暴風(fēng)雨的冷思考從富士康跳樓事件看企業(yè)人力資源管理

暴風(fēng)雨的冷思考從富士康跳樓事件看企業(yè)人力資源管理

1973年成立的康先生科技集團充滿生機和環(huán)路：世界上最大的電子產(chǎn)業(yè)制造商；世界500家強大的企業(yè)；中國大陸年度出口量最大的公司是這些公司。然而就是這樣一家業(yè)績突出的“巨無霸”企業(yè),今年卻接連發(fā)生了十多起員工“跳樓事件”,成為了社會各方關(guān)注、熱議的焦點。原因何在?也許至今尚無定論,但在筆者看來,傳統(tǒng)落后的人力資源管理模式是導(dǎo)致富士康現(xiàn)象的主要原因。而我國許多企業(yè)也存在著與富士康相似的管理問題,企業(yè)管理者應(yīng)該清醒地認識到企業(yè)人力資源管理方面存在的缺陷,并盡早建立與時俱進、適合本企業(yè)特點的人力資源管理模式。一、中小企業(yè)人力資源管理的含義現(xiàn)代人力資源理論認為:在企業(yè)的核心競爭力中,人力資源競爭力處于非常重要的位置,它是企業(yè)所獨有的、長期形成并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持,從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。而人力資源管理,就是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、培養(yǎng)、配置、激勵以及活用與發(fā)展,充分挖掘組織成員的勞動潛能,調(diào)動其積極性、自覺性、創(chuàng)造性、以實現(xiàn)組織目標(biāo)的全部管理過程與活動。換言之,人力資源管理就是要處理和解決好與人有關(guān)的事和與事有關(guān)的人,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策,發(fā)揮最有效的人力運用,促進企業(yè)的發(fā)展。也可以概括為“人事相宜,人得其事,事得其人,人盡其才,事盡其功?！倍?、工作壓力問題有人將“富士康跳樓事件”的原因歸結(jié)為工作壓力過大以及員工的心理問題。但實際上,事件暴露出來的并不僅僅是表面看起來那么簡單,而有其深層次的原因。(一)成本過低,導(dǎo)致了員工壓力富士康作為全球500強企業(yè)之一,名義上是高科技集團,但實際上它只做代工,并沒有自己的品牌。包括蘋果、戴爾、惠普等在內(nèi)的許多世界知名品牌的電子產(chǎn)品(筆記本電腦、數(shù)碼相機、手機等),其實都是富士康生產(chǎn)的。但富士康只能通過收取代工費獲得微利,而利潤的絕大部分都被品牌商賺去了。例如,富士康生產(chǎn)一部蘋果iPhone手機,利潤僅有3%。長期以來,低成本與高效率一直是富士康獲取成功的法寶。正是由于富士康作為典型的勞動密集型企業(yè),通過嚴控成本以至在微利之間險中求勝,造成了一線員工工作的高強度、高壓力。據(jù)報道,富士康一般實行“13休1”(每2周放假一天)的工作制度,員工12小時“兩班倒”。理論上8小時為正常工作時間、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。但實際上,由于機器不停,一般都是每小組中3人生產(chǎn),1人吃飯,員工們的吃飯時間往往不足1小時。除了喝水、上廁所外,基本沒有休息時間。富士康的生產(chǎn)流程就是一條運轉(zhuǎn)精密如同機器的“流水線”,不允許任何環(huán)節(jié)出差錯。一線員工常年從事單調(diào)的、重復(fù)的、機械手一樣持續(xù)的工作,工作枯燥乏味,生活單調(diào),精神緊張,出現(xiàn)情緒異常也就不足為奇。(二)人文關(guān)懷缺失,員工無用企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中確立的,被企業(yè)全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱。富士康的企業(yè)文化從深層上講是一種“半軍事化”文化,有嚴格的等級制度,下級必須服從上級,員工稍有差錯就要受到很嚴厲的責(zé)罵與懲處。