2022年湖南省張家界市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2022年）湖南省張家界市【注冊會計(jì)】

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)并定期對這些信息進(jìn)行報(bào)告的信息系

統(tǒng)是（）o

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)C.經(jīng)理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

2.新海公司是一家從事外貿(mào)經(jīng)營的公司，主要從事產(chǎn)品出口。2009年公

司與美國某公司簽訂一筆銷售合同，約定4個(gè)月后付款。然而4個(gè)月到

期后，美國公司還沒有支付并拒絕支付。這對新海公司來說，產(chǎn)生了（）o

A.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

B.信用風(fēng)險(xiǎn)

C.流動性風(fēng)險(xiǎn)

D.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

3.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略是差異

市場營銷戰(zhàn)略。下列選項(xiàng)中符合其目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供高檔的服裝

B.為老年消費(fèi)者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費(fèi)者提供高檔服裝

D.為老年消費(fèi)者提供高檔服裝

4.如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)

的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類.則該并購屬于()。

A.杠桿并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.非杠桿并購D.金融資本并購

5.甲公司有一筆期限12個(gè)月、與乙銀行問同業(yè)拆借利率掛鉤的貸款。

根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項(xiàng)，但財(cái)務(wù)

管理人員預(yù)計(jì)3個(gè)月后利率將會上漲。在此情況下，為鎖定利息的支出，

企業(yè)可考慮()o

A.進(jìn)行利率互換以固定于現(xiàn)有利率的利息支出換取銀行的可變利率利

息收入

B.維持現(xiàn)狀，于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議

D.出售期貨，對利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期

6.企業(yè)在構(gòu)建并實(shí)施內(nèi)部控制體系中，應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則不包括

()o

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

7.A公司是一家電腦生產(chǎn)商，在生產(chǎn)電腦的過程中需要各種配件，比如

鍵盤、耳機(jī)、鼠標(biāo)及鼠標(biāo)墊等，A公司將其整個(gè)生產(chǎn)授權(quán)給某一個(gè)供

應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)。以上可以看出，A公司采用的貨源策略是()

A.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件B.由銷售商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整

的子部件C.單一貨源策略D.多貨源策略

8.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該

系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，

并定期對這些信息進(jìn)行報(bào)告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信

息系統(tǒng)屬于（）O

A.專家系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)

9.風(fēng)險(xiǎn)管理程序中，風(fēng)險(xiǎn)識別的任務(wù)是（）。

A.識別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)

B.評估風(fēng)險(xiǎn)的成本

C.影響及發(fā)生的可能性

D.針對出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對辦法

10.下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（）。

A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.國民收入分配政策D.人口地區(qū)分布

二、多選題（10題）

11.為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費(fèi)

兩年時(shí)間對組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對

來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織

涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個(gè)體D.創(chuàng)造性的氛圍

12.

第34題人類行為的變革可以分為下列哪幾個(gè)階段（）0

A?體

B.受不

C.

0.惻用

13.下列選項(xiàng)中，不屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有0

A.尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)

B.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)

C.難以發(fā)揮總體的效率

D.組織的結(jié)構(gòu)采取“機(jī)械式”機(jī)制

14.預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)

算與預(yù)算控制目的的有（）o

A.交流思想和計(jì)劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績效評估手段D.激勵(lì)員工

提高業(yè)績

15.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)

行全面的評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的（）o

A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性

16.甲公司是一家上市公司，主營業(yè)務(wù)為建筑節(jié)能產(chǎn)品生產(chǎn)及安裝。下到

選項(xiàng)中，表明該公司未能按照國家頒布的內(nèi)控應(yīng)用指引建立內(nèi)控體系的

是（）。

A.存貨在不同倉庫之間流動時(shí)經(jīng)主管人員簽字批準(zhǔn)即可

B.銷售部門應(yīng)在貨物出售后負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收

C.重大研究項(xiàng)目應(yīng)由首席執(zhí)行官批準(zhǔn)后方可執(zhí)行

D.信息系統(tǒng)中的處理權(quán)限統(tǒng)一由信息部負(fù)責(zé)

