領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 課件 第15章 領(lǐng)導(dǎo)技能

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第11章領(lǐng)導(dǎo)職能第12章領(lǐng)導(dǎo)變革第13章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第14章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第15章領(lǐng)導(dǎo)技能第16章學(xué)習(xí)型組織與虛擬組織中的領(lǐng)導(dǎo)第3篇怎樣做領(lǐng)導(dǎo)第15章領(lǐng)導(dǎo)技能【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?掌握目標(biāo)設(shè)定的基本原則?了解提升創(chuàng)造力的途徑?了解談判的過程?理解會議管理的竅門?能夠解決沖突并加強(qiáng)人際溝通?明確領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的四個階段【引例】馬云：口若懸河，靠口才魅力贏得人心本章總結(jié)了7種被公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)技能，并將之歸結(jié)為三類：目標(biāo)設(shè)定和創(chuàng)造力屬于個人技能；談判、溝通、沖突管理屬于人際關(guān)系技能；會議管理和授權(quán)則屬于團(tuán)隊(duì)技能。本章目錄01.個人技能一、目標(biāo)設(shè)定二、創(chuàng)造力02.人際關(guān)系技能03.團(tuán)隊(duì)技能04.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定為合理設(shè)置目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循SMART原則。SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Attainable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定具體的S可衡量的M目標(biāo)設(shè)置過于含糊會使員工感到疑惑，無法完成預(yù)期任務(wù)，因此目標(biāo)要有詳細(xì)說明，包括具體項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使員工能夠很清晰地看到組織計(jì)劃，明確自己要做哪些事情。在目標(biāo)實(shí)施的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期評估員工的工作進(jìn)度，追蹤反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高工作績效。企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置通常是用數(shù)字表現(xiàn)的。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定可達(dá)成的A相關(guān)的R通過努力，目標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)成的，目標(biāo)的設(shè)置切忌脫離實(shí)際，有時領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，把目標(biāo)設(shè)置的過高，超出了群體現(xiàn)有能力的范圍，揠苗助長，最終只能使愿望落空。一項(xiàng)目標(biāo)的設(shè)定與組織中其他目標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的，并以組織的總體目標(biāo)為導(dǎo)向。一定時限的T每項(xiàng)任務(wù)都是有一定期限，周圍的環(huán)境在不斷變化，任何事物都有一定時效，目標(biāo)要在一定期限內(nèi)達(dá)成，若超越此期限，目標(biāo)也就失去了原有的價值。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定在遵循SMART原則的基礎(chǔ)上，目標(biāo)的設(shè)定還需要挑戰(zhàn)、承諾和反饋。挑戰(zhàn)：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性，設(shè)定過于容易的目標(biāo)并不會帶來高績效，更高的績效往往在拓展目標(biāo)和超越自我時出現(xiàn)，挑戰(zhàn)會激發(fā)人們的創(chuàng)造力，從而展現(xiàn)出最好的一面。承諾：領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)立目標(biāo)之初就應(yīng)該讓員工參與進(jìn)來，并向其提供達(dá)成目標(biāo)所需的資源，獎勵推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工，這樣，追隨者就會對目標(biāo)表現(xiàn)出高承諾。反饋：在目標(biāo)實(shí)施過程中提供反饋可以有效提高組織績效。對一段時間內(nèi)員工的行為進(jìn)行追蹤、評估、反饋，可以及時發(fā)現(xiàn)不足，盡快修正。