

（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標(biāo)決策問題。由于組成群體的成員可能對(duì)所要解決的問題抱有各自的目標(biāo)，這種目標(biāo)上的差異會(huì)給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達(dá)成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個(gè)成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設(shè)法找出一種行動(dòng)方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達(dá)成了比較一致的群體意見。

五、群體決策執(zhí)行的有效性

再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，多無(wú)異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個(gè)群體決策程序中非常重要。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告篇4

實(shí)訓(xùn)在不知不覺中就結(jié)束了，我感覺自己還有好多東西要學(xué)，還有好多的東西不懂呢！這是我大學(xué)以來(lái)第三次實(shí)訓(xùn)，每次實(shí)訓(xùn)我都感覺學(xué)到了好多東西！因?yàn)槭且惶斓酵淼牟婚g斷訓(xùn)練，所以記的會(huì)非常牢固。不像平時(shí)上課，每上兩次的理論課卻只有45分鐘的實(shí)際操作。在課上，有老師在前面演示我們都還能跟著做，可輪到我們獨(dú)立完成的時(shí)候，因?yàn)閷?shí)際操作的少，早就忘光了!我很感謝學(xué)校有實(shí)訓(xùn)這樣的安排，把我們這一學(xué)期學(xué)的東西系統(tǒng)的集中的進(jìn)行訓(xùn)練，對(duì)我們計(jì)算機(jī)水平的提高發(fā)揮著重要作用！還要感謝我們的竇老師，竇老師很溫柔，也很有耐心，即使老師講了很多遍的問題，我們不會(huì)，老師還是會(huì)走進(jìn)我們給我們耐心的指導(dǎo)，還給我們講一些學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的方法，讓我們知道自己在哪方面不足，需要加強(qiáng)，也讓我們了解到哪些需要認(rèn)真的學(xué)習(xí)，那些是重點(diǎn)，不是沒有方向的亂學(xué)一通，什么也學(xué)不好！

經(jīng)過這次的實(shí)訓(xùn)，我真真確確的感受到了計(jì)算機(jī)在我們生活中工作中的運(yùn)用，這些軟件、程序能讓我們提高工作的效率，更直觀更便捷的切入主題。這次我們學(xué)習(xí)的是數(shù)據(jù)路的原理及應(yīng)用的各方面知識(shí)，由老師帶著我們不斷操作。accesss能有效的組織、管理和共享數(shù)據(jù)庫(kù)信息，能把數(shù)據(jù)庫(kù)信息與wep結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)信息的共享。同實(shí)，access概念清晰，簡(jiǎn)單易學(xué)、實(shí)用是適合企業(yè)管理人員、數(shù)據(jù)庫(kù)管理員使用的首選。我覺得學(xué)習(xí)了這個(gè)，對(duì)我參加工作后制表、創(chuàng)建查詢、數(shù)據(jù)分析和材料演示都有很大的作用，這樣，我們能更清楚的了解信息并進(jìn)行分析。當(dāng)然，在學(xué)習(xí)的過程中并不是一帆風(fēng)順的，在這之中，因?yàn)橐僮鞯臇|西很多，有時(shí)錯(cuò)一步，后面的結(jié)果就無(wú)法顯示，而自己的計(jì)算機(jī)又太差，根本檢查不出來(lái)是哪里出了錯(cuò)！這時(shí)候，老師都會(huì)耐心的過來(lái)幫助我，我很感謝竇老師也很感謝學(xué)校能安排這么優(yōu)秀的竇老師來(lái)教我們!只是，我們太頑皮，有很多東西老師講了我們也沒能記住，我想在此說(shuō)一句：老師，您辛苦了，下學(xué)期我們一定認(rèn)認(rèn)真真的好好學(xué)！

一個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)課很快結(jié)束了，我發(fā)現(xiàn)我對(duì)計(jì)算機(jī)有了新的認(rèn)識(shí)，以前只知道玩游戲、娛樂和簡(jiǎn)單的應(yīng)用。通過這次的實(shí)訓(xùn)，我了解到，要真真正正的掌握計(jì)算機(jī)程序還不是一件簡(jiǎn)單容易的事兒，但真正掌握后，它帶個(gè)我們的將是無(wú)窮的便捷與科技，我喜歡高端便捷的生活。我希望我能做計(jì)算機(jī)這個(gè)萬(wàn)能機(jī)器人的主人而不是奴隸，我會(huì)努力加油的!感謝學(xué)校，感謝老師給我的幫助，讓我的思想、技能又上了一個(gè)臺(tái)階！感謝!加油！