17.組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，下

列屬于組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素的有（）o

A.合作B.分工C.人員D.整合

18.下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中正確的有（）

A.公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明

確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn)

B.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個(gè)角

度來體現(xiàn)

C.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

D.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層要提高公司的財(cái)

務(wù)業(yè)績

19.下列關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的說法中，不正確的有0

A.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰

B.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

C.可能導(dǎo)致對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足

D.可能減少制定決策的時(shí)間

20.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來判斷，這些

可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識別成功關(guān)鍵要素的意義包

括（）。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較

D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)

三、4.綜合題（10題）

21.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)

務(wù)，說明該戰(zhàn)略屬于什么類型成長型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（至少4

點(diǎn)）。

22.

針對“動感地帶”客戶市場概念分流以及該客戶群體崇尚個(gè)性，追逐流行,

對娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點(diǎn)，明確差異化的資

費(fèi)套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計(jì)對于這一細(xì)分人群無疑具有深深的魅惑。A

公司完善了，，動感地帶，，近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做

的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長盡情發(fā)揮。該

營銷戰(zhàn)略（）。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.全方位戰(zhàn)略

23.R.卡普蘭.加德士公司是一家煉油公司，它通過自己旗下的加德士加

油站出售自己的產(chǎn)品。加德士公司進(jìn)行了市場調(diào)研后認(rèn)為汽油市場60%

的份額由“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”占領(lǐng)。這些客戶屬于中高收入階層，當(dāng)加油

站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)，如整潔的設(shè)施、便利店、態(tài)度友好的員工、

快速服務(wù)、能夠用信用卡付款以及提供優(yōu)質(zhì)高辛烷汽油時(shí)，他們愿意支

付較高的汽油價(jià)格。剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價(jià)汽油的“貨

比三家者”組成。

加德士的戰(zhàn)略是以60%的服務(wù)導(dǎo)向型客戶為主要目標(biāo)。加德士2001年

度平衡計(jì)分卡如下。為了簡潔起見，我們省略了為實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)而采取

的計(jì)劃。

目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)業(yè)績實(shí)際業(yè)績

財(cái)務(wù)方面價(jià)格回升導(dǎo)致經(jīng)營收入的變化$90000000$95000000

噌加股東價(jià)值噌長導(dǎo)致經(jīng)營收入的變化$65000000$67000000

客戶這方面

占整個(gè)汽油市場的市場份額10%9.8%

提高市場份頷

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面

質(zhì)量指數(shù)94分95分

提高汽油質(zhì)量

煉油廠可靠性指數(shù)91%91%

提高煉油廠業(yè)績

產(chǎn)品可供性指數(shù)99%100%

確保汽油可供性

學(xué)習(xí)和噌長方面

具備先進(jìn)控制能力的煉油廠流程比

88%90%

提高煉油廠流程能例

力

要求：

⑴加德士是否成功地實(shí)施了2001年的戰(zhàn)略計(jì)劃?請說明原因。

⑵你是否會在學(xué)習(xí)和增長方面增加一些有關(guān)員工滿意度和員工培訓(xùn)的

衡量指標(biāo)?這些目標(biāo)是否對加德士實(shí)施其戰(zhàn)略至關(guān)重要？請簡要說明你

的理由。

⑶請說明為什么加德士在沒有實(shí)現(xiàn)在整個(gè)汽油市場中的市場份額目標(biāo)

時(shí)依然實(shí)現(xiàn)了其財(cái)務(wù)目標(biāo)?！霸谡麄€(gè)汽油市場的市場份額”是否是市場份

額的正確目標(biāo)?請簡要解釋。

(4)改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的衡量指標(biāo)和改進(jìn)客戶方面的衡量指標(biāo)之間

是否存在因果關(guān)系?換句話說，你是否會將客戶方面的其他衡量指標(biāo)添

加到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面?請簡要說明原因。

(5)你是否同意加德士的決定，在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面不包括生產(chǎn)率提

高導(dǎo)致經(jīng)營收入變化這一衡量指標(biāo)?請簡單說明原因。

24.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并

為北京全聚德集團(tuán)開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)

模、產(chǎn)權(quán)、營銷模式的束縛，開始市場化運(yùn)作。993年北京市政府將前

門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)

戰(zhàn)略的哪一種類型？

25.