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)設(shè)定的過程中，除了要遵循SMART原則之外，還需注意以下幾點(diǎn)：不能將全部關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的利潤指標(biāo)方面，目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合企業(yè)的使命和價值理念，即目標(biāo)必須是有價值的。企業(yè)流程體系指標(biāo)較為繁雜，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在設(shè)定目標(biāo)時需要從中篩選出關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為相應(yīng)目標(biāo)。各層級目標(biāo)的描述，尤其是員工個人的目標(biāo)描述需要通俗易懂，避免專業(yè)詞匯造成的語義模糊感。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能一、目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)設(shè)定的工具選擇上，現(xiàn)在比較流行的是KPI法和目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）法，兩種方法有各自的適用性。KPIOKR?我要做的事?SMART?5~8個指標(biāo)?個人、團(tuán)隊(duì)、公司都有KPI，達(dá)成一致?挑戰(zhàn)性的?KPI及其分值大多不曝光?KPI多來自戰(zhàn)略分解和職位說明?結(jié)果用于考核?分值低即失敗?考核工具?我要做的事?可量化的，不強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)的?最多5個O，每個O最多4個KR?個人、團(tuán)隊(duì)、公司都有OKR，達(dá)成一致?挑戰(zhàn)性的，有不舒服的?所有的OKR及其分值高度曝光?60%的O最初來自底層?結(jié)果不用于考核?0.6~0.7已經(jīng)很好；0.4也非失敗?溝通工具第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能二、創(chuàng)造力迪格拉夫和勞倫斯（DeGraff&Lawrence，2002）遵循從想象力到孵化的步驟，提出了提高創(chuàng)造力（improvingcreativity）的途徑。本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團(tuán)隊(duì)技能04.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一、談判二、溝通三、沖突管理第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判談判作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要技能往往會在關(guān)鍵時刻幫助領(lǐng)導(dǎo)取得成功。領(lǐng)導(dǎo)者對外談判以獲得資源和政治支持，對內(nèi)談判以確定目標(biāo)和行動方案。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行談判時，他的策略必須集中在努力使對手認(rèn)同自己的具體目標(biāo)點(diǎn)，或者盡可能接近這個目標(biāo)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要說服對手，讓其覺得自己的目標(biāo)點(diǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的，而接近領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)才具有合理性。第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判談判區(qū)域第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判盧西爾（Lussier，2000）指出談判的過程有三步，分別為策劃、談判、延緩，這個模型可以進(jìn)行適度調(diào)整以適用于不同的談判類型。

談判過程第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通溝通（communication）使領(lǐng)導(dǎo)者與組織內(nèi)外的其他成員傳遞信息，以達(dá)成一致行動。有效的組織內(nèi)部溝通使領(lǐng)導(dǎo)者與員工隨時了解組織和彼此的職能關(guān)系，提高組織整體的領(lǐng)導(dǎo)水平和成員的生產(chǎn)效率，達(dá)成組織層面的共識，促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展，為組織樹立良好的公眾形象。第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通很多時候，我們抱怨下屬或同事工作不利，問題往往不是出在水平上而是出在溝通上。管理就是溝通、溝通再溝通?！芸恕ろf爾奇最好的想法，最有創(chuàng)見的建議，最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)現(xiàn)?！沟俜?P?