2023年河北省承德市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)

（2023年）河北省承德市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷（含答案）

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一、單選題（10題）

1.W商場處在人流密集的地鐵附近，每天的顧客量超出其他商場兩倍。

W商場具備其他商場不具備的競爭優(yōu)勢，該優(yōu)勢屬于（）

A.具有經(jīng)濟制約性的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴

性的資源D.物理上獨特的資源

2.近年來，居民消費結(jié)構(gòu)不斷在向文化教育方面傾斜，家庭對教育的投

資力度越來越大。上述分析體現(xiàn)了宏觀環(huán)境分析中的（）分析。

A.政治和法律環(huán)境B.經(jīng)濟環(huán)境C.社會和文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境

3.甲公司是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于氣象專家預(yù)計今年冬天會更冷，預(yù)

計羽絨服和棉服的銷售量會大幅度上漲，因此在第二季度就開始生產(chǎn)各

種羽絨服和棉服，以減小在第四季度不能滿足市場需求的壓力。根據(jù)上

述信息，從平衡產(chǎn)能與需求的方法中選出該企業(yè)所采用的方法（）o

A.資源訂單式生產(chǎn)

B.庫存訂單式生產(chǎn)

C.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

4.

第2題分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力和企業(yè)業(yè)績之間是否存在差距屬于

（）o

A.內(nèi)部環(huán)境I經(jīng)背板騎*T，5）折

B企業(yè)HifcWJNF分斷

C.好急好境。仙背域騎》卻分析

D.企業(yè)叱罐?！奔?。介1

5.某市場分析人士指出：在快消品行業(yè)，不同價格的商品服務(wù)于不同消

費能力的顧客。如果企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，過于追求高價格帶來的高毛

利，不僅會造成低消費能力顧客群體的流失，更重要的是會在顧客心目

中把企業(yè)塑造成“高價形象”，不利于企業(yè)品牌的建設(shè)。以上表述體現(xiàn)了

企業(yè)需要防范的風(fēng)險種類是（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.技術(shù)風(fēng)險D.社會文化風(fēng)險

6.下列各項中，屬于企業(yè)自我評價的是（）o

A.海飛絲企業(yè)人員根據(jù)經(jīng)驗判定其產(chǎn)品在去屑方面有絕對優(yōu)勢

B.快餐行業(yè)專家搜集快餐行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進行企業(yè)間的比較

C.清妃化妝品將其與歐萊雅產(chǎn)品進行比較

D.聯(lián)通雇用移動的員工

7.某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達到增

加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）o

A.多元化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場滲透戰(zhàn)略

8.調(diào)查顯示最成功的企業(yè)能夠?qū)⑼獠繖C會與內(nèi)部優(yōu)勢緊密相連，并且研

發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)緊密相關(guān)，而制定得當(dāng)?shù)难邪l(fā)政策是這一過程中的關(guān)

鍵環(huán)節(jié)。下列選項中不屬于研發(fā)政策需要考慮的是0

A.強化產(chǎn)品或流程改良B.成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者C.成為成功產(chǎn)品

的低成本生產(chǎn)者D.開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程

9.

第12題以下屬于最簡單的靜態(tài)組織的是（）。

A.分枚甲M械工也織

B.分收BfJ機式曲機

C.集鈕中虱械大業(yè)欣

0.集權(quán)用仃機式帳織

10.某公司歷史上一直購買災(zāi)害保險，但經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，認為保險公司歷

年的賠付不足以平衡相應(yīng)的保險費用支出而不再續(xù)保；同時，為了應(yīng)付

可能發(fā)生的災(zāi)害性事件，公司與銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在災(zāi)害

發(fā)生時，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營。由此可見，該公司采

用的風(fēng)險管理策略是0

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險補償D.風(fēng)險控制

二、多選題（10題）

11.

第31題下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)的有（）。

A.訴訟?[*

B.rJMW

C.

D.■動比率

12.下列屬于消費者市場細分類型的有（）。

A.地理細分B.行為細分C.人口細分D.心理細分

13.下列選項中，不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測試的有0

A.與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢B.對供應(yīng)商是否有價值C.是否具

有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

14.某航空公司將其業(yè)務(wù)活動歸類為六大業(yè)務(wù)主題：有限的乘客服務(wù)，

頻繁并準點的起飛，精簡高效的地勤及機務(wù)人員，高客機利用率，極低

的票價，中型城市、大城市中的二級機場之間短途、點對點的航線。由

此可見，該航空公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括（）o

A.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

B.集中差異戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

15.

第42題屬于風(fēng)險管理程序的是（）o

A.風(fēng)期

B.乂A評衲

C.乂修由財

0乂R反B

16.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航

空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）o

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

17.下列說法中影響管理人員選擇和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營業(yè)額和投

資計劃的信息特征的有（）o

A.管理技能B.戰(zhàn)略計劃C.戰(zhàn)略實施結(jié)果D.盲目樂觀的個性特征

18.某企業(yè)在進行預(yù)算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種

預(yù)算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源

分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

19.