結(jié)合所學(xué)知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

26.對以下選項(xiàng)作出正確判斷:

在A公司未作出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下（）情況。

A.主要是城市市場B.主要是農(nóng)村市場

C.主要是出口D.城市、農(nóng)村、境外都有

27.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾

坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，這是縱向一

體化中的哪一類型。

28.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、

白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，

飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時(shí)間很短，市場占

有率很低，而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競爭的行業(yè)；白酒行業(yè)在我國目前

基本處于成熟，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至

出現(xiàn)了負(fù)增長，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全

國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨

著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求,

因此肉食加工目前仍是一個(gè)增長較快的行業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)

務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國

北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，

ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。

針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新的推出果汁和蔬菜汁混合

飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園

的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向

的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

要求：

說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

有哪些？

29.資料一:

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對中國市場進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時(shí)，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專

賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請一家會計(jì)師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價(jià)。在審核與評價(jià)

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國家統(tǒng)一的會計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告,

并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會計(jì)利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實(shí)施由總會計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)

與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報(bào)了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實(shí)際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會計(jì)師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)

合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用''的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該公司深用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計(jì)師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪

些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

30.

全聚德還考慮條件成熟時(shí)，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的

角度以及SMART原則進(jìn)行簡要分析。

四、4.計(jì)算分析題(2題)

31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

32.某廠擬投產(chǎn)新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)其單位變動成本為30元，固定成本總額為

27000元。如果要求該產(chǎn)品的銷售息稅前利潤率達(dá)到8%,安全邊際率

達(dá)到20%。要求：

該產(chǎn)品的售價(jià)為多少？

五、單選題（0題）

33.宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司為加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)

定在一定期間內(nèi)，如果宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司由于臺風(fēng)等自然災(zāi)害遭受重大損失,

可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權(quán)力費(fèi)。宏遠(yuǎn)

海運(yùn)公司管理損失事件的方法稱為（）o

A.專業(yè)自保B.應(yīng)急資本C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償合約D.損失融資

六、單選題（0題）

34.某企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制如下圖所示：

則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制類型是（）0

A.直接指揮，直接控制B.相互適應(yīng)，自行調(diào)整C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.I

作成果標(biāo)準(zhǔn)化

參考答案

LA【答案】A

【解析】事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)，它收集與商業(yè)交易相關(guān)的

源數(shù)據(jù)，并定期對這些信息進(jìn)行報(bào)告。

2.B

【正確答案】：B

【答案解析】：信用風(fēng)險(xiǎn)是指交易對方在賬款到期時(shí)不予支付的風(fēng)

險(xiǎn)。美國公司到期不支付并拒絕支付，因此對新海公司來說產(chǎn)生的是

信用風(fēng)險(xiǎn)。（參見教材215?216頁）

【該題針對“風(fēng)險(xiǎn)的類型”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

3.C選項(xiàng)A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項(xiàng)C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略;

選項(xiàng)B和D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

4.D金融資本并購一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然

后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握按并購方的身份對并購的分

類。

5.A利率互換是指兩家公司，或者一家公司與一家銀行，互相交換利率

承諾的協(xié)議。在某種意義上，這可以看作是一方假裝成向另一方借款，

并產(chǎn)生以下影響。一家有固定利率債務(wù)的公司進(jìn)行利率互換后，最后按

照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務(wù)的公司，最后按照固定利

率支付利息。利率互換是利用不同市場上利率不同的特點(diǎn)進(jìn)行借款的交

易，使利率固定或利率浮動的貸款利息費(fèi)用減少。

6.D【答案】D

【解析】企業(yè)在構(gòu)建并實(shí)施內(nèi)部控制體系中，應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有：