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告篇5

這次實(shí)習(xí)，除了讓我對(duì)商業(yè)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)有了一定了解，并且能進(jìn)行基本操作外，我覺得自己在其他方面的收獲也是挺大的。作為一名一直生活在單純的大學(xué)校園的我，這次的實(shí)習(xí)無(wú)疑成為了我踏入社會(huì)前的一個(gè)平臺(tái)，為我今后踏入社會(huì)奠定了基礎(chǔ)。

首先，我覺得在學(xué)校和單位的很大一個(gè)不同就是進(jìn)入社會(huì)以后必須要有很強(qiáng)的責(zé)任心。在工作崗位上，我們必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，要對(duì)自己的崗位負(fù)責(zé)，要對(duì)自己辦理的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。如果沒有完成當(dāng)天應(yīng)該完成的工作，那職員必須得加班；如果不小心出現(xiàn)了錯(cuò)誤，也必須負(fù)責(zé)糾正。

其次，我覺得工作后每個(gè)人都必須要堅(jiān)守自己的職業(yè)道德和努力提高自己的職業(yè)素養(yǎng)，正所謂做一行就要懂一行的行規(guī)。在這一點(diǎn)上我從實(shí)習(xí)單位同事那里深有體會(huì)。比如，有的事務(wù)辦理需要工作證可能是自己認(rèn)識(shí)的人，他們也會(huì)要求對(duì)方出示證有所微詞時(shí)，他們也總是耐心的解釋為什么必須得這么做?，F(xiàn)在商業(yè)企業(yè)已經(jīng)納入正規(guī)化管理，所以職員的工作態(tài)度問題尤為重要，這點(diǎn)我有親身感受。

最后，我覺得到了實(shí)際工作中以后，學(xué)歷并不顯得最重要，主要看的是個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和交際能力。任何工作，做得時(shí)間久了是誰(shuí)都會(huì)做的，在實(shí)際工作中動(dòng)手能力更重要。

因此，我體會(huì)到，如果將我們?cè)诖髮W(xué)里所學(xué)的知識(shí)與更多的實(shí)踐結(jié)合在一起，用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)真理，使一個(gè)本科生具備較強(qiáng)的處理基本實(shí)務(wù)的能力與比較系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)，這才是我們實(shí)習(xí)的真正目的。

很感謝實(shí)習(xí)單位給我這個(gè)這么好的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，讓我學(xué)習(xí)很多、成長(zhǎng)很多、收獲很多。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告篇6

頭腦風(fēng)暴法又稱腦力激蕩法，最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用，從美國(guó)推廣到全球，成為人們發(fā)明創(chuàng)造與改善活動(dòng)的法寶。這是一種利用小組活動(dòng)，大量激發(fā)與搜集創(chuàng)意思考的有效方法。組織可以通過頭腦風(fēng)暴法發(fā)掘群體中原本深藏不露或潛在的主意與點(diǎn)子，以保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴法的適用場(chǎng)景：

面對(duì)個(gè)體難以解決的疑難問題時(shí)；

面對(duì)跨專業(yè)的疑難問題時(shí)；

面對(duì)跨職能的疑難問題時(shí)；

面對(duì)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法解決的疑難問題時(shí)；

面對(duì)重大或重要決策時(shí)。

開好頭腦風(fēng)暴會(huì)并不是一件容易的事情，需要從九個(gè)方面入手。

一、議題選擇

議題是需要解決的疑難問題或難以決策的事項(xiàng)，為議題找答案是頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的。議題的選擇應(yīng)注意：

1.從平日懸而未決的問題著手。議題必須與參與者的層次和關(guān)心程度相匹配，以參與者一直期待解決的問題為最佳。

2.有些議題比較復(fù)雜，討論時(shí)無(wú)從下手或容易泛泛而談，因此應(yīng)將一個(gè)復(fù)雜議題拆解為若干個(gè)小主題，使參與者能夠聚焦。

3.議題的內(nèi)涵應(yīng)該明確，不能模棱兩可、似是而非。

二、人員選擇

頭腦風(fēng)暴會(huì)的參與者應(yīng)選擇熟悉流程的專業(yè)人員，包括利益相關(guān)者，議題所涉及的部門、職能、層級(jí)均應(yīng)有代表參加。

