企業(yè)環(huán)境分析

杭州市場(chǎng)受禽流感影響板藍(lán)根脫銷活禽現(xiàn)零成交

北京、江蘇、甘肅等地相繼發(fā)布預(yù)防人感染H7N9的中藥預(yù)防和治療處方，其中江蘇省衛(wèi)生廳發(fā)布的方案中提及板藍(lán)根沖劑等中成藥為預(yù)防階段的方案之一，受到市民的廣泛關(guān)注。第1頁，共105頁。禽流感疫情牽動(dòng)股市神經(jīng)

上周五，恒生指數(shù)暴跌600多點(diǎn)，跌幅超過2%，中資航空股集體暴跌。截止4月3日收盤，滬深兩市里大部分主營家禽類產(chǎn)品的企業(yè)股價(jià)都呈下降趨勢(shì)。其中，內(nèi)蒙古雛鷹農(nóng)牧（002477）當(dāng)日跌幅達(dá)6.61%，按照其目前5.34億的總股本計(jì)算，一天之內(nèi)，雛鷹農(nóng)牧市值蒸發(fā)5.55億。而國內(nèi)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)新希望（00876）跌幅達(dá)3.4%，市值蒸發(fā)近6.95億。作為此次H7N9疫情的首發(fā)區(qū)域，上海的大江股份（600695）受到的波及尤為嚴(yán)重，截止4月3日收盤，大江股份的跌幅達(dá)4.68%。

第2頁，共105頁。餐飲業(yè)：部分餐企調(diào)整菜品旅游業(yè)：華東線路恐受影響航空業(yè)：航空公司業(yè)績被拖累家禽市場(chǎng)：多地交易量大降（水產(chǎn)品賣得異?；馃幔〩7N9禽流感來勢(shì)洶洶四大行業(yè)“躺著中槍”

第3頁，共105頁。蘋果HTC專利紛爭(zhēng)：貿(mào)易保護(hù)主義與兩大陣營鏖戰(zhàn)北京時(shí)間2011年12月20日凌晨消息，美國國際貿(mào)易委員會(huì)(以下簡稱“ITC”)今日對(duì)蘋果與HTC(微博)的專利訴訟案做出判決，認(rèn)定HTC侵犯了蘋果iPhone的647號(hào)專利，并從2012年4月19日起對(duì)HTC涉及該項(xiàng)專利的智能手機(jī)實(shí)施正式進(jìn)口禁令。在全球市值超過1000億美金的信息產(chǎn)業(yè)公司里，實(shí)際上只有三星一家非美國企業(yè)，在超過800億美金的企業(yè)里，也只有SAP一個(gè)異類?！疤O果、Google、微軟、IBM、思科、Oracle、Intel、高通”是美國市場(chǎng)的八大金剛，無一例外都占據(jù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)，市值都接近或超過千億美金，處于行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先地位。第4頁，共105頁。2013年2季度，HTC出貨量市場(chǎng)份額僅為2.8%，在全球前十大智能手機(jī)中與黑莓並列墊底，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后三星（31.7%）、蘋果（13.2%）、LG(5.1%)、聯(lián)想（4.8%）和華為（4.4%）。但就在1年前，HTC市場(chǎng)份額高達(dá)5.8%，僅落后于三星（32.1%）、蘋果（16.6%）、和諾基亞（6.5%），是全球第四大智能手機(jī)廠商，而當(dāng)時(shí)排名尾段的，正是如今在低端市場(chǎng)風(fēng)生水起的聯(lián)想（3.1%）、華為（4.1%）和中興通訊（4.1%），這足以明HTC是如何丟失中低端市場(chǎng)的。2013年高端智能手機(jī)裸機(jī)價(jià)高于400美元的市場(chǎng)規(guī)模約為3.2億部，遠(yuǎn)低于低端智能手機(jī)市場(chǎng)的5.8億部，而低端市場(chǎng)增長速度又遠(yuǎn)超高端市場(chǎng)。第5頁，共105頁。什么是環(huán)境分析兩個(gè)方面

企業(yè)的外部或宏觀環(huán)境社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)環(huán)境、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件

企業(yè)的內(nèi)部或微觀環(huán)境企業(yè)能力,資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第6頁，共105頁。（一）宏觀環(huán)境要素一、中小企業(yè)的外部環(huán)境

經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治－法律社會(huì)文化GDP趨勢(shì)政府開發(fā)研究費(fèi)用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開發(fā)總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力要點(diǎn)稅法消費(fèi)者積極性通貨膨脹率專利保護(hù)特殊激勵(lì)成家率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長率工資/價(jià)格控制從實(shí)驗(yàn)室向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移對(duì)外國公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展雇傭與晉升法案人口地區(qū)遷移能源供給與費(fèi)用自動(dòng)化帶來的效率提高政府穩(wěn)定平均壽命可支配收入出生率第7頁，共105頁。1、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個(gè)國家的社會(huì)制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。企業(yè)的政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。包括國家的政治制度、國家的權(quán)力機(jī)構(gòu)，國家頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素。1、戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期：一切服從國家命令，企業(yè)缺乏自主權(quán)。2、穩(wěn)定時(shí)期：經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定3、改革時(shí)期：政策模糊、變化快、不確定因素多，企業(yè)往往短期行為。（當(dāng)前我國）第8頁，共105頁。