羅賓斯企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?！上滦抑?節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通如何克服溝通障礙以達(dá)到有效溝通的目的呢？領(lǐng)導(dǎo)者在溝通前要明確溝通的目的，確定溝通的方式，做好溝通的準(zhǔn)備，這些是有效溝通的前提。應(yīng)該公開交談還是私下交談？應(yīng)該采用口頭交流還是書面交流？應(yīng)該在辦公室交流還是在咖啡廳交流？該說哪些話？以怎樣的方式講話？這些都是應(yīng)該事先考慮好的。溝通是聽和說的藝術(shù)，在溝通中要認(rèn)真傾聽，把握對方語言的內(nèi)在含義，有針對性地講，不僅要注意口頭信息的傳播過程（oralmessage-sendingprocess），還要合理運(yùn)用非語言因素，使用熟悉的詞匯和術(shù)語使信息簡單明了，提升溝通的清晰度。第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通語言溝通是指用語言符號進(jìn)行的信息交流，包括口語和書面語的溝通。非語言溝通是指用非語言符號進(jìn)行的信息交流，主要有神態(tài)、表情、姿勢、手勢等。語言溝通和非語言溝通第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通杜柏林（Dubrin，2006）就領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行有效的口頭和書面溝通提出了如下幾點(diǎn)建議：讓自己值得他人信賴。針對聽眾調(diào)整信息。將團(tuán)隊(duì)成員可能得到的好處告知他們。運(yùn)用高沖擊力和激發(fā)情緒的詞語。運(yùn)用趣聞軼事表達(dá)含義。用數(shù)據(jù)支持結(jié)論。盡量減少語言錯誤、無用的詞匯和聲音停頓。直接而非間接。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突的主體個人。團(tuán)體。組織。國家。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突——積極還是消極關(guān)于沖突的作用，有些人認(rèn)為沖突是消極的，所以應(yīng)該避免；而有些人認(rèn)為沖突的影響是多樣的，它在某些情況下能成為積極的動力，這些人鼓勵維持組織內(nèi)部最低水平的沖突。一些積極的沖突可以在組織內(nèi)部形成良好的競爭氛圍，人們可以公開表達(dá)個人感覺，更好地理解他人，激發(fā)創(chuàng)新思想，產(chǎn)生變革動力，有利于領(lǐng)導(dǎo)者更好地制定決策。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理托馬斯（Thomas,1992）把沖突行為按兩個維度劃分為五類，這兩個維度分別為：一是合作性，即一方愿意滿足另一方愿望的程度；二是自我肯定性，即愿意滿足自身愿望的程度，托馬斯根據(jù)這兩個維度確定了五種處理沖突的行為意向。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理競爭（competing）：自我肯定但不合作。協(xié)作（collaborating）：自我肯定且合作。回避（avoiding）：自我肯定且不合作。遷就（accommodating）：不自我肯定但合作。折中（compromising）：合作性與自我肯定性均處于中等程度。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突管理方式什么時候用什么時候不用競爭當(dāng)時間很重要時當(dāng)問題微不足道時當(dāng)任何辦法都不好用時當(dāng)對方缺乏專業(yè)技術(shù)時當(dāng)對你來說問題非常重要時當(dāng)問題復(fù)雜而且需要他方的參與并提供信息時當(dāng)與有權(quán)力的對手共事時當(dāng)需要長期的解決方案和做出貢獻(xiàn)時協(xié)作當(dāng)問題復(fù)雜而且需要他方的參與并提供信息時當(dāng)需要做出貢獻(xiàn)時當(dāng)處理戰(zhàn)略性問題時當(dāng)需要長期的解決方案時當(dāng)時間緊迫時當(dāng)他人不感興趣或不具備技能時當(dāng)由于存在不同的價值觀念而產(chǎn)生沖突時第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突管理方式什么時候用什么時候不用回避當(dāng)問題微不足道時當(dāng)沖突激化且雙方需要冷靜時當(dāng)需要長期的解決方案時當(dāng)你負(fù)責(zé)解決沖突時遷就當(dāng)問題對你來說不重要時當(dāng)你的知識有限時當(dāng)存在長期的業(yè)務(wù)往來時當(dāng)你沒有權(quán)力時當(dāng)他方缺乏道德時當(dāng)你確定自己是正確的時折中當(dāng)目標(biāo)明顯對立時當(dāng)雙方勢均力敵時當(dāng)需要快速解決時當(dāng)力量明顯不均衡時當(dāng)問題復(fù)雜時當(dāng)需要長期的解決方案時當(dāng)沖突根源于不同的價值體系時本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團(tuán)隊(duì)技能04.