第24題受會計師事務(wù)所主任會計師委派承擔(dān)質(zhì)量控制制度運作責(zé)任的

人員，之所以應(yīng)當(dāng)具有足夠、適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗和能力以及必要的權(quán)限以履行

其責(zé)任，是因為（）o

A.使其能夠保持應(yīng)有的獨立性

B.使其能夠?qū)嵤┵|(zhì)量控制政策和程序

C使其能夠識別和了解質(zhì)量控制問題

D.使其能夠超越主任會計師的職責(zé)履行責(zé)任

20.當(dāng)企業(yè)處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣第二象限的情況時，下列說法中正確的有

()o

A.此時企業(yè)處于減損價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

B.此時企業(yè)處于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

C.企業(yè)首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

D.企業(yè)首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

三、4.綜合題(10題)

21.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購

失敗的可能原因。

22.資料一:

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C

國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然

向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品

種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國

內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進

行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

（1）2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負責(zé))

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，

并授意交易員進行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅持進行看跌期權(quán)交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行

“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管

理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險

管理委員會也沒有進行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建

議。

23.

由于中美國情不同，經(jīng)營也不同，全聚德很難與麥當(dāng)勞、肯德基這些快

餐相比較，因為中餐太復(fù)雜了，南甜北咸、東辣西酸，各個地方口味有

很大差別，不能盲目效仿。如果運用PEST分析，你將從哪方面進行分

析。

24.

企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險有哪些？

25.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應(yīng)對，因此每用戶創(chuàng)

造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系

列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)

略()。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

26.

根據(jù)A公司決策層所作的決定分析，你認為A公司未來發(fā)展最有可能

遇到的挑戰(zhàn)是()。

A.管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力

B.改進企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的能力

C.市場開拓和維護的能力

D.工藝革新的能力

27.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之

機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還

價“，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危

機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣，

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場O2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)?/p>

供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購,

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)

險。

28.資料一:

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來，該

公司通過加強內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競爭實力和市場占有份額,

增強了其抵御風(fēng)險的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所

有者權(quán)益為5000萬元，2004年實現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為

8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長期，升華公司制定了未來戰(zhàn)略經(jīng)營

目標(biāo)，即爭取形成公司的品牌優(yōu)勢，進一步穩(wěn)定市場份額，提高綜合競

爭力，并適當(dāng)通過新產(chǎn)品的研制開拓市場，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高

公司價值。

資料二：

2004年2月，華為收購SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年

12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同5月31日，

華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青

海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動通信、培訓(xùn)、應(yīng)用

集成芯片和軟件等六個部門，最終將建立八個部門。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)

議，擬用這些資金加快開拓國際市場的步伐。

資料三：

四方公司20世紀90年代初是一個多元化模式經(jīng)營的公司，商貿(mào)、工業(yè)、

房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營架構(gòu)。在90年代初期，這樣的

經(jīng)營架構(gòu)對該公司的經(jīng)濟效益是有負面影響的。因此，該公司在90年

代就開始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000

年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其

仍然實現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績，并且，該公司主營業(yè)務(wù)（房地

產(chǎn)業(yè)務(wù)）達到了63.2%。此外，該公司在銷售大量增加的情況下，應(yīng)收賬

款的增長僅僅占到3.5%o同時，經(jīng)營活動的經(jīng)營現(xiàn)金流入是主營業(yè)務(wù)

收入的1.15倍，達到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅

如此，按照該公司的計劃，在公司未來的經(jīng)營過程中還是要將資金用來

置地，也就是說在土地的儲備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對公

司的財務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過增

發(fā)B股來擴充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對，增發(fā)

B股的計劃未能實現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營風(fēng)險在未來是不確定的，主

要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競爭的加劇，市場的變化很大。

該公司盡管一直在進行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000

年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗

公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤。

同時，四方公司仍然屬于一個處于快速擴張的過程，每開一家新店大約

需要追加3000萬-5000萬元的資金。但是從另外一個角度看，佳麗公司

股票在未來上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過充分的考慮，決定出售佳麗公司這個與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的

商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類型的財務(wù)戰(zhàn)略?并請做

簡要闡述。

29.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響。

30.

分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略。

四、4.計算分析題（2題）

31.選擇某車間的用電成本作為研究對象。電力用于車間生產(chǎn)經(jīng)營，具體

分為照明用電和設(shè)備運轉(zhuǎn)用電兩項。對這兩項進行觀測和技術(shù)測定。按

照正常生產(chǎn)情況，每天工作8小時，車間照明每小時用電100度，生產(chǎn)

產(chǎn)品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺設(shè)備，目前企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余,

假設(shè)全月工作日22天，電每度為1.2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

32.假設(shè)該企業(yè)擬實現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤，可通過降價10%來擴大銷