美國國會(huì)2012、10月8日發(fā)布報(bào)告稱，華為、中興為中國情報(bào)部門提供了干預(yù)美國通信網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)?！翱赡軐?duì)美國帶來安全威脅”并建議相關(guān)美國公司盡量避免同華為中興合作，以避免造成知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的損失。第9頁，共105頁。商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院副院長邢厚媛指出，其背后的真正目的有政治和經(jīng)濟(jì)兩方面。邢厚媛稱，政治方面，一方面，中美兩國存在意識(shí)形態(tài)的差異，美國看待中國大型企業(yè)經(jīng)常戴著有色眼鏡，盡管華為、中興是民營企業(yè)，其較大的發(fā)展規(guī)模仍讓美國感到“不安全”；另一方面，目前恰逢美國大選，此時(shí)公布報(bào)告，打“中國牌”爭(zhēng)取選票也是重要原因。

經(jīng)濟(jì)方面，之前美國對(duì)中國制造的“畏懼”還限于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，而華為、中興的發(fā)展讓其看到了中國企業(yè)在更高級(jí)如通信技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于來自技術(shù)含量高的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一般的反傾銷、反補(bǔ)貼等貿(mào)易救濟(jì)措施抑制效果有限，且有世界貿(mào)易組織爭(zhēng)端解決機(jī)制制約，相比之下，以“國家安全”具有美國單方面“一票確認(rèn)”的特征，能更容易更簡單地把美國不愿接受的產(chǎn)業(yè)擋在國門之外。數(shù)據(jù)顯示，2006年~2011年，華為在美國的營收就增長了26倍。第10頁，共105頁。三星被判侵權(quán)蘋果：交得起的罰款輸不起的戰(zhàn)爭(zhēng)

2012年08月26日07:09騰訊科技第11頁，共105頁。在韓國法院2012判決蘋果侵犯了三星專利并下令禁售蘋果iPhone4等已停產(chǎn)產(chǎn)品后，美國聯(lián)邦法院于北京時(shí)間8月25日裁定三星侵犯蘋果專利權(quán)，并判賠10.5億美金的罰款，下一步蘋果或?qū)⒁蠼廴窍嚓P(guān)產(chǎn)品，那么三星很有可能步HTC后塵，由盛轉(zhuǎn)衰。兩家公司的專利大戰(zhàn)始于2011年4月：蘋果首先對(duì)三星提起法律訴訟，稱三星Galaxy系列手機(jī)和平板電腦涉嫌侵犯蘋果多項(xiàng)技術(shù)專利，并認(rèn)為Galaxy系列產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和功能幾乎完全抄襲iPhone和iPad。對(duì)于蘋果的起訴，三星隨后同時(shí)在韓日德對(duì)蘋果提起反訴。此后又在美國加州北區(qū)聯(lián)邦地方法院正式對(duì)蘋果提起訴訟。第12頁，共105頁。麥當(dāng)勞英文網(wǎng)國家欄中無中國將港臺(tái)列為國家2004：麥當(dāng)勞的英文官方網(wǎng)站中，在Selectcountry（選擇國家）一欄中沒有中國。記者隨后登錄麥當(dāng)勞的英文官方網(wǎng)站，證實(shí)了這一說法，并發(fā)現(xiàn)在“選擇國家”欄中，竟然有“Taiwan”（臺(tái)灣）和“Hongkong”（香港）。第13頁，共105頁。2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境國家產(chǎn)業(yè)政策第14頁，共105頁。國家支持鼓勵(lì)的主要產(chǎn)業(yè)1、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。包括信息技術(shù)、生物工程、新材料、海洋科技開發(fā)等產(chǎn)業(yè)。2、先進(jìn)制造業(yè)。包括汽車關(guān)鍵零部件、船用配件及設(shè)備、數(shù)控機(jī)床及數(shù)控系統(tǒng)、精密儀器儀表、工程機(jī)械、木工機(jī)械、空港地面設(shè)備、手動(dòng)電動(dòng)工具、醫(yī)療器械、精細(xì)化工、現(xiàn)代醫(yī)藥等相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)。3、清潔能源及環(huán)保產(chǎn)業(yè)。包括風(fēng)能、太陽能、核能、生物質(zhì)能、地?zé)崮艿仍偕茉醇皾崈裟茉?污水、廢氣、固體廢棄物工藝及處理設(shè)備等。4、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。包括農(nóng)業(yè)新技術(shù)開發(fā)與推廣、新品種研究與繁育、農(nóng)產(chǎn)品及水產(chǎn)品精深加工和儲(chǔ)藏保鮮,高效農(nóng)業(yè)基地建設(shè),畜產(chǎn)品、水產(chǎn)品養(yǎng)殖等。5、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。主要是服務(wù)外包、研發(fā)中心和總部經(jīng)濟(jì)、交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流、金融保險(xiǎn)、現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)、文化及創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、會(huì)展及醫(yī)療教育等。第15頁，共105頁。國家正在進(jìn)行調(diào)整限制的產(chǎn)業(yè)1、鋼鐵產(chǎn)業(yè)。國家支持的重點(diǎn)是有條件的大型鋼鐵企業(yè)發(fā)展百萬千瓦火電及核電用特厚板和高壓鍋爐管、25萬千伏安以上變壓器用高磁感低鐵損取向硅鋼、高檔工模具鋼等關(guān)鍵品種。2、水泥產(chǎn)業(yè)。3、平板玻璃產(chǎn)業(yè)。平板玻璃主要遵循調(diào)整結(jié)構(gòu)、淘汰落后、市場(chǎng)導(dǎo)向、合理布局的原則，發(fā)展高檔用途及深加工玻璃。國家將對(duì)現(xiàn)有在建項(xiàng)目和未開工項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真清理，對(duì)所有擬建的玻璃項(xiàng)目，各地方一律不得備案。鼓勵(lì)企業(yè)聯(lián)合重組，在符合規(guī)劃的前提下，支持大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展電子平板顯示玻璃、光伏太陽能玻璃、低輻射鍍膜等技術(shù)含量高的玻璃以及優(yōu)質(zhì)浮法玻璃項(xiàng)目。4、煤化工產(chǎn)業(yè)。5、風(fēng)電設(shè)備產(chǎn)業(yè)。加強(qiáng)風(fēng)電技術(shù)路線和海上風(fēng)電技術(shù)研究，重點(diǎn)支持自主研發(fā)2.5兆瓦及以上風(fēng)電整機(jī)和軸承、控制系統(tǒng)等關(guān)鍵零部件及產(chǎn)業(yè)化示范。第16頁，共105頁。國家嚴(yán)禁新建項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)主要包括不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的小型造紙、制革、印染、煉焦、煉硫、煉砷、煉汞、煉油、電鍍、農(nóng)藥、石棉、水泥、玻璃、鋼鐵、火電和其他嚴(yán)重污染水環(huán)境的生產(chǎn)項(xiàng)目，禁止上馬落后生產(chǎn)工藝裝備和落后產(chǎn)品以及有重大安全隱患的生產(chǎn)項(xiàng)目。第17頁，共105頁。3、科學(xué)技術(shù)環(huán)境案例閱讀——T公司的成功轉(zhuǎn)型