人數(shù)可根據(jù)需要而定，一般為5～11人比較適宜。人數(shù)過少，不能充分覆蓋不同部門、職能、層級(jí)思考的角度；與會(huì)人數(shù)過多，容易因雜生亂。

三、會(huì)議時(shí)間

頭腦風(fēng)暴會(huì)的時(shí)間不宜過長(zhǎng)，建設(shè)一個(gè)小主題的討論時(shí)間為20～60分鐘，一個(gè)議題可拆分為多個(gè)小主題進(jìn)行討論。

四、人員角色

▌引導(dǎo)員：負(fù)責(zé)引導(dǎo)、激發(fā)、鼓勵(lì)參與者思考并發(fā)表意見，控制現(xiàn)場(chǎng)節(jié)奏與氛圍，營(yíng)造自由奔放、相互尊重、相互啟發(fā)的氛圍，并將參與者的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)。

▌主持人：召集、主持會(huì)議，圍繞主題鼓勵(lì)參與者發(fā)言。

主持人應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.嚴(yán)禁批評(píng)或評(píng)價(jià)他人意見；

2.追求數(shù)量，意見越多越好；

3.保證參與者能夠看到所有人的意見，可以在白板寫下所有改善建議，并借此激發(fā)大家更多新點(diǎn)子；

4.激發(fā)參與者提出各種奇思妙想；

5.取長(zhǎng)補(bǔ)短，鼓勵(lì)參與者對(duì)他人已提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充或進(jìn)一步發(fā)散。

主持人須知：

在參與者發(fā)言氣氛相當(dāng)熱烈時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)許多違背會(huì)議原則的現(xiàn)象，如起哄或嘲笑別人的想法、公開評(píng)論他人點(diǎn)子等情況，此時(shí)主持人應(yīng)當(dāng)立即制止。主持人應(yīng)帶領(lǐng)與會(huì)人員圍繞會(huì)議議題，每次只討論一個(gè)方面。這是平行思考，有利于提高會(huì)議效率。一些參與者會(huì)時(shí)不時(shí)偏離主題，主持人應(yīng)禮貌地將其發(fā)言拉回主題。為避免參與者疲勞而產(chǎn)生厭倦情緒，主持人應(yīng)控制好時(shí)間。會(huì)議結(jié)束時(shí)，主持人表示感謝并鼓勵(lì)大家。

▌?dòng)涗泦T：負(fù)責(zé)將大家的點(diǎn)子忠實(shí)地記錄下來(lái)。

記錄員須知：

1.記錄員應(yīng)依照發(fā)言順序編號(hào)記錄點(diǎn)子內(nèi)容，在發(fā)言含糊不清時(shí)，可向發(fā)言者確認(rèn)，如發(fā)言內(nèi)容過長(zhǎng)僅記錄要點(diǎn)即可。記錄要字跡清晰，版面整潔。

2.嚴(yán)格忠于發(fā)言者的內(nèi)容記錄，避免遺漏、誤解、擅自詮釋。

3.注意記錄的分類整理。為了不約束發(fā)言者的思維，記錄時(shí)不要分類，可在會(huì)議結(jié)束后對(duì)記錄進(jìn)行分類整理，必要時(shí)可與具備專業(yè)知識(shí)的專家組從可行性、緊急性、應(yīng)用效果、投資回報(bào)率等多個(gè)角度進(jìn)行篩選，以選擇最恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)子。由于用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出來(lái)的點(diǎn)子大部分都只是一種提示，極少可以直接解決問題，因此，整理、補(bǔ)充和完善工作尤為重要。

優(yōu)秀的管理者可以既是主持人，又是引導(dǎo)員。當(dāng)這兩種角色合二為一時(shí)，會(huì)議效率會(huì)更高。頭腦風(fēng)暴會(huì)導(dǎo)入初期，外聘顧問師擔(dān)任引導(dǎo)員是非常必要的。

五、場(chǎng)地與器材準(zhǔn)備

會(huì)議場(chǎng)所：應(yīng)選擇獨(dú)立的會(huì)議屋，避免干擾；

會(huì)議器材：白板、投影儀等；

會(huì)場(chǎng)布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發(fā)言記錄，座位安排應(yīng)以“凹”字形為佳。

