2023-2024年企業(yè)人力資源師二級試題歷年簡答題綜合題真題及答案

2023-2024歷年簡答題綜合題真題及答案

2023年5月企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格二級

二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）

1、在實施360度考評方法時，應親密關注哪些問題？（10分）

①確定并培訓公司內部特地從事360度考評的管理人員。（1分）

②實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采

納360度考評方法。（2分）

③上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其看法擔當責任，確?？荚u者地看法真實牢靠。（1

分）

④運用客觀的統(tǒng)計程序。如運用加權平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結果，須

要留意地是：對不同的被考評者，應運用相同的權數以保證公允。（2分）

⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分）

⑥精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。（1分）

⑦對考評者的個別看法進行保密，上級評價除外。（1分）

⑧不同地考評目的確定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。（1分）

2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（10分）

制度員工培訓規(guī)劃的基本步驟：

①培訓需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和志向狀態(tài)之間的差距。（2分）

②工作崗位說明。收集有關新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數據（1分）

③工作任務分析。明確崗位對于培訓的要求，預料培訓的潛在困難。（1分）

④培訓內容支配。排定各項培訓內容或議題地先后次序。（1分）

⑤描述培訓目標。編制目標手冊。（1分）

⑥確定培訓內容。依據培訓目標確立培訓的具體項目與內容。（1分）

⑦選擇培訓方法。依據培訓項目的內容選擇培訓方式方法。（1分）

⑧設計評估標準。選項測評的工具，明確評估的指標和標準。（1分）

⑨試驗驗證。對培訓規(guī)劃進行評析，發(fā)覺其不足，并進行改進。（1分）

3、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點.（10分）

（1）勞動者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其快速發(fā)展有其內在的深刻成因：

①為了降低勞動管理成本。（1分）

②為了促進就業(yè)與再就業(yè)。（1分）

③為強化勞動法制供應條件。（1分）

④為了滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位地需求。（1分）

（2）勞動者派遣的主要特點：

①形式勞動關系的運行。勞動者派遣機構是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單

位。（2分）

②實際勞動關系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付

的用人單位。（2分）

③勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構之間，也可能發(fā)生于派

遣勞動者與接受單位之間。派遣機構與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬

于勞動爭議，而屬于民事糾紛。（2分）

三、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）

1,YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2023年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、

貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金安排制度。

一是以實現(xiàn)勞動價值為依據，確定崗位等級和安排標準，崗位等級和安排標準經職代會通過形成。公司

將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎

金安排標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資。科研崗位的平

均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。

二是以崗位性質和任務完成狀況為依據，確定獎金安排數額。每年對科研、管理和生產工作中有突出貢

獻的人員賜予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金安排的力度，進一步拉開薪酬差

距。

YT公司留意公允競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣

既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展供應源源不斷的智力支持。

請依據案例回答以下問題：

（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）

YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：

①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金安排制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻

和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。（2分）

②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，崗位分類較合理。（2分）

③YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金安排標準，可見YT公

司的薪酬體系細微環(huán)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。

（2分）

④YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強

的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）

⑤YT公司通過加大獎金安排力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。（2分）

⑥YT公司留意公允競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距供應前提。（2分）

（2）您對完善YT公司薪酬體系有何建議？（8分）

對YT公司的薪酬體系的建議：

YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還須要做到以下幾點：

①駕馭市場薪酬水平變更，剛好進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。（2分）

②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行供應依據，保證薪酬制度的公允合理。（2分）

③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此須要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，

不斷發(fā)覺問題，提出對策，完善薪酬制度。（2分）

④留意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激

勵，如年薪制，期權和股權支配等。（2分）

2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理干脆領導,

下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自

己的投資室、審計室和戰(zhàn)略探討所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長

負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構,

如支配科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賜予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套

生產廠生產的產品主要供應總裝廠運用。

（1）該集團適合采納哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）

該汽車集團可以采納事業(yè)部制組織結構模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因

止匕可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）

該集團的組織結構如圖所示:(2分)

輕

轎

輕

輕

轎

輕

轎

型

車

型

型

車

車

型

汽

發(fā)