始于美國的次貸危機(jī)席卷了世界各地的實(shí)體組織，在金融風(fēng)暴的沖擊下，許多公司只能申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但是以生產(chǎn)玩具為主營業(yè)務(wù)的T控股有限公司不僅成功轉(zhuǎn)型為研發(fā)制造型組織，而且實(shí)現(xiàn)了公司的跨越式發(fā)展，主要得益于以下幾個(gè)方面的管理方略。(1)發(fā)展核心技術(shù)。T公司1980年來到深圳，是最早一批“三來一補(bǔ)”的外資組織，1997年在香港上市。在當(dāng)年亞洲金融風(fēng)暴中，T公司與某大學(xué)電子信息工程研究院牽手合作研發(fā)智能機(jī)器人，實(shí)行自主創(chuàng)新的發(fā)展方略。到2008年T公司的產(chǎn)品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM僅占5%。尤其是金融危機(jī)期間，T公司堅(jiān)持發(fā)展自有技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了組織的成功轉(zhuǎn)型。

第18頁，共105頁。(2)嚴(yán)格控制成本。在金融危機(jī)期間，原材料價(jià)格波動(dòng)幅度比較大，而且許多原材料又不能通過期貨市場(chǎng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，因此,控制成本對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織效益，渡過金融危機(jī)的難關(guān)就非常有必要。因此T公司將原來由銅制造的配重塊,用新的合金代替，從而使一個(gè)機(jī)器人成本降低3元錢；公司建議在中午休息時(shí)間將顯示器關(guān)掉，只要天氣好就拉開窗簾不開燈，精打細(xì)算的管理方式在勞動(dòng)力成本上漲和人民幣升值的背景下更具特殊意義。第19頁，共105頁。一款劃時(shí)代產(chǎn)品的發(fā)布，讓受益者“得道理飛天”，讓攔路者橫死街頭。第20頁，共105頁。蘋果排名的狂飆突進(jìn)2006年，盡管推出了大紅大紫的iPod產(chǎn)品，但蘋果并沒有因此躋身為一家超級(jí)明星公司，僅列367名。彼時(shí)，蘋果的營收規(guī)模為193億美元，不及老對(duì)手微軟當(dāng)時(shí)規(guī)模的一半大。隨著2007年第一代iPhone的發(fā)布和走俏，蘋果排名不斷突破300名、200名。尤其是2010年iPhone4在全球范圍掀起的熱潮，蘋果從2009年的197名大幅躍升86個(gè)席次來到111名。而去年秋季上市的iPhone4S助其順利進(jìn)入科技公司的頂級(jí)行列，高居科技公司第9位，遙遙領(lǐng)先主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微軟和谷歌。第21頁，共105頁。摩托羅拉和諾基亞因蘋果沉淪蘋果絕塵而去，摩托羅拉和諾基亞不幸成為喬布斯和庫克們的墊腳石。尤其是通訊領(lǐng)域的老玩家摩托羅拉，下滑速度之快令人瞠目。在iPhone誕生之前，摩托羅拉倚仗刀鋒（Razer）系列在北美市場(chǎng)叱咤風(fēng)云。437億美元的營收規(guī)模、近37億美元的利潤似乎讓他們有理由“安枕無憂”。但iPhone的發(fā)布讓摩托羅拉的美夢(mèng)破滅，2007年其營收迅速下降至366億美元，虧損4900萬美元。之后等待他們的便是無盡的深淵：2008年，營收301億美元，虧損42億美元；2009年，營收220億美元，虧損5100萬美元；2010年，營收228億美元，利潤6.3億美元。2011年，榜上無名。作為一家手機(jī)公司，摩托羅拉已經(jīng)無法獨(dú)立存在了。2011年8月15日，谷歌和摩托羅拉移動(dòng)共同宣布了總額為125億美元的收購協(xié)議。第22頁，共105頁。4、社會(huì)文化環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢(shì)，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等。一個(gè)國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對(duì)組織的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)也會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。第23頁，共105頁。豐田陸地巡洋艦和霸道兩款汽車的廣告第24頁，共105頁。第25頁，共105頁。第26頁，共105頁。立邦漆的中國龍廣告第27頁，共105頁。寶潔在臺(tái)灣版的潘婷洗發(fā)水廣告：“別嫉妒我烏黑靚麗的頭發(fā)，以前它也很糟，后來我用潘婷PRO-V，它結(jié)合了洗發(fā)乳與潤發(fā)乳，更重要的是潘婷含有維他命原B5，雖然我不懂它是什么，但它確實(shí)使頭發(fā)更健康、更亮麗。這改變并非一夜之間，但它真的發(fā)生了！”第28頁，共105頁。ESSO的標(biāo)準(zhǔn)化廣告語：“Putatigerinyourtank”“機(jī)油效果良好，如同把老虎放入油箱”泰國人的理解：“把魔鬼放在油箱內(nèi)”法國人的理解：“把老虎放在蓄水池內(nèi)”可樂廣告中的中國元素第29頁，共105頁。中東拒絕綠色馬桶