⑴全面性原則：（2）重要性原則；（3）制衡性原則；（4）適應(yīng)性原則；（5）成

本效益原則。

7.A

選項(xiàng)A正確，根據(jù)題中所述可知，A公司采用的貨源策略是由供應(yīng)商

負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件；

綜上，本題應(yīng)選A。

當(dāng)企業(yè)確定應(yīng)從哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行采購時(shí)可以考慮以下幾個(gè)策略:

策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

（1）采購方能與供應(yīng)商（1）若無其他供應(yīng)商，

建立校為穩(wěn)固的關(guān)系；則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就

（2）便于信息的保密；會增曷;

單一貨源策略（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì),（2）案購方容易受到供

（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)應(yīng)中斷的影響；

系的加深，采購方更可（3）供應(yīng)商容易受到訂

能獲得高質(zhì)量的貨源單量變動的影響；

（1）能夠取得更多的知

（1）難以設(shè)計(jì)出有效的

識和專門技術(shù)；

質(zhì)量保證計(jì)劃；

（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨

多貨源策略（2）供應(yīng)商的承諾較

中斷產(chǎn)生的影響較低；

低；（3）不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)

（3）供應(yīng)商之間的競爭

模經(jīng)濟(jì)

有利于對供應(yīng)商壓價(jià)

（1）允許采用外部專家（1）第一階供應(yīng)商處于

和外部技術(shù)；顯要地位；

由供應(yīng)商負(fù)責(zé)

（2）可為內(nèi)部員工安排（2）競爭者能夠使用相

交付一個(gè)完整

其他任務(wù)；同的供應(yīng)商，因此企業(yè)在

的子部件

（3）采購方能夠就規(guī)模貨源上不太可能取得競爭

經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判優(yōu)勢

8.B事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)

據(jù)，如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些

信息進(jìn)行報(bào)告。事務(wù)處理報(bào)告對控制和審計(jì)而言是很重要的，但是只能

提供很少量的管理決策信息。

9.A風(fēng)險(xiǎn)管理程序可分為四步驟：第一步是風(fēng)險(xiǎn)識別，第二步是對主要

風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，第三步是確定風(fēng)險(xiǎn)評級和應(yīng)對計(jì)劃，最后是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。

風(fēng)險(xiǎn)管理程序要求識別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，以評估風(fēng)險(xiǎn)的成本、

影響及發(fā)、生的可能性，并針對出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對辦法，并制定文件

記錄程序以描述發(fā)生的情況以及實(shí)施的糾正舉措。

10.D經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏

觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社

會和文化環(huán)境因素中的人口因素。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握PEST分析的四個(gè)因素的具體內(nèi)

容。

H.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費(fèi)兩年時(shí)間對組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改

造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看，該公司更加注重靈活性。另外，

“……使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方

面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導(dǎo)向意識，也就是跨越邊界

的一種體現(xiàn)；外部導(dǎo)向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包

括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應(yīng)商、合作者、競爭者、管理者

和很多其他的主體。綜上，本題應(yīng)選AB。

12.ABC人類行為的變革教材中只提到了三種，即解體、變革和重新鞏

固。

13.BD選項(xiàng)A不符合題意，開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其

能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)

性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會。尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會

是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)；

選項(xiàng)B、D符合題意，開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的

靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制，不適合于較為穩(wěn)定的行

業(yè)；

選項(xiàng)C不符合題意，在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù),

所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤；

綜上，本題應(yīng)選BD。

14.ABCD本題考核預(yù)算與預(yù)算控制的目的。預(yù)算與預(yù)算控制的目的主

要有：（1）強(qiáng)迫計(jì)劃；（2）交流思想和計(jì)劃；⑶協(xié)調(diào)活動；（4）資源分配；

⑸提供責(zé)任計(jì)算框架；⑹授權(quán)；（7）建立控制系統(tǒng)；（8）提供績效評估手

段；⑼激勵(lì)員工提高業(yè)績。

15.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和使

用進(jìn)行全面的評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

16.ABCD

ABCD

【解析】存貨在不同倉庫之間流動時(shí)應(yīng)當(dāng)辦理出入庫手續(xù)，選項(xiàng)A正

確。財(cái)會部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收，選項(xiàng)B正確。重大研