汽

變

汽

車

汽

車

動

車

身

速

車

車

機

發(fā)

器

變

車

動

速

身

機

器

圖1集團總體組織結構圖

組織結構圖評分標準：

層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。

(2)發(fā)動機廠適合采納哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。(20)

發(fā)動機廠可以采納模擬分權的組織結構模式。

發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，依據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為

三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賜予其盡可能大

的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、

獨立核算，以此調動各個組織單位的生產主動性。(2分)

發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：

廠長

發(fā)

總

轎

輕

零

市

銷

售

設

車

售

后

工

型

場

動

部

備

研

業(yè)

服

程

轎

調

動

機

件

發(fā)

務

務

師

車

研

力

生

組

組

組

組

室

研

部

科

產

裝

發(fā)

車

車

組

圖2發(fā)動機廠組織結構圖

組織結構圖評分標準：

層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分

3、PS計算機網絡技術有限公司是一家特地從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產品代理銷售的IT

高新企業(yè)。最近，PS公司準備采納面試方法對應聘客戶經理，主要從事網絡產品的推廣，工作中須要與客

戶進行溝通。該公司準備采納面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR聘

請專員對求職者進行面試，每人面試時間大約10~15分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具

有親和力、一般話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。其次輪復試，采納結構化面試方法，考

官依據求職的應答表現(xiàn)，對其相關勝任素養(yǎng)做出相應的評價。該職位有一重要的實力指標為溝通實力，該

指標的定義如表1所示。

表1溝通實力指標說明

實力指標指標說明

語言簡潔，能精確地表達自己的思想：能依據表述內容和溝通對象的特點實行

溝通實力適當的表達方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索精確的把握和理解對

方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。

(1)在面試實施過程中應留意駕馭哪些技巧？(10分)