綠色在中東是高級(jí)顏色，因?yàn)橐了固m教先知默罕默德戴著綠色頭巾。第30頁，共105頁。（二）行業(yè)環(huán)境1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)有公司競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者威脅替代品威脅消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型國際商用飛機(jī)市場(chǎng)，誰強(qiáng)勢(shì)？影院行業(yè)誰強(qiáng)勢(shì)？攝影膠片行業(yè)呢？第31頁，共105頁。

（1）現(xiàn)有公司競(jìng)爭(zhēng)（2）新進(jìn)入者威脅（3）替代品威脅（4）購買商議價(jià)能力：消費(fèi)者、經(jīng)銷商房地產(chǎn)行業(yè)的購買者的議價(jià)能力廠家和蘇寧、國美的議價(jià)能力第32頁，共105頁。.新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和已有競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。進(jìn)入壁壘是給公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)造成困難的障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)；例：汽車制造、乙烯生產(chǎn)。

較小規(guī)模進(jìn)入（成本劣勢(shì)）；大規(guī)模進(jìn)入（高風(fēng)險(xiǎn)）?！そ?jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢(shì)。·投資規(guī)模；例：飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造?！べY源供應(yīng)；例：如何與供應(yīng)商建立鞏固關(guān)系?！やN售渠道；例：大商場(chǎng)、超市的柜臺(tái)費(fèi)用。

推和拉的策略·轉(zhuǎn)換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。

概念：因轉(zhuǎn)換供應(yīng)商而發(fā)生的一次性費(fèi)用，如人員培訓(xùn)、購買輔助設(shè)備費(fèi)等?！て渌杀疽蛩兀焕阂堰M(jìn)入者的經(jīng)驗(yàn)。.（補(bǔ)充）政府準(zhǔn)入政策、技術(shù)壁壘等等第33頁，共105頁。蘋果的成功不僅意味著諾基亞的沉淪，也意味著眾多日本低端相機(jī)市場(chǎng)的消失；三星的崛起，直接壓制的就是索尼、夏普、松下三大企業(yè)的數(shù)碼和電視空間；中國在工程機(jī)械設(shè)備上的發(fā)展，一定會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的日、德企業(yè)形成挑戰(zhàn)……第34頁，共105頁。智能手機(jī)沖擊低端數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)去年三季度全國傻瓜數(shù)碼相機(jī)銷量同比下降了14%

隨著手機(jī)拍照功能日漸強(qiáng)大，智能手機(jī)和低端數(shù)碼相機(jī)（即俗稱的傻瓜或者卡片機(jī)，以下簡稱傻瓜數(shù)碼相機(jī)）的市場(chǎng)格局悄然發(fā)生影響。最新數(shù)據(jù)顯示，2011年智能手機(jī)銷售大幅增長，而傻瓜數(shù)碼相機(jī)則首次出現(xiàn)了下滑。據(jù)捷孚凱(GfK中國)全國零售數(shù)據(jù)顯示，2011年三季度數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的零售銷量中，單反相機(jī)的銷量為56萬臺(tái)，同比上漲22%，而傻瓜數(shù)碼相機(jī)銷量為314萬臺(tái)，同比下降了14%。重慶市場(chǎng)的情況如何？重百電器數(shù)碼通訊采購主管宋杰透露，傻瓜數(shù)碼相機(jī)去年銷售出現(xiàn)明顯下降，同比下降了15~20%，而在前年，這個(gè)趨勢(shì)還不太明顯。相比之下去年智能手機(jī)銷售卻增長30%?！俺巳ツ甑娜毡镜卣?，智能手機(jī)的沖擊也是導(dǎo)致去年傻瓜數(shù)碼相機(jī)銷售下滑的原因之一?！?/p>