富士康董事長郭臺銘曾說:“如果工作沒有血,你還不夠辛苦,你還得繼續(xù)努力?！边@種類似于軍隊式的管理文化,在企業(yè)建立初期十分有效,便于員工加強自律,迅速適應(yīng)高度組織化的流水線生產(chǎn)。但長此以往會導(dǎo)致企業(yè)“以人為本”理念缺失,缺少人文關(guān)懷,員工急功近利,冷漠無情。具體表現(xiàn)如下:第一,只強調(diào)員工作為廉價生產(chǎn)要素的“物性”,忽視了員工的“人性”。在富士康,員工每天面臨的是單調(diào)的流水線作業(yè)、緊張的工作節(jié)奏、過重的工作負荷與難以承受的工作壓力,所有這些將活生生的人異化為流水線上的零件或工具。第二,只強調(diào)品質(zhì)、產(chǎn)量、與利潤,缺乏有效溝通,沒有體現(xiàn)出以人為本的科學(xué)管理理念。軍事化管理粗放、高壓、冷漠的特點必然會使員工產(chǎn)生抵觸、厭煩心理。而富士康缺乏的正是有效溝通與情緒疏導(dǎo)渠道,例如:不允許員工在工作時與同事交談;同組的員工不能住在同一棟宿舍里;變相要求員工加班,不加班賺不到錢;等等。工作壓力與郁悶情緒長期得不到疏解,導(dǎo)致跳樓悲劇的出現(xiàn)。第三,大多數(shù)員工處于“被工作”狀態(tài),缺乏榮譽感與歸屬感。富士康設(shè)有游泳池、健身房、運動場、咖啡廳、網(wǎng)吧等許多娛樂設(shè)施,但大多數(shù)員工根本無暇享用。由于員工間缺乏溝通和交流,缺少輕松娛樂活動,在高壓管制下整日忙碌,沒有自由支配的時間,很容易產(chǎn)生自己被機器奴役的感覺,不知道工作意義與自身價值,對前途失去希望,對生活失去斗志,最終選擇跳樓結(jié)束自己年輕的生命。(三)激勵的對象是員工干部隊伍。在一般資料方面,激勵機制只是強調(diào)一個人富士康的薪酬激勵機制還是較為完善的。與同行業(yè)企業(yè)相比,一線員工大概可以拿到兩三千元的月收入,并享有社保,而且按時發(fā)薪,從不拖欠。在出現(xiàn)員工跳樓事件后,富士康連續(xù)兩次給基層員工漲薪,最大漲幅達到60%。但仍沒有跳出員工連續(xù)自殺的怪圈。這說明激勵機制存在錯位,現(xiàn)有的員工最迫切需求并不是簡單的薪水、獎金激勵就能夠滿足的。原因在于目前富士康的員工當(dāng)中80后、90后員工的比例已經(jīng)占到了80%~90%,這些第二代勞工與他們的父母輩相比,需求呈現(xiàn)出多樣化。他們不再滿足于一份工作,領(lǐng)取一份有保障的薪水,維持生存,而是對工作環(huán)境、福利待遇、職業(yè)的發(fā)展空間,有了更多的要求。在80后和90后的心里,自由和發(fā)展比薪水更加重要。因此,他們自然很難忍受高強度的工作、非人性化的工作環(huán)境以及冷漠的人際關(guān)系。三、缺陷的原因上的缺陷“富士康跳樓事件”映射出富士康科技集團人力資源管理上的缺陷。實際上,包括富士康在內(nèi)的我國許多企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)還比較薄弱,雖然逐步意識到了人力資源管理的重要性,但還缺乏行之有效的具體措施。(一)以“人性化”文化來體現(xiàn)“人本”企業(yè)文化的核心是全體成員認同和踐行的核心價值觀,而現(xiàn)代人力資源管理與企業(yè)文化的核心都是“以人為本”,即從人的自然屬性出發(fā),視員工為企業(yè)最寶貴的資源,用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的需求和人格發(fā)展,讓員工有一個公平合理的平臺表達自己的意見和想法,圍繞調(diào)動和激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力而展開各項管理活動。以富士康為例,它曾經(jīng)提出“經(jīng)營理念:愛心、信心、決心”、“文化特征:辛勤工作、負責(zé)任、有貢獻就有所得”等公示宣傳的口號標(biāo)語和規(guī)章制度,但關(guān)鍵是如何以深層的精神文化來體現(xiàn),即體現(xiàn)“以人為本”的核心價值觀。一方面,企業(yè)不應(yīng)僅將發(fā)展速度和獲利多少作為衡量企業(yè)文化好壞的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)樹立人本管理意識,更加尊重與注重員工需求。