六、會(huì)議原則

1.禁止評(píng)論他人點(diǎn)子的好壞；

2.天馬行空的想象最受歡迎；

3.重?cái)?shù)量不重質(zhì)量，為了激發(fā)靈感，可以提出任何想法；

4.鼓勵(lì)利用他人的點(diǎn)子加以想象、變化、組合等，以激發(fā)更多、更新的靈感；

5.會(huì)前集體上交手機(jī)，不準(zhǔn)參與者私下交流，以免分神或打斷別人的思考。

七、會(huì)議流程（頭腦風(fēng)暴會(huì)引導(dǎo)路徑）

根據(jù)不同的議題制定適合的會(huì)議流程，流程可以參照下圖的引導(dǎo)路徑。頭腦風(fēng)暴會(huì)通常以小組活動(dòng)的方式進(jìn)行，一次會(huì)議可以是一個(gè)議題或多個(gè)小議題，小組活動(dòng)則根據(jù)需要多次進(jìn)行。以下引導(dǎo)路徑中需要多次小組活動(dòng)：

1.活動(dòng)前報(bào)告。主持人可以請(qǐng)問題主人提前準(zhǔn)備一份專題報(bào)告來(lái)介紹需要解決的問題。問題主人報(bào)告時(shí)應(yīng)選擇白帽思維，盡可能呈現(xiàn)事實(shí)，輔助實(shí)物樣品、數(shù)據(jù)等呈現(xiàn)議題內(nèi)容，不要對(duì)議題內(nèi)容進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，避免形成先入為主的情形，影響參與者思維的發(fā)散。

2.SDA項(xiàng)目。根據(jù)議題進(jìn)行第一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，確定關(guān)鍵主題SDA項(xiàng)目。

3.目標(biāo)/對(duì)標(biāo)。目標(biāo)需要拆解成目標(biāo)清單，盤點(diǎn)現(xiàn)狀，將現(xiàn)狀與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，輸出問題點(diǎn)清單。

4.問題點(diǎn)。對(duì)問題點(diǎn)清單進(jìn)行層別歸類歸納，輸出關(guān)鍵問題點(diǎn)。

5.改善對(duì)策。針對(duì)關(guān)鍵問題點(diǎn)，逐個(gè)進(jìn)行原因分析，進(jìn)行又一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，輸出改善對(duì)策。

6.優(yōu)先排序ABC。對(duì)這些改善對(duì)策進(jìn)行排序，輸出優(yōu)先措施排序ABC。

7.歸納分類。將行動(dòng)措施拆解成子行動(dòng)和實(shí)施步驟，再進(jìn)行歸納分類，制定甘特圖，便于統(tǒng)籌策劃，分步實(shí)施，協(xié)同推進(jìn)。

8.改善措施與問題點(diǎn)/評(píng)判。將改善措施與前面識(shí)別的問題點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查、評(píng)判，“效果達(dá)到預(yù)期Yes”或者“措施經(jīng)實(shí)施驗(yàn)證-證實(shí)”；轉(zhuǎn)入下一步，“效果沒有達(dá)到預(yù)期No”或者“措施經(jīng)實(shí)施驗(yàn)證-證偽”；回到改善對(duì)策這一步，重新檢討改善對(duì)策。

9.改善總結(jié)/改善專案。對(duì)取得預(yù)期效果的專項(xiàng)措施進(jìn)行改善總結(jié)，以PPT的形式輸出改善專案?？偨Y(jié)的過程是一個(gè)復(fù)盤的過程，是團(tuán)隊(duì)提升的增值過程。同時(shí)，PPT作為知識(shí)加以沉淀、累積，便于內(nèi)部學(xué)習(xí)、復(fù)制推廣。

10.達(dá)成目標(biāo)。盡可能召集更多的參與者，在會(huì)上分享改善專案PPT，評(píng)委評(píng)價(jià)達(dá)成目標(biāo)的程度，以及專案的創(chuàng)新性、難易程度、可復(fù)制性、有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值等，給予改善團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)重形式輕物質(zhì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)改善熱情。

11.結(jié)案。將改善過程和總結(jié)輸出內(nèi)容整理成標(biāo)準(zhǔn)文件存檔，并在內(nèi)部組織復(fù)制推廣。

八、實(shí)施要點(diǎn)

1.相互激發(fā)。為了讓參與者相互激勵(lì)，引發(fā)靈感的連鎖反應(yīng)，應(yīng)督促參與者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來(lái)，并要求他們?cè)诟髯园l(fā)言前將內(nèi)容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上，可以讓他人產(chǎn)生更多聯(lián)想。