第35頁，共105頁。諾基亞：在封閉中沉淪十多年前的1998年開始，諾基亞一直是全球最大的手機(jī)制造商，市場(chǎng)份額一度達(dá)到40%。對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的滯后，以及對(duì)智能機(jī)市場(chǎng)的判斷失誤，讓這個(gè)昔日的手機(jī)霸主在全球激烈的手機(jī)終端競(jìng)爭(zhēng)中沉淪。在智能手機(jī)時(shí)代，硬件終端的利潤下降不可避免，而硬件與應(yīng)用服務(wù)融合漸成王道。更為重要的是，通訊界的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了操作系統(tǒng)上，諾基亞為了追求差異化堅(jiān)守封閉的Symbian系統(tǒng)而不是開放的Android，市場(chǎng)份額終遭瓦解。三星沒有像諾基亞那樣固步自封，快速抓住了Android的機(jī)會(huì)，更重要的是，三星有AMOLED、閃存、芯片等多個(gè)核心部件在手，雖然軟的不夠軟，但是硬的足夠硬，定價(jià)能力僅次于蘋果，成為少數(shù)成功轉(zhuǎn)身的大象。第36頁，共105頁?？祹煾党冯x家樂福供貨商強(qiáng)勢(shì)對(duì)抗渠道商第37頁，共105頁。

（5）供應(yīng)商議價(jià)能力：材料、產(chǎn)品供應(yīng)商第38頁，共105頁。果汁飲料市場(chǎng)五力1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)：4000多個(gè)品牌低濃度、復(fù)合果汁、高濃度2、新進(jìn)入者的威脅：取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金需求。3、替代品的威脅：替代品的價(jià)格低限制作用就大，壓力就大4、購買商的討價(jià)還價(jià)能力：經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)5、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：供應(yīng)商具有一定的議價(jià)能力第39頁，共105頁。2、行業(yè)生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期第40頁，共105頁。

產(chǎn)業(yè)的整體生命周期主要受到國家產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展、人們的消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和社會(huì)責(zé)任感改變等因素的影響。通過對(duì)行業(yè)所處生命周期和影響行業(yè)發(fā)展的因素進(jìn)行分析，投資者可了解行業(yè)的發(fā)展?jié)摿痛蛩阃顿Y企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，這對(duì)其最終確定投資的股票品種、投資的具體方法及持股時(shí)間有重要作用。第41頁，共105頁。課堂思考：下列產(chǎn)品目前處于PLC哪個(gè)階段？導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期家用汽車彩信計(jì)算機(jī)電視機(jī)打字機(jī)傳呼機(jī)第42頁，共105頁。下列各行業(yè)下于生命周期的哪個(gè)階段：1、遺傳工程、太陽能、風(fēng)能2、石油冶煉、超級(jí)市場(chǎng)和電力3、煤炭開采4、自行車行業(yè)5、煙草行業(yè)第43頁，共105頁。德國的自行車道做得非常講究

第44頁，共105頁。

1、遺傳工程、太陽能等行業(yè)正處于行業(yè)生命周期的幼稚期。如果計(jì)劃在這些行業(yè)進(jìn)行投資，可能只有為數(shù)不多的幾家企業(yè)可供選擇，同時(shí)投資于該行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較大。

2、石油冶煉、超級(jí)市場(chǎng)和電力等行業(yè)已進(jìn)入成熟期階段。這些行業(yè)將會(huì)繼續(xù)增長，但速度要比前面各階段的行業(yè)慢。成熟期的行業(yè)通常是贏利的，而且贏利水平比較穩(wěn)定，投資的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較小。

3、煤炭開采已經(jīng)進(jìn)入衰退期。對(duì)這些行業(yè)的投資應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。如果是長期投資，這種投資可能存在比較大的不安全性。當(dāng)然。隨著技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化等因素的變化，某些處于衰退期的行業(yè)還會(huì)重新煥發(fā)成長的生機(jī)?！皼]有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè)”。第45頁，共105頁。（二）微觀環(huán)境1、消費(fèi)者分析、細(xì)分、選定目標(biāo)市場(chǎng)、準(zhǔn)確定位為什么寶潔公司在同類產(chǎn)品上要推出好幾個(gè)的品牌，而不是集中資源僅提供一個(gè)代表性的品牌？（原因在于不同的消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品具有不同的喜好）第46頁，共105頁。寶潔公司至少發(fā)現(xiàn)了洗衣粉的九個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。為了滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的特定需求，公司就設(shè)計(jì)了九種不同的品牌。這九種品牌分別針對(duì)如下九個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：1．汰漬。洗滌能力強(qiáng)，去污徹底。它能滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢一無”。2．奇爾。具有“杰出的洗滌能力和護(hù)色能力，能使家庭服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。3．奧克多。含有漂白劑。它“可使白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷。所以無需漂白劑，只需奧克多”。