面試實施技巧：

分X

1

①充分準備。(1Z

分X

I

②敏捷提問。(1/

分

X

I

③多聽少說。(1/

④擅長提取要點。

⑤進行階段性總結。（1分）

⑥解除各種干擾。（1分）

⑦不要帶有個人偏見。（1分）

⑧在傾聽時留意思索。（1分）

⑨留意肢體語言信息。（1分）

⑩創(chuàng)建和諧的面試氣氛。（1分）

（2）依據上述資料，為“溝通實力”指標設計一個面試提問和評分標準。（10分）

①提出的問題是行為性的問題。（2分）

②所設計的問題內容應針對溝通實力，與指標說明內容親密相關。（2分）

③所設計的評分標準應針對溝通實力的指標內容，評分等級數量不少于3個。（2分）

④各評分等級之間有明顯的區(qū)分，易于評定。（2分）

⑤每個評分等級要有相應的分值。（2分）

⑥有回答問題的時間限定。（2分）

提問與評分標準舉例：

問題：

在于他人的交往中，你遇到過令你特別尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時間5分鐘

等級評分標準分值

A級例子真實，處理得當，化尷尬于無形，溝通實力優(yōu)秀10

B級例子真實，牽強處理好，溝通實力良好8

C級擅長避開尷尬環(huán)境，溝通實力一般6

D級難以處理該事情，溝通實力弱4

2023年11月企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格二級

二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）

1.簡述培訓評估報告的撰寫步驟。（10分）

答：①導言

②概述評估實施的過程

③闡明評估結果

④說明評論評估結果和供應參考看法

⑤附錄

⑥報告提要

2.在企業(yè)人力資源管理師培訓教程中，總共介紹了四大類20多種績效考評方法，這些方法各具特色，各有

各的適用范圍。請問：在選擇時可以從哪些方面對其進行分析比較？（10分）

答：經濟性一在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本

可行性一在執(zhí)行本方法過程中是否簡潔貫徹實施

精確性一采納本方法所得到的考評結果誤差偏向的程度

功能性一本方法在一般性評比、薪酬嘉獎和人事決策等方面的作用

開發(fā)性一對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用

有效性一大多數人認為本方法是牢靠、好用、有效的方法

3.請簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。（10分）

答：一次裁決原則

合議原則,少數聽從多數

強制原則，只要一方申請就要受理,調解不成可干脆行使裁決權，一方不履行事申請人民法院強制執(zhí)行

回避原則

區(qū)分舉證責任原則

三、綜合題（本題共3題，第1小題22分，第2小題18分，第3小題20分，共60分）

1.某通訊公司是一家正在高速發(fā)展的公司，由于市場份額不斷擴大，人手不足，導致大量有價值的客戶嚴峻

流失，人才短缺已經成為公司發(fā)展的主要障礙。因此，公司特別重視員工的選聘與培訓工作。

該公司對應屆畢業(yè)生特殊是重點院校畢業(yè)生的招募給與足夠的關注。公司人力資源部經理陳先生說明說，在

重點高校招人，優(yōu)秀學生的比率會更高，更有利于公司選聘到一流的人才。針對高校生的選拔方法包括筆試、

面試等。筆試包括3部分：實力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還要求應聘者

就某個技術問題做專業(yè)報告，并請公司資深科研人員進行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請公司其他部門

的同學，則無需進行該項選拔程序。

面試分兩輪。第一輪為初試，實行一對一面試，面試官通常是有肯定閱歷并受過特地培訓的部門經理。通過

第一輪面試的學生，該公司將出資他們到外地的公司總部參與最終一輪面試。為了表示公司對應聘學生的誠

意，除了供應免費來回機票，面試全過程在一家四星級酒店內進行。其次輪為復試，大約須要60分鐘，面

試考官至少有3人，由經過培訓的各部門高層經理組成。面試具體過程中：第一，相互介紹并營造輕松溝通

的氛圍，為面試的實質階段進行鋪墊；其次，面試考官依據預定的方案，向應聘者提問，應聘者按要求作答:

第三，隨著探討問題的削減，在適當的時機，將面試引向尾聲，這時面試考官會給應聘者肯定時間，由應聘

者向考官提幾個自己關切的問題；第四，面試評價，面試結束后，面試人員馬上整理記錄，依據應聘者回答

問題的狀況及總體印象作出評定。

在其次輪復試中，考官提出若干問題，例如：

（1）請問你在哪些單位實習過？

（2）你認為職業(yè)勝利的評價標準是什么？

（3）假如你的上司安排給你一項任務，你必需去找尋相關的信息才能完成，你會怎么做？

（4）請你舉一個例子，說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項支配的勝利起到了重要的作用。

請依據案例回答以下問題：

（1）該公司的人員選拔方法有哪些優(yōu)點？（12分）

答：①選拔過程完整

②測試內容全面

③面試考官經過了培訓

④面試環(huán)境支協(xié)作理

⑤面試過程設計科學

⑥面試題目敏捷多樣

(2)該公司實行的是什么復試方法？復試中提出的4個問題分別屬于哪類類型的問題？采納這樣的提問方

式有哪些優(yōu)點？(10分)

答：實行了結構化面試的方法

①請問你在那些單位實習過？

屬于背景性問題

②你認為職業(yè)勝利的評價標準是什么？

屬于思維性問題

③假如你的上司安排給你的一項任務。你必需去找尋相關的信息才能完成，你會怎么做？

屬于情境性問題

④請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃勝利起到了重要作用。

屬于行為性問題

2、某公司原是一家大型國有企業(yè)，2023年該公司轉制為股份制上市公司。隨著公司性質的變更，原有的人

力資源管理制度嚴峻制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴峻下降；員工對工資很不滿足，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、

怠工的現(xiàn)象；核心技術、管理崗位人員流失嚴峻等。因此該公司準備對人力資源制度，尤其是工資制度進行

改革。

該公司原有的工資制度概況如下：

(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的25%

處；

(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元。

(3)工資的調整實行“一支筆"政策，總裁同意就可以。

請依據案例回答以下問題：

(I)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題？(8分)

答：①核心技術、管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，簡潔造成人員流失。

②工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

③工資調整過于隨意，缺乏公允性。

(2)假如該公司支配引入寬帶式工資體系，應當依據什么樣的程序進行設計？(10分)