究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策，選項(xiàng)c正確。企

業(yè)在系統(tǒng)開發(fā)過程中，應(yīng)當(dāng)按照不同業(yè)務(wù)的控制要求，通過信息系統(tǒng)中

的權(quán)限管理功能控制用戶的操作權(quán)限，避免將不相容職責(zé)的處理權(quán)限授

予同一用戶，選項(xiàng)D正確。

17.BD

BD

【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目

標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整

合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組

織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織

結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

18.ABC選項(xiàng)A正確，公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將

公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可

以測度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項(xiàng)B正確，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目

標(biāo)兩個(gè)角度來體現(xiàn)；

選項(xiàng)C正確，公司目標(biāo)是公司使命的具體化。。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但

要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠(yuǎn)的業(yè)

務(wù)前景；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

19.CD選項(xiàng)A、B不符合題意，矩陣制結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令

通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績效和獎勵(lì)來源，因此可能

導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作

之間產(chǎn)生沖突；同時(shí)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；

選項(xiàng)C符合題意，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)之一為能更加有效地優(yōu)先考

慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和

市場的關(guān)注不足；

選項(xiàng)D符合題意，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本,

從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。

綜上，本題應(yīng)選CD。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】識別成功關(guān)鍵要素的意義：

⑴識別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，

并顯不出次要的事項(xiàng)。

⑵傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵

要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)

信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競

爭對手比較。

21.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。

22.A

23.(1)加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較高價(jià)格的“服務(wù)導(dǎo)向

型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油不過公司希望通過其

下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計(jì)分卡是否代表了加德士

的戰(zhàn)略?總的來說是的。計(jì)分卡的重點(diǎn)是由產(chǎn)品差異化所帶來的流程改

善、質(zhì)量、市場份額以及財(cái)務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。雖然后面所布置的

問題引出了一些不足但如果不考慮這些問題這個(gè)平衡計(jì)分卡還是強(qiáng)調(diào)

了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。既然計(jì)分卡的設(shè)計(jì)較為合理那么加德士公

司2001年度的實(shí)際運(yùn)營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?從計(jì)分卡上看加德士

公司的戰(zhàn)略實(shí)施較為成功。公司達(dá)到了財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)和增長

各方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達(dá)標(biāo)的是客戶方面的市場份額指標(biāo)。

這時(shí)學(xué)生們可能會質(zhì)疑這個(gè)指標(biāo)是否合理?；卮?更詳細(xì)地說明了這個(gè)

問題。這里的基本情況是衡量“在整個(gè)汽油市場中的市場份額”而不是

“服務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額”因此未能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)也就

不會像當(dāng)初顯得那么嚴(yán)重。（2）是的。加德士應(yīng)該在學(xué)習(xí)和成長方面增

加一些員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)。加德士的差異化戰(zhàn)略以及收

取高價(jià)的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上的。建立良好、迅捷和友善的客

戶服務(wù)的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意的員工。未經(jīng)訓(xùn)練并感到不滿

意的員工在與客戶進(jìn)行溝通時(shí)不會產(chǎn)生良好的結(jié)果只會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失

敗。因此員工培訓(xùn)和滿意度就對加德士公司的戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要。這些

衡量指標(biāo)是衡量公司能否成功實(shí)施其戰(zhàn)略的首要指標(biāo)所以應(yīng)該加到平

衡計(jì)分卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關(guān)注那些60%的服務(wù)導(dǎo)向型汽油

消費(fèi)者而不是40%的“貨比三家者”細(xì)分市場。加德士必須衡量其目標(biāo)