4．格尼。最初是寶潔公司的加酶洗衣粉，后重新定位為令干凈、清新，“如同太陽一樣讓人振奮“的洗衣粉。5．波德。其中加入了織物柔軟劑，它能“清潔衣服，柔軟織物，并能控制靜電“。波德洗滌液還增加“織物柔軟劑的新鮮香味”。6．象牙雪?！凹兌冗_(dá)到99.44%”，這種肥皂堿性溫和，適合洗滌嬰兒尿布和衣服。7．卓夫特。也用于洗滌嬰兒尿布和衣服，它含有“天然清潔劑”硼石，“令人相信它的清潔能力”。第47頁，共105頁。第48頁，共105頁。第49頁，共105頁。文化定位功能定位？第50頁，共105頁。潮尚西服、正裝專家、學(xué)院風(fēng)商務(wù)第51頁，共105頁。2、供應(yīng)者3、競(jìng)爭(zhēng)者4、聯(lián)盟者第52頁，共105頁。目標(biāo)人群：精確鎖定現(xiàn)代的，個(gè)性的，時(shí)尚的，小資的，崇尚西方生活方式的城市青年；他（她）們可能是辦公室白領(lǐng)，單身一族，丁克家庭，大學(xué)生；他（她）們或正在熱戀，或懷念昔日感情，或憧憬激情與浪漫…….這與非?？蓸肺痪愚r(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中低收入主力目標(biāo)消費(fèi)群截然不同。產(chǎn)品定位：咖啡＋可樂，兩者都來自西方，都代表著西方生活方式，有心理文化附加價(jià)值；咖啡提神，可樂亦提神，產(chǎn)品功能利益上有共性，有直接的生理飲用價(jià)值娃哈哈非?？Х瓤蓸返?3頁，共105頁。；“五谷道場(chǎng)”“非油炸”“分眾傳媒”“將電視搬進(jìn)樓宇”魯花壓榨花生油第54頁，共105頁。只選對(duì)的，不買貴的第55頁，共105頁。二、內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)資源分析:人力、物資、財(cái)力、組織2、核心能力分析：核心能力（CoreCompetence）理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（C·KPrahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）上發(fā)表了“公司核心能力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”。第56頁，共105頁。普拉哈拉德等提出“樹型”理論解釋核心能力樹根：核心能力（提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹身)樹干、主枝：核心產(chǎn)品分枝：業(yè)務(wù)單元樹葉、花朵果實(shí)：最終產(chǎn)品第57頁，共105頁。第58頁，共105頁。組織環(huán)境的宏觀分析法——PEST

在對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和分析的時(shí)候，有的學(xué)者提出了“PEST”分析法，即從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)四個(gè)方面分析組織的外部環(huán)境，因?yàn)檫@四個(gè)要素屬于組織的外部環(huán)境，而且不受組織控制，因此有人將這四種要素看作是“有害物”。對(duì)宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，因此在實(shí)踐中產(chǎn)生了PEST的變形，有人將人口因素考慮進(jìn)來，還有的加入了法律環(huán)境、地理環(huán)境等。在管理實(shí)踐中，可以根據(jù)組織管理的需要，對(duì)這四個(gè)因素下面設(shè)計(jì)不同的二級(jí)指標(biāo)，并運(yùn)用科學(xué)的方法賦予不同的指標(biāo)權(quán)重。第59頁，共105頁。

行業(yè)環(huán)境的要素與分析方法組織的行業(yè)環(huán)境

（1）供應(yīng)商（2）分銷商（3）消費(fèi)者（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（5）公眾6.1.2組織微觀環(huán)境的構(gòu)成要素及分析方法第60頁，共105頁。

組織行業(yè)環(huán)境的分析方法——五力競(jìng)爭(zhēng)模型

美國學(xué)者邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對(duì)五種力量進(jìn)行了分析：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。第61頁，共105頁。供應(yīng)商購買者替代品的其它企業(yè)組織間的競(jìng)爭(zhēng)來自于組織的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在的新進(jìn)入者圖6.1五力競(jìng)爭(zhēng)模型

第62頁，共105頁。森林遇虎

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！倍皇兰o(jì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如果只閉門造車，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長久的，因?yàn)楦嗟母?jìng)爭(zhēng)才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對(duì)外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地?！拘」适隆康?3頁，共105頁。

組織內(nèi)部環(huán)境的要素與分析方法組織的內(nèi)部環(huán)境要素

（1）組織規(guī)模（2）資金實(shí)力（3）技術(shù)設(shè)備（4）融資能力（5）組織結(jié)構(gòu)（6）人力資源（7）管理素質(zhì)（8）組織文化第64頁，共105頁。

組織內(nèi)部環(huán)境的分析方法——價(jià)值鏈分析

（1）價(jià)值鏈的構(gòu)成價(jià)值鏈分析法是邁克爾·波特提出來的。通過對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分解，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，以確定組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。第65頁，共105頁。組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理原生成市售料產(chǎn)品場(chǎng)后供加儲(chǔ)營服應(yīng)工運(yùn)銷務(wù)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)邊際利潤圖6-2價(jià)值鏈構(gòu)成第66頁，共105頁。

【名家經(jīng)典】

1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的加里?哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首先提出來的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體,是能使組織長期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。第67頁，共105頁。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)：①核心競(jìng)爭(zhēng)力是有價(jià)值的，它對(duì)組織的最終產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)巨大；②核心競(jìng)爭(zhēng)力是異質(zhì)的，是與其他組織相比具有獨(dú)特性的東西；③核心競(jìng)爭(zhēng)力是不可模仿的，它能夠?yàn)榻M織帶來核心的、長遠(yuǎn)的、根本的利益；④核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以替代的，體現(xiàn)為資源整合方面的突出優(yōu)勢(shì)，是組織內(nèi)部各個(gè)環(huán)境要素都無法替代的；⑤核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以擴(kuò)展的，無論是產(chǎn)品、服務(wù)還是品牌?！拘≠Y料】第68頁，共105頁。