2.發(fā)言順序。當(dāng)需要不同層級(jí)的人員參會(huì)時(shí)，主持人應(yīng)注意發(fā)言順序，安排低職級(jí)的人員先發(fā)言、高職級(jí)的人員后發(fā)言。如果高職級(jí)人員（無(wú)論技術(shù)職級(jí)還是管理職級(jí)）先發(fā)言時(shí)，會(huì)習(xí)慣性帶上結(jié)論性與專業(yè)性意見，其權(quán)威會(huì)無(wú)意識(shí)地壓制低職級(jí)人員。低職級(jí)人員先發(fā)言，一方面可以使他們更放得開，另一方面他們會(huì)陳述一些管理層往往沒有注意到的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)對(duì)分析問題十分有利。

3.發(fā)散與聚焦有序進(jìn)行。發(fā)散時(shí)，參與者發(fā)言應(yīng)自由奔放，多多益善；聚焦時(shí)，主持人應(yīng)組織大家先澄清，再歸類，再概括，再抽象。發(fā)散時(shí)，不可澄清與質(zhì)疑，否則背離自由奔放的原則；聚焦時(shí)，組合采用層別法、流程圖和邏輯樹進(jìn)行歸類與概括總結(jié)。發(fā)散與聚焦是一個(gè)有序的過程，通過如下案例來(lái)演繹這一過程。

案例：依設(shè)定目標(biāo)，對(duì)照現(xiàn)狀找問題及改善措施。

第一步：對(duì)標(biāo)。對(duì)比現(xiàn)狀和目標(biāo)。

第二步：發(fā)散。頭腦風(fēng)暴過程中將流程圖與邏輯樹組合使用。

情形一：流程型主題，將流程步驟確定下來(lái)，頭腦風(fēng)暴找問題。

情形二：非流程型主題，用邏輯樹拆解，通過頭腦風(fēng)暴找到解決方法。將復(fù)雜問題拆解成元問題，即初始問題。復(fù)雜問題是一個(gè)概念，元問題可以直接采取糾正措施，拆解才是關(guān)鍵。

第三步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴在流程或樹形分解中找出具體問題點(diǎn)，通過“發(fā)散—聚焦”的閉環(huán)，輸出問題清單。

第四步：針對(duì)問題點(diǎn)，再“發(fā)散—聚焦”，完成又一個(gè)閉環(huán)，輸出改善建議。

再發(fā)散。充分發(fā)散收集到的點(diǎn)子，再投票篩選。

再聚焦。對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行歸類匯總，并形成行動(dòng)要點(diǎn)。

第五步：歸納總結(jié)。檢討改善方案能否解決全部問題，如不能，則根據(jù)需要再進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)，找新方案。

第六步：確定改善執(zhí)行優(yōu)先順序，輸出行動(dòng)清單。

第七步：將行動(dòng)清單制成甘特圖。

九、管理工具與方法

頭腦風(fēng)暴會(huì)過程中會(huì)用到一些管理工具與方法，在此羅列清單如下：層別法、過程方法與流程圖、系統(tǒng)方法、邏輯樹、5WHY法、小組活動(dòng)、垂直思考、水平思考、麥肯錫思維。

頭腦風(fēng)暴法從初學(xué)到領(lǐng)悟，再到習(xí)慣性應(yīng)用，需要較長(zhǎng)的過程。這是管理邏輯的重要組成部分。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告篇7

（一）基于企業(yè)內(nèi)部與外部的視角談可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股

1、內(nèi)部視角

對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)：應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否即將履行義務(wù)以及履行義務(wù)的類型來(lái)選擇將優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下三種情況進(jìn)行不同的選擇：1.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)不會(huì)履行相應(yīng)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時(shí)候，其公允價(jià)值變動(dòng)應(yīng)計(jì)入其他綜合收益。2.當(dāng)企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時(shí)，其公允價(jià)值變動(dòng)也應(yīng)當(dāng)計(jì)入其他綜合收益。以上兩種情況在實(shí)際發(fā)生時(shí)，優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)其實(shí)是不會(huì)影響到企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)的也不會(huì)影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時(shí)，其公允價(jià)值變動(dòng)應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會(huì)影響到當(dāng)期的利潤(rùn)以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會(huì)計(jì)實(shí)質(zhì)重于形式的要求也讓財(cái)務(wù)報(bào)表信息的披露更近符合企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。