答：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；

④員工工資的定位(1、績效曲線法，即依據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2、嚴格依據員

工新技能獲得狀況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低

于該市場工資水平的部分，依據學問、技能、實力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部

分，則依據員工的關鍵實力開發(fā)狀況進行定位)；

⑤員工工資的調整。

3、某公司的組織結構如圖1所示?？偨浝砀纱嘭撠熦攧詹亢娃k公室的工作，并干脆管理家電、電信及機械

限制產品等3個部門的生產部門。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名

負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結構嚴峻制約企業(yè)的發(fā)展，

很多新的問題開展顯露。如產品品種的質量無法滿足客戶的須要，產品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、

工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的沖突與沖突時有發(fā)生。

在管理詢問專家的建議下，企業(yè)領導確定實行事業(yè)部制，對組織結構進行必需調整和改革，以提高管理效率,

增請企業(yè)競爭力。

總經理副總1副總2

總經理P

副經理1P副經理2,

人

番

電

力

史

研

信

產

資

產

墓

部

品

源

品

七

部

部t

部

品t

t-，

部

t

請依據案例回答以下問題：

(1)該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題？(6分)

答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向溝通；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提

高；經營管理事務僅依靠于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必需是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在

企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人實力所能承受的限度，不利于集中精力探討企業(yè)管理的重大問題。因

此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡潔、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)該公司的組織結構應如何進行調整，并設計新的組織結構圖。(8分)

(3)為了順當推動組織變革，公司應實行哪些具體措施？(6分)

答：促進變革順當實施的措施有：

①讓員工參與組織變革的調查、診斷和支配，使他們充分相識變革的必要性和變革的責任感；

②大力推行與組織變革相應的人員培訓支配，使員工駕馭新的業(yè)務學問和技能，適應變革后的工作崗位;

③大膽起用年輕有為和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面削減變革的阻力。

2023年5月企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格二級

一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）

1、簡要說明可以采納哪些方法對薪酬調查的數據進行統(tǒng)計分析？（12分）

2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內容？（14分）

二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）

1、YJ集團是一家以房地產為主產業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的產業(yè)集團，公司創(chuàng)建于

1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產開發(fā)、建筑施工、教化后勤、物業(yè)管理等于

一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資

產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房

產典范、建筑精品的標記性建筑。

該集團公司特別重視人團的選拔與培育，集團領導確定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資

源部在公司內部發(fā)布公告，立刻就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘

者中選項出符合條件的培訓師？面試是不行或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方

法呢？如筆試無領導小組探討等。這些問題始終在困擾著大家，特殊是人力資源部主管聘請工

作的張副經理。

請依據本案例，回答以下問題：

（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）

（2）在組織面試中應當留意避開哪些常見問題？（10分）

（3）如何采納無領導小組探討，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）

2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級

考核的評等方式，而改采納新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，

即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（PersonalBusiness

Commitments-PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外找尋6位同

事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。

員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC）,你必需更努力工作，以達

更佳的業(yè)績；

假如得到特殊差的4等時，你可能被賜予“6個月留公司查看”的懲罰（當然，被除數評為4

等的人在公司占微小的比例）；

評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工；

得到1等的人稱為“水上飛”（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒

做錯過什么事情。

依據PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體

的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC,并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)

績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所須要實行的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了

一個一年期的業(yè)績合同。

員工在制定績效支配時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；

第一個承諾：承諾必勝（Win）0這里表達的是成員要抓住任何可勝利的機會，以堅毅的意志來

勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。

其次個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么

說”，更重要的是看你''怎么做"，以及取得的成果。

第三個承諾：承諾團隊精神（team）,即各個不同單位和崗位之間，默契協(xié)作，不能出現(xiàn)無謂

的沖突的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生懷疑。

這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則須要依據

員工看法調查（EmployeeOpinionSurvey）,高階主管面談（ExecutiveInterview）,門戶

開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。

請您結合本案例，回答以下問題：

（1）依據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采納定性表述，給出PBC

的四級評等標準，并填入表1的其次欄中。（8分）

表1MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表：

考評等級評等標準

PBC—1

PBC—2

PBC—3

PBC—4

（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）

3、W公司是一家民營房地產企業(yè)，19936年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數百萬元的資