（2）價(jià)值鏈分析在邁克爾·波特的價(jià)值鏈中組織的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。一般企業(yè)的基本活動(dòng)都可以劃分為五種類型，即原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)；輔助活動(dòng)主要包括組織投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價(jià)值鏈分析就是對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入地分析，評(píng)價(jià)其價(jià)值創(chuàng)造的過程及績效，進(jìn)行改造與完善，以實(shí)現(xiàn)總價(jià)值最大化。第69頁，共105頁。

6.2.1SWOT分析法

6.2.2波士頓矩陣

6.2組織環(huán)境的綜合分析方法第70頁，共105頁。SWOT分析方法是對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián)系起來進(jìn)行分析的方法。即找出組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢(shì))，w代表weakness(弱勢(shì))，o代表opportunity(機(jī)會(huì))，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)組織“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。6.2.1SWOT分析法第71頁，共105頁。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)。獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，上乘的客戶服務(wù)技術(shù)，卓越的大規(guī)模采購技能，先進(jìn)的物流系統(tǒng)等。2.有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，充足的資金，完備的資料信息。3.無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化。第72頁，共105頁。

4.人力資源優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的員工，組織的學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，組織員工具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。5.組織體系優(yōu)勢(shì)。高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力。6.競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位。第73頁，共105頁。

競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)1.缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能或技術(shù)。2.缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。3.關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失。第74頁，共105頁。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)1.客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)。2.技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)。3.前向或后向整合。4.市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低。5.獲得購并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。6.市場(chǎng)需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張。7.出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。第75頁，共105頁。

市場(chǎng)威脅

1.出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.替代品搶占公司銷售額。3.主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長率下降。4.外貿(mào)政策的不利變動(dòng)。5.人口特征、社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)。6.客戶或供應(yīng)商的談判能力提高。7.市場(chǎng)需求減少。8.容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。

第76頁，共105頁。1973年中東石油危機(jī)之后，豐田汽車以“您是花30萬美元買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標(biāo)語，成功應(yīng)對(duì)石油危機(jī)，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利?！拘≠Y料】第77頁，共105頁。圖6.4波士頓矩陣6.2.2波士頓矩陣第78頁，共105頁。

幼童型業(yè)務(wù)（高增長率、低市場(chǎng)份額）

處在這個(gè)領(lǐng)域中的是具有較大風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)性產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小，這意味著大量的資金投入。“幼童”如果成為“明星”的概率比較高的話，那么應(yīng)該擴(kuò)大市場(chǎng)分額，采取增長戰(zhàn)略；如果“幼童”成長為明星的概率比較低，應(yīng)該及早放棄培養(yǎng)他成為“明星”的夢(mèng)想。對(duì)于“幼童”成長為“明星”的概率，一般可以通過不確定型的決策分析方法做出判斷。第79頁，共105頁。

明星型業(yè)務(wù)（高增長率、高市場(chǎng)份額）

明星型業(yè)務(wù)處于快速增長的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，會(huì)帶來組織利潤的大幅度提升。該類業(yè)務(wù)大多屬于投入期的產(chǎn)品，其產(chǎn)品特征為科技密集型。但是這并不意味這明星型業(yè)務(wù)一定會(huì)帶來組織利潤的持續(xù)的增加，因?yàn)槭袌?chǎng)在高速成長，組織必須繼續(xù)增加投資才能保持與市場(chǎng)的發(fā)展速度相一致，甚至引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。第80頁，共105頁。

金牛型業(yè)務(wù)（低增長率、高市場(chǎng)份額）

處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品組織是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢(shì)，因而給組織帶來大量的經(jīng)濟(jì)利潤。但是由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，組織適合采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本優(yōu)勢(shì)設(shè)置較高的進(jìn)入壁壘，確保市場(chǎng)份額和組織利潤以支持幼童業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。第81頁，共105頁。

瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長率、低市場(chǎng)份額）

處于瘦狗型業(yè)務(wù)階段的組織或產(chǎn)品，處于市場(chǎng)的衰退期，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)組織的利潤水平。所以從正常的經(jīng)濟(jì)效益角度出發(fā)，瘦狗型業(yè)務(wù)沒有存在的必要，這類業(yè)務(wù)應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，出售或清算資產(chǎn)，以便將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。第82頁，共105頁。師生討論:SWOT分析和波士頓矩陣分析法有哪些共同點(diǎn)和不同點(diǎn)？應(yīng)該如何在實(shí)踐中靈活運(yùn)用這三種分析方法？【課堂互動(dòng)】第83頁，共105頁。

6.3.1全球環(huán)境分析

6.3.2多元文化環(huán)境分析6.3全球環(huán)境與多元文化環(huán)境第84頁，共105頁。

全球環(huán)境的特點(diǎn)1.全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快2.全球貨幣貶值成為一種趨勢(shì)3.全球人才流動(dòng)的頻率加快4.全球民主化水平不斷提高6.3.1全球環(huán)境分析第85頁，共105頁。星巴克的全球管理