細(xì)分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實(shí)施。鑒于公司

的戰(zhàn)略如果公司在“貨比三家者”細(xì)分市場上失去了市場份額那也沒什

么關(guān)系。實(shí)際上收取溢價(jià)很可能會導(dǎo)致公司在這個(gè)細(xì)分市場上的份額降

低。加德士應(yīng)該將平衡計(jì)分卡客戶指標(biāo)中的“在整個(gè)汽油市場中的市場

份額”更換成“服務(wù)導(dǎo)向型細(xì)分市場中的市場份額“。加德士也可以考慮

把客戶滿意度指標(biāo)放到計(jì)分卡上。這個(gè)指標(biāo)將是客戶對設(shè)施、便利店、

員工溝通以及快速服務(wù)的反應(yīng)的綜合評價(jià)。客戶滿意度指標(biāo)可以成為服

務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額的衡量指標(biāo)。（4）雖然現(xiàn)有計(jì)分卡

上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系但加德士

應(yīng)該增添更多的指標(biāo)以加強(qiáng)兩者之間的關(guān)系。尤其是現(xiàn)有的計(jì)分卡只強(qiáng)

調(diào)煉油廠經(jīng)營而忽略加油站經(jīng)營。加德士應(yīng)該增添加油站業(yè)績的衡量指

標(biāo)例如設(shè)施清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)時(shí)間、便利店的購物體驗(yàn)以及員工提供

的服務(wù)等。許多公司對其設(shè)施進(jìn)行不定期檢查以衡量他們的分支機(jī)構(gòu)和

零售網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績。這些指標(biāo)可以成為加德士目標(biāo)細(xì)分市場中客戶滿意度

和市場份額的主要指標(biāo)。（5）加德士公司在計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面沒有衡量生

產(chǎn)率提高而導(dǎo)致的經(jīng)營收入變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在

客戶服務(wù)上收取溢價(jià)來實(shí)現(xiàn)增長。計(jì)分卡指標(biāo)注重的是公司在實(shí)施這個(gè)

戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關(guān)鍵因此不

必在計(jì)分卡上進(jìn)行衡量。（1）加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較

高價(jià)格的“服務(wù)導(dǎo)向型客戶雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油,

不過公司希望通過其下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計(jì)分

卡是否代表了加德士的戰(zhàn)略?總的來說是的。計(jì)分卡的重點(diǎn)是由產(chǎn)品差

異化所帶來的流程改善、質(zhì)量、市場份額以及財(cái)務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。

雖然后面所布置的問題引出了一些不足，但如果不考慮這些問題，這個(gè)

平衡計(jì)分卡還是強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。既然計(jì)分卡的設(shè)計(jì)較

為合理，那么加德士公司2001年度的實(shí)際運(yùn)營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?

從計(jì)分卡上看，加德士公司的戰(zhàn)略實(shí)施較為成功。公司達(dá)到了財(cái)務(wù)、內(nèi)

部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)和增長各方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達(dá)標(biāo)的是客戶

方面的市場份額指標(biāo)。這時(shí)，學(xué)生們可能會質(zhì)疑這個(gè)指標(biāo)是否合理。回

答3更詳細(xì)地說明了這個(gè)問題。這里的基本情況是衡量“在整個(gè)汽油市

場中的市場份額”而不是“服務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額“，因

此未能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)也就不會像當(dāng)初顯得那么嚴(yán)重。（2）是的。加德士

應(yīng)該在學(xué)習(xí)和成長方面增加一些員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)。加

德士的差異化戰(zhàn)略以及收取高價(jià)的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上的。建

立良好、迅捷和友善的客戶服務(wù)的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意的員

Io未經(jīng)訓(xùn)練并感到不滿意的員工在與客戶進(jìn)行溝通時(shí)不會產(chǎn)生良好的

結(jié)果，只會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。因此，員工培訓(xùn)和滿意度就對加德士公司

的戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要。這些衡量指標(biāo)是衡量公司能否成功實(shí)施其戰(zhàn)略的

首要指標(biāo)，所以應(yīng)該加到平衡計(jì)分卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關(guān)注

那些60%的服務(wù)導(dǎo)向型汽油消費(fèi)者，而不是40%的“貨比三家者”細(xì)分

市場。加德士必須衡量其目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略

是否得以成功實(shí)施。鑒于公司的戰(zhàn)略，如果公司在“貨比三家者”細(xì)分市

場上失去了市場份額，那也沒什么關(guān)系。實(shí)際上，收取溢價(jià)很可能會導(dǎo)