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一、會議管理二、授權(quán)三、壓力管理第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能一、會議管理古斯和肖（Guth&Shaw，1980）提出領(lǐng)導(dǎo)者召開會議的五個竅門：召開會議的竅門第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能二、授權(quán)授權(quán)的益處對領(lǐng)導(dǎo)者而言，授權(quán)可以為領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省時間，他們可以把時間投入到只有領(lǐng)導(dǎo)者適合或勝任的活動中去，提高工作效率，為群體的長期利益著想。對追隨者而言，他們可以在授權(quán)中成長，領(lǐng)導(dǎo)者將重要任務(wù)委派給追隨者，這種“干中學(xué)”的方式，發(fā)揮了員工的主動性和創(chuàng)造性，增加了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對組織而言，善于授權(quán)能有效地激勵員工，提高員工的工作滿意度，在整個組織中激發(fā)創(chuàng)新能力，鞏固組織結(jié)構(gòu)。第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能二、授權(quán)授權(quán)需要遵循的原則信任原則動態(tài)原則授權(quán)原則可控原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能二、授權(quán)授權(quán)需要遵循的原則信任原則。領(lǐng)導(dǎo)者要么不授權(quán)，一旦授權(quán)，要表現(xiàn)出對下屬能力的充分信任，切勿中途干涉下屬的工作。可控原則。授權(quán)是將權(quán)力下放給下屬，這個過程要講求“度”的原則，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對工作任務(wù)的可控性。權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則。在授權(quán)過程中，上級給下屬賦予多大的權(quán)力和自由度，下屬需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，賦予的權(quán)力越大，下屬承擔(dān)的責(zé)任就越大。動態(tài)原則。動態(tài)授權(quán)講求靈活性。第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能二、授權(quán)合理授權(quán)的方法第3節(jié)團(tuán)隊(duì)技能三、壓力管理壓力可能是由環(huán)境產(chǎn)生的，也可能是人們對構(gòu)成挑戰(zhàn)或威脅的情境做出的反應(yīng)。壓力在一些人眼中可能是具有挑戰(zhàn)性的、值得一試的，在另一些人眼中則可能就是有威脅性的、令人苦惱的。壓力有時可以促進(jìn)績效，增加動力，但過大的壓力會使員工績效惡化、情緒低落，進(jìn)而使組織績效低下。領(lǐng)導(dǎo)者要時刻監(jiān)控自己和下屬的壓力水平，形成定期關(guān)注壓力水平的習(xí)慣，還要善于識別導(dǎo)致壓力的根源。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提倡一種健康的生活方式，學(xué)會放松，構(gòu)建一個親密、支持性的關(guān)系網(wǎng)，全面看待事物。本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團(tuán)隊(duì)技能04.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)第4節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力是一種特殊的人際影響力，按照分布式領(lǐng)導(dǎo)的理念，組織中的每個員工（包括領(lǐng)導(dǎo)者）都有機(jī)會且能夠影響他人，同時也會接受他人的影響。因此，每個員工應(yīng)該在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)上述技能，根據(jù)自身和組織環(huán)境的需要，接受培訓(xùn)和教育，更新思想觀念，提升團(tuán)隊(duì)和組織績效，這就需要組織重視領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)。第4節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的四個階段第4節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實(shí)踐方式實(shí)踐描述發(fā)展目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)360度反饋經(jīng)過組織并呈現(xiàn)給個體的多來源績效評估自我知識，行為改變綜合的描述，廣泛的參與大量的數(shù)據(jù)，沒有指導(dǎo)如何變革訓(xùn)練實(shí)踐的，聚焦目標(biāo)的一對一學(xué)習(xí)方式自我知識，行為改變，職業(yè)發(fā)展個體化的，集中的感到恥辱（補(bǔ)習(xí)），費(fèi)用高導(dǎo)師制建議/發(fā)展的關(guān)系，常常和更資深的管理者一起寬泛的理解，進(jìn)步催化劑，課程學(xué)習(xí)/避免錯誤強(qiáng)烈的個人聯(lián)系同輩妒忌，過于依賴網(wǎng)絡(luò)化與不同功能和領(lǐng)域的人加強(qiáng)聯(lián)系