2、外部視角

按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)說(shuō)，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)實(shí)在稅前列支并且影響當(dāng)期損益的。那么對(duì)于外部信息使用者來(lái)說(shuō)，首先在對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)財(cái)報(bào)以及各項(xiàng)數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對(duì)企業(yè)做價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)的影響。另外，按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)，如果將來(lái)允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益的話勢(shì)必會(huì)給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應(yīng)當(dāng)時(shí)刻警惕防止不小心掉入陷阱當(dāng)中。

（二）從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)到企業(yè)實(shí)際

1、由行政開支看股權(quán)激勵(lì)

從招股說(shuō)明書以及小米集團(tuán)2018年年報(bào)來(lái)看，公司從2015年開始就一直在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，2018年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示：

小米在2018年年報(bào)中有說(shuō)到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎(chǔ)的薪酬所致。由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要擴(kuò)大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導(dǎo)致了行政開支的急劇上升。本文結(jié)合小米自身獨(dú)特的雙層股權(quán)架構(gòu)，分析了如此大股權(quán)激勵(lì)規(guī)模產(chǎn)生的原因：1、前文提到不同投票權(quán)架構(gòu)一方面其實(shí)對(duì)管理層有著極強(qiáng)的激勵(lì)作用，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張或者內(nèi)部的需要，管理層往往會(huì)因此到處招賢納士，不斷地?cái)U(kuò)大自己的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過股權(quán)激勵(lì)這種方式，保留住對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機(jī)擴(kuò)大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來(lái)避免分配股利從而將本來(lái)應(yīng)當(dāng)分配的那部分資金用來(lái)繼續(xù)投資。

2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式

在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)影響之后我們可以看到，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個(gè)變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨(dú)特的“小米模式”。行政開支與2017年相比，增加了將近109億，在本文看來(lái)這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所致，無(wú)論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需，如此大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權(quán)架構(gòu)模式。另外，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億，這個(gè)數(shù)字讓我們更好地認(rèn)識(shí)了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術(shù)，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來(lái)越多的客戶群體再進(jìn)行多元化發(fā)展。

（三）如何應(yīng)對(duì)雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)

1、建立新的企業(yè)權(quán)力平衡機(jī)制

既然雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了股東投票權(quán)比例嚴(yán)重失衡，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機(jī)制，形成一個(gè)新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機(jī)制，在新機(jī)制內(nèi)實(shí)行一股一票的投票表決方式。如果超過半數(shù)的股東一致認(rèn)為董事會(huì)剛剛通過的議案不可行的時(shí)候可將議案重新放到新的機(jī)制里重新投票表決。

2、對(duì)管理層實(shí)行新的業(yè)績(jī)考核制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一套完善的針對(duì)管理層的考核制度，其中制度里應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績(jī)考核制度下也實(shí)行一股一票的投票機(jī)制。每一年都應(yīng)當(dāng)對(duì)管理層進(jìn)行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認(rèn)為管理層的一年以來(lái)的決策對(duì)企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題等等，股東們有權(quán)力對(duì)管理層進(jìn)行要求整改、警告、處罰等。

（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)

1、分析企業(yè)商業(yè)模式

從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、客戶群體、主營(yíng)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷方式、供應(yīng)商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。

2、分析研究企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)近幾年來(lái)披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡量追溯各項(xiàng)影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財(cái)務(wù)指標(biāo)的來(lái)源。從資產(chǎn)機(jī)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、等方面入手，結(jié)合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，進(jìn)一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。

（五）由“米價(jià)”引發(fā)的估值方法討論

自從小米上市以來(lái)，無(wú)論是學(xué)術(shù)界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對(duì)小米集團(tuán)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個(gè)很長(zhǎng)的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無(wú)法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價(jià)值，本文觀點(diǎn)如下：

現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對(duì)于上市公司而言大概分為兩大類，相對(duì)估值法和絕對(duì)估值法。

相對(duì)估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。

絕對(duì)估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。

雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實(shí)際運(yùn)用過程中，并不是任何一種方法對(duì)適用于我們的估值對(duì)象的。就拿小米來(lái)說(shuō)，假如在上市之前我們需要對(duì)其進(jìn)行估值，直接使用報(bào)表中2017年凈利潤(rùn)為負(fù)導(dǎo)致我們無(wú)法使用可比公司法，但其實(shí)企業(yè)利潤(rùn)為負(fù)基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)所導(dǎo)致的，這個(gè)時(shí)候就需要我們自己去判斷和