金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人

劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，

初中畢業(yè)，曾經當過一家餐管館的老板。

由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展快速，W公司的規(guī)模快速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成

項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量限制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9

個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻

頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)覺：追究責任時

候，似乎大家都有責任，每次大家都江堰一起自我指責一番后，下次的規(guī)劃照舊不能落實，問

題究竟出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都常常各自為政，看法不一，相

互扯皮。止匕外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工

伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了干脆主管考評法，對各級員工進行主觀性考

評，導致員工的埋怨越來越多。

目前，W公司手中仍舊有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米

下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

請您依據本案例，回答以下問題：

（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）

（2）請依據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）

2023年5月企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）統(tǒng)考試題-技能答案

2023年5月勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

標準答案及評分標準

一、簡答題（本題共2題，第1小題12分，第2小題14分，共26分）

1.評分標準：

對薪酬調查數據分析可采納以下方法：

（1）數據排列法；（2分）

（2）頻率分析法；（2分）

⑶趨中趨勢分析；（2分）

⑷離散分析；（2分）

（5）回來分析法；（2分）

（6）圖表分析法；（2分）

2.評分標準：

工資集體協(xié)商的主要內容包括：（每項2分，最高14分）

（1）工資協(xié)議的期限；

（2）工資安排制度、工資標準和工資安排形式；（2分）

（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調整幅度；（2分）

⑷獎金、津貼、補貼等調整幅度；（2分）

⑸工資支付方法；（2分）

⑹變更、解除工資協(xié)議的程序；（2分）

⑺工資協(xié)議的終止條件；（2分）

（8）工資協(xié)議的違約責任；（2分）

（9）雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。（2分）

二、綜合題（本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74分）

1.評分標準：

⑴企業(yè)選配培訓師的基本標準：（每項2分，最高14分）

①具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論學問；（2分）

②對培訓內容所涉及的問題應有實際工作閱歷；（2分）

③具有培訓授課閱歷和技巧；（2分）

④能夠嫻熟運用培訓中所須要的培訓教材與工具；（2分）

⑤具有良好的溝通與溝通實力；（2分）

⑥具有引導學員自我學習的實力；（2分）

⑦擅長在課堂上發(fā)覺問題并解決問題；（2分）

⑧積累與培訓內容相關的案例與資料；（2分）

⑨駕馭培訓內容所涉及的一些相關前沿問題；（2分）

⑩擁有培訓熱忱和教學愿望。（2分）

（2）面試中應當留意避開的常見問題：（每項2分，最高10分）

①面試目的不明確；（2分）

②面試標準不具體；（2分）

③面試缺乏系統(tǒng)性；（2分）

④面試問題設計不合理；（2分）

⑤面試考官的偏見。（2分）

⑶無領導小組探討的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）

①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的實力和素養(yǎng)；（2分）

②能視察到被試之間的相互影響；（2分）

③能依據被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價；（2分）

④能依據被試的多種實力要素和特性特質；（2分）

⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預料團隊的行為時，具有很高

的效率；（2分）

⑥能使被試有同等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；（2分）

⑦能節(jié)約時間，測評的效率很高；（2分）

⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。（2分）

2、評分標準:

（l）PBC的四級評等標準：

表1：MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評評等標準表

考評等

評等標準

級

超出全部的要求:精彩完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并

PBC—1

對公司目標的達成做出重大貢獻.（2分）

PBC—2達到全部要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。（2分）

沒有達到全部的要求：員工達到了多數目標要求。但仍舊須要增加相應的閱歷并

PBC—3

改善其原有的結果；（2分）

結果不滿足：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的

PBC-4

期限內沒有改善將導致離職。（2分）

（2）PBC考評法的優(yōu)點和不足：

主要優(yōu)點：

①簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵；（1分）

②員工自始至終參與績效支配的制定過程，增加了員工的自主性，提高了年度績效支配的科學

性和可行性；（1分）

③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向;