我不在家的時(shí)候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。這個(gè)咖啡館說的是星巴克。星巴克是美國西雅圖的一家全球連鎖店，在全球有6500家分店，1998年進(jìn)入中國。星巴克認(rèn)為，隨著收入水平的提高，人們自然會(huì)向往時(shí)尚的休閑文化，所以星巴克在地球生產(chǎn)的上千萬杯咖啡，都按同樣的焙燒方式，產(chǎn)生同樣的口味，進(jìn)入千萬個(gè)不同的口腔。星巴克開設(shè)在全球各大都市的黃金地段，任何一個(gè)星巴克分店一定會(huì)在城市的地標(biāo)附近，所以走進(jìn)星巴克，就是一種品位的象征。而當(dāng)客人走進(jìn)星巴克時(shí)，侍應(yīng)生的眼光一定會(huì)很溫暖的去迎接，讓客人得到被尊重的感覺。無論在哪個(gè)星巴克分店喝咖啡，客人都無法分辨出咖啡和服務(wù)的差別：同樣的時(shí)尚背景音樂、同樣的綠色【小案例】第86頁，共105頁。標(biāo)志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動(dòng)組合的咖啡桌，全球化標(biāo)準(zhǔn)化的侍者表情，同樣一個(gè)細(xì)節(jié)，可能會(huì)重復(fù)上萬次，這就是星巴克在管理中要建立的組織文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定會(huì)告訴顧客不要急著去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾殘局，正是這種深入到細(xì)節(jié)的服務(wù)和全球統(tǒng)一的管理方式，使星巴克獲得了巨大的成功。有人說，喝星巴克的咖啡，會(huì)讓人的心情更加平和，會(huì)和咖啡產(chǎn)生共振的幻覺——無論你在西雅圖、倫敦、東京、曼谷、北京，還是在紐約、法蘭克福、香港、圣保羅、巴黎，都能產(chǎn)生同樣一種心跳，皮膚的顏色變得模糊，文化差異開始被忽略，這就是星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！拘“咐康?7頁，共105頁。

全球環(huán)境下的管理1.全球環(huán)境下的規(guī)劃2.全球環(huán)境下的決策3.全球環(huán)境下的控制4.全球環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)第88頁，共105頁。

多元文化環(huán)境的涵義（學(xué)生講臺(tái)）在歷史發(fā)展中，形成了三大文化體系：東方文化、西方文化和伊斯蘭文化。每種文化又可以分為許多層次和類型的亞文化，包括各種主流文化和非主流文化。文化環(huán)境是一種最復(fù)雜的環(huán)境因素，主要包括價(jià)值觀和道德觀、歷史傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣、藝術(shù)和美學(xué)、宗教信仰、語言文字以及人際溝通方式。6.3.2多元文化環(huán)境分析

第89頁，共105頁。多元文化多元文化是指在人類社會(huì)越來越復(fù)雜化，信息流通越來發(fā)達(dá)的情況下，文化的更新轉(zhuǎn)型也日益加快，各種文化的發(fā)展均面臨著不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，新的文化也將層出不窮。我們?cè)诂F(xiàn)代復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)下，必然需求各種不同的文化服務(wù)于社會(huì)的發(fā)展，這些文化服務(wù)于社會(huì)的發(fā)展，就造就了文化的多元化，也就是復(fù)雜社會(huì)背景下的多元文化。多元文化在1988年誕生于美國斯坦福大學(xué)的課程改革。

【管理新論】第90頁，共105頁。美國早期的多元文化是以盎格魯—撒克遜文化為主，其他文化為輔的文化。隨著其他民族文化的崛起，形成了美國比較平等的多元文化體系。多元文化與全球環(huán)境的惡化有直接的關(guān)系，保護(hù)全球環(huán)境，必須在尊重民族文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行，因此多元文化概念的提出順應(yīng)了歷史潮流。多元文化與家庭、婚姻、宗教、教育和種族關(guān)系等領(lǐng)域的新變化甚至與國際大背景緊密相關(guān)，多元文化主義是對(duì)這些變化的善意回應(yīng)。多元文化的提出具有現(xiàn)實(shí)的進(jìn)步意義，關(guān)于多元文化的爭(zhēng)論也顯示了社會(huì)的進(jìn)步，體現(xiàn)了民族融合的成功?！竟芾硇抡摗康?1頁，共105頁。

多元文化環(huán)境特點(diǎn)（學(xué)生講臺(tái)）1.宗教色彩淡化2.弱勢(shì)文化受到重視3.開闊了人們的思維4.文化沖突時(shí)刻存在第92頁，共105頁。

多元文化環(huán)境管理多元文化的個(gè)人管理

（1）理解（2）同情（3）寬容

第93頁，共105頁。對(duì)癥下藥

一艘船經(jīng)過太平洋時(shí)，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會(huì)?！叭ジ嬖V這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報(bào)告：“他們都不愿意往下跳?！贝L只好親自去勸說。一會(huì)兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的?！芭?，我只對(duì)英國人說，那是一項(xiàng)體育鍛煉；對(duì)法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對(duì)德國人說，那是一項(xiàng)命令；對(duì)蘇聯(lián)人說，那是革命行動(dòng)?！薄澳悄趺醋屆绹颂氯サ?？”副手問。“我對(duì)他說，他已經(jīng)上保險(xiǎn)了?！薄拘」适隆康?4頁，共105頁。

多元文化的組織管理（1）重視多元文化（2）多元文化培訓(xùn)（3）建立多元文化的組織文化

第95頁，共105頁。師生討論：多元文化為組織帶來了哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)？【課堂互動(dòng)】第96頁，共105頁。【案例分析】國民捷運(yùn)航空公司的興衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼耍?dāng)時(shí)有不少航空公司都曾提