致公司在這個(gè)細(xì)分市場上的份額降低。加德士應(yīng)該將平衡計(jì)分卡客戶指

標(biāo)中的“在整個(gè)汽油市場中的市場份額”更換成“服務(wù)導(dǎo)向型細(xì)分市場中

的市場份額“。加德士也可以考慮把客戶滿意度指標(biāo)放到計(jì)分卡上。這

個(gè)指標(biāo)將是客戶對設(shè)施、便利店、員工溝通以及快速服務(wù)的反應(yīng)的綜合

評價(jià)?？蛻魸M意度指標(biāo)可以成為服務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額

的衡量指標(biāo)。（4）雖然現(xiàn)有計(jì)分卡上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶指標(biāo)之

間存在一定的因果關(guān)系，但加德士應(yīng)該增添更多的指標(biāo)以加強(qiáng)兩者之間

的關(guān)系。尤其是現(xiàn)有的計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)煉油廠經(jīng)營，而忽略加油站經(jīng)營。

加德士應(yīng)該增添加油站業(yè)績的衡量指標(biāo)，例如設(shè)施清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)

時(shí)間、便利店的購物體驗(yàn)，以及員工提供的服務(wù)等。許多公司對其設(shè)施

進(jìn)行不定期檢查以衡量他們的分支機(jī)構(gòu)和零售網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績。這些指標(biāo)可

以成為加德士目標(biāo)細(xì)分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標(biāo)。（5）

加德士公司在計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面沒有衡量生產(chǎn)率提高而導(dǎo)致的經(jīng)營收入

變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在客戶服務(wù)上收取溢價(jià)來實(shí)現(xiàn)

增長。計(jì)分卡指標(biāo)注重的是公司在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)

率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關(guān)鍵，因此不必在計(jì)分卡上進(jìn)行衡量。

24.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、

資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長

型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京

全聚德集團(tuán)這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長型戰(zhàn)

略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利

潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主

要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993

年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚

德集團(tuán)，這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。

25.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、

戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)

略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因

素以及市場競爭的深度分析等對內(nèi)部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和

戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭10年就做了大量

的戰(zhàn)略分析工作為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定

是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特

技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)

系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方

面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案

例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市

場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高在原材料采購上具有優(yōu)勢

在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐

其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行

的必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中

A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。

并且在并購過程中無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財(cái)力和

物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？偟膩碚f戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程而不是

一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程修正原來的分析、選

擇和實(shí)施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對于企

業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和

將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內(nèi)部資源的分析，是戰(zhàn)

略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭

10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的

信息。②戰(zhàn)略制定是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)

該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成

或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克

服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，形成相對于競

爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購，該

戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提

高，在原材料采購上具有優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是

指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管

理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐,

才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向

東部輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中，無論是籌資、

投資還是其他所需調(diào)動的人力、財(cái)力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？?/p>

的來說，戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控

和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。

26.A

27.屬于縱向一體化中的后向一體化。屬于縱向一體化中的后向一體化。

28.ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)略因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)

集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：(1)分散風(fēng)險(xiǎn)；(2)獲得高利潤機(jī)會；(3)從

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資;(5)在企業(yè)

無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；(6)運(yùn)用盈余資金;(7)利用未被充

分利用的資源；(8)獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；(9)運(yùn)用

企業(yè)在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場而在另一個(gè)市場中

要取得成功企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。A,B,C公司采用的是多元化

戰(zhàn)略，因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：

(1)分散風(fēng)險(xiǎn)；(2)獲得高利潤機(jī)會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能

更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新

的增長點(diǎn);(6)運(yùn)用盈余資金;(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資

金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；(9)運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場中的形

象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場，而在另一個(gè)市場中要取得成功，企業(yè)形象

和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。

29.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計(jì)利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由于各子公

司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計(jì)師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。（4）①甲公司董事長周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)

都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制o⑴資料一

當(dāng)中，該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由

于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)

施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計(jì)師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的

建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，

用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和

維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。

（4）①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。