（1分）

④突出了“行動”的重要性，主動提倡留意團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化；（1分）

⑤依據管理人員的特殊性，實行了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大

限度地調動各級主管的主動性和主動性；（1分）

⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。（1分）

主要不足:

①PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于支配目標是依據具體狀況確定的，各個部

門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較；（2分）

②簡潔造成安排上的不公允，由于該公司推行的是鐘形的績效安排原則，即除非有例外狀況，

絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2

等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成安排上不公允；（2分）

③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外找尋6位同事，進

行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會干脆影響考評結果的信度和績效。（2分）

3.評分標準：

（1）該公司主要存在的問題：

①公司組織內部的橫向管理特別薄弱，每個部門各自為政，相互之間相互協(xié)調困難，遇到交叉

性問題，就都“沖突上交”，干脆反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）

②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)

行；（2分）

③公司原有管理人員的素養(yǎng)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和摯友關系，給管理層人員

的調整和撤換帶來了困難；（2分）

④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”逆境，其根本緣由在于：公司沒有對人力資源管理工作賜予

足夠的重視，沒有依據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)

有人員的素養(yǎng)和構成剛好地進行分析、預料和調整；（2分）

⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對全部員工進行績效考核,

不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。（2分）

⑵具體的對策：

①對公司的組織結構進行必要的調整，依據業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職

能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心

由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。

（2分）

②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。

在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關

系。（2分）

③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素養(yǎng)結構進

行分析，對將來所需人員進行預料，制定出人員引進、替換、培育的支配，通過有效的規(guī)劃來

降低人力成本。（2分）

④設計合理的績效考核體系。依據現(xiàn)有的管理水平，采納更加科學合理的績效考核與激勵員工

的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。（2分）

⑤在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部聘請等多種渠道，采納多種方法選拔

和培育一批特地人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢

的高素養(yǎng)的員工隊伍。（2分）

2023年11月企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格二級

一、簡答題（本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分）

1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（10分）

2、簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。（12分）

3、簡述工作崗位分類以及采納點數法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟。（16分）

二、綜合題（本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分）

1、某電子產品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區(qū)銷售部聘請20名營銷經理。公司人力資源

部王經理，對新聘請來的高校生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一個聘請方案

吧！”小章是剛剛從一所知名高校人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務，一周

以后，他設計了一份具體的聘請支配草案，送到了王經理的面前。

在小章所提交的聘請支配草案中，提出營銷經理的聘請工作分初選、細選和終選三個階段完成。

在依據應聘人員的簡歷、求職表和舉薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選

拔性的素養(yǎng)測評，作為其次階段的主要任務，然后再采納面試、無領導小組探討等方法選拔出

最終候選人。

請依據本案例，回答以下問題：

（1）您認為對應聘者進行選拔性素養(yǎng)測評，應當做好哪些準備工作？（10分）

（2）對營銷經理的“團隊管理實力”進行測評時，須要把握哪些測評要素？（10分）

2、這次是一次為SH物流公司實行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講解并描

述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員聚集在一起爭論，

倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可

能會講些好用的內容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒聽到與我工作相關的內容！”而貨運

主管小齊大聲說道：”主管在培訓前可是發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的!我是做運輸的，我

想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時

應當如何處理，結果聽了半天，還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來

上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不簡潔啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就

提議大家將他趕下臺了！”檢驗員小楊也急迫地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們埋怨也沒

用啊，還是快想想方法吧。要不我們將這些狀況向HR經理反映一下?！必涍\主管小齊說：“對!

對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法

肯定要講出來，肯定要講出來！”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人悲觀的事并不少見，只是程度不同而已。

請結合本案例，回答以下問題：

(1)請分析說明是什么緣由導致上述教學質量問題的發(fā)生？(8分)

(2)為了提高培訓師的教學質量和效果，應當留意抓好哪些工作？(12分)

3、2001年8月1日，張先生與某工程設計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30

日止，工作崗位為行政助理。2023年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2023

年2月某工程設計院起先實施由員工大會通過的新的技術經濟責任制，該制度規(guī)定設置設計提

成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設計部門獎金總額為全年完成合