量實現(xiàn)目標(biāo)利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達到所需銷售

量的55%,為此，還需在降低單他變動成本上下功夫，但分析人員認為

經(jīng)過努力單位變動成本只能降至110元，因此，還要進一步壓縮固定成

本支出。針對上述現(xiàn)狀，會計師應(yīng)如何去落實目標(biāo)利潤？

五、單選題（0題）

33.甲公司在經(jīng)營過程中，對內(nèi)部控制做得比較好，比如現(xiàn)金日清日結(jié)且

安排專人定期檢查；公司入口設(shè)立門禁系統(tǒng)；對于機密的商業(yè)文件使用

保險箱儲存，并由專人負責(zé)看管；存貨由倉庫負責(zé)管理，所有物質(zhì)都應(yīng)

當(dāng)辦理入庫后，再按照審核審批控制要求辦理出庫手續(xù)，并且安排專人

定期對存貨進行盤點，這些體現(xiàn)的是（）o

A.會計系統(tǒng)控制

B.調(diào)節(jié)和復(fù)核

C.財產(chǎn)保護控制

D.績效考評控制

六、單選題（0題）

34.波特五種競爭力分析模型中的潛在進入者進入威脅,現(xiàn)有企業(yè)競爭威

脅、替代品的替代威脅都是引發(fā)風(fēng)險的主要因素，這些因素引發(fā)的風(fēng)險

屬于0

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.市場風(fēng)險C.運營風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

參考答案

1.D選項A錯誤，具有經(jīng)濟制約性的資源，這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)

具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況；

選項B錯誤，具有因果含糊性的資源，企業(yè)對有些資源的形成原因并不

能給出清晰的解釋，競爭對手難以對其進行模仿；

選項C錯誤，具有路徑依賴性的資源，這是指那些必須經(jīng)過長期的積累

才能獲得的資源；

選項D正確，物理上獨特的資源，有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定

的，這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的，本題中，

W商場的優(yōu)良地理位置是其成功的關(guān)鍵，該優(yōu)勢資源屬于物理上的獨

特資源；

綜上，本題應(yīng)選D。

2.B經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政

策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政

策和其他經(jīng)濟條件等要素。其中社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配

結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)題干信息“居民消費結(jié)構(gòu)

不斷在向文化教育方面傾斜”判斷題目表述屬于經(jīng)濟環(huán)境分析。

3.C

【正確答案】：C

【答案解析】：平衡產(chǎn)能與需求的方法共有三種，分別是資源訂單式

生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。資源訂單式生產(chǎn)是指當(dāng)需

求不獨立時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

或提供所需的服務(wù)；訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)是指先配備適當(dāng)?shù)膭趧恿驮O(shè)

備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)；庫存

生產(chǎn)式生產(chǎn)是指在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品

或提供服務(wù)。本題中甲公司在冬季到來之前就大批量生產(chǎn)羽絨服和棉

服，屬于庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。（參見教材111頁）

【該題針對“在戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營計劃”知識點進行考核】

4.B

外部付MSVetlKU."訃境甘橇6〃小.打?筋41?肯貓略?”，壯力植略

）,,門：……」UPYHShffl:"'一4HH4'r：，….

i'.1.餐和7企+父血的￥中分析"出企業(yè)，適脩。企。健力*;力力析以人企業(yè)試潞。

-業(yè)業(yè)維昊1小分新.ARfl廣會業(yè)層面與分斷.

5.B“企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理追求高價格帶來的高毛利造成低

消費能力顧客群體的流失”體現(xiàn)的是企業(yè)在運營過程中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場

營銷策略（本案例主要涉及產(chǎn)品定價）方面可能引發(fā)的風(fēng)險。因此，選項

B符合題意。

6.A【答案】A

【解析】選項B是行業(yè)內(nèi)部比較；選項C是基準分析；選項D是競爭

對手的信息。

7.D市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正

在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用

頻率。增長方法有：①擴大市場份額；②開發(fā)小眾市場；③保持市場份

額。

8.C選項A、B、D錯誤，研發(fā)政策一般考慮:

(1)強化產(chǎn)品或流程改良；

(2)強化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；

(3)成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；

(4)開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程；

(5)對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；

(6)在企業(yè)內(nèi)部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；

(7)利用大學(xué)或私營企業(yè)的研究力量；

選項C正確，企業(yè)的研發(fā)定位：

(1)成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；

(2)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；

(3)成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；

綜上，本題應(yīng)選C。

9.C組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”

至IJ“復(fù)雜”和“動態(tài)”的類型：

靜態(tài)動態(tài)

復(fù)雜分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織

簡單集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織

10.C選項A不符合題意，風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險

因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)

險的影響互相抵銷；

選項B不符合題意，風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風(fēng)險

的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人；

選項C符合題意，風(fēng)險補償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)

的措施進行補償。風(fēng)險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補

償可能的損失。風(fēng)險補償?shù)男问接胸攧?wù)補償、人力補償、物資補償?shù)取?/p>

財務(wù)補償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險準備金或應(yīng)急資本等；

選項D不符合題意，風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條

件等，來達到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的

目的。

綜上，本題應(yīng)選C。

11.ABC選項D屬于衡量企業(yè)業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)。

12