半軍事化管理有利于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和增強執(zhí)行力,但剛性有余,柔度不足,應(yīng)輔之以“人性化”企業(yè)文化,保障員工的合法權(quán)益。另一方面,構(gòu)建“以人為本”的行為模式和組織氛圍,如:為員工搭建的交流與溝通平臺,豐富員工娛樂活動,真正發(fā)揮游泳池、健身房、咖啡廳、網(wǎng)吧等娛樂設(shè)施與集團電視臺、雜志社和社團組織的作用;改進工作設(shè)計,實現(xiàn)工作多樣化和豐富化,適當(dāng)?shù)倪M行工作崗位調(diào)換。同時盡量塑造一個輕松和諧的工作氛圍,如富士康日前決定在生產(chǎn)流水線上播放員工喜歡的背景音樂,這就是很好的措施,有助于疏解、調(diào)劑員工的緊張情緒;培養(yǎng)員工的榮譽感、成就感與歸屬感。通過文化價值傳播,使員工產(chǎn)生在全球500強企業(yè)工作的優(yōu)越感,還應(yīng)將員工工作成果與企業(yè)及社會發(fā)展聯(lián)系起來,提升其成就感,同時幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃,描繪發(fā)展前景,增強其歸屬感,促使員工主動工作;等等。采取這些措施的目的就是通過建立親密、信任的人際關(guān)系,形成敬業(yè)、進取和寬容的合作氛圍來體現(xiàn)“以人為本”的核心價值觀。(二)從需求層次上看,表現(xiàn)為第一層次激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容,目的是提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)組織目標(biāo)。而影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)在制定激勵制度時要充分考慮員工的個體差異與需求特點,實行差別激勵的原則,按需激勵。以富士康為例,是由于管理剛性、壓力較大、工作乏味、沒有自由與發(fā)展前景等因素導(dǎo)致悲劇發(fā)生,而不是因為薪酬過低。這也驗證了馬斯洛的需求層次理論,即把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次,依次由較低層次到較高層次排列。而以80后與90后為代表的新型勞動者與其父母輩相比需求有著新的變化:他們工作的目的不再簡單的體現(xiàn)為求生存,而是更加追求事業(yè)的發(fā)展;他們不僅看重經(jīng)濟報酬,更看重個人工作能力的的鍛練與提高;他們更關(guān)注自身合法權(quán)益,對半軍事化的剛性管理方式較為排斥,追求人格尊嚴與平等;他們不滿足于簡單的機械性勞動,而是更偏愛于創(chuàng)造性地工作,更加看重個人價值的實現(xiàn)。包括富士康在內(nèi)的很多企業(yè)基本上僅滿足員工生理層次即第一層次的需要,恰恰忽視了安全、社交、對人性尊重以及自我實現(xiàn)的需要。因此,企應(yīng)該從這些方面來改善激勵體制,考慮到員工的需求特,以收到最大的激勵效力。(三)加強績效考核,提高管理效率。我國新時期,人績效管理是人力資源管理的核心。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該在工作分析與職位設(shè)計的基礎(chǔ)上建立績效管理體系,一方面,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo),具備指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理職能;另一方面,將績效考核結(jié)果作為勞動合同管理、崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據(jù)。當(dāng)然,績效考核是由人來進行觀察和評估的活動,它無法排除主觀隨意性,不可避免地受到個人心理、好惡的影響,因此績效考核應(yīng)堅持公正化、制度化和及時反饋原則,用公開、公正的科學(xué)方法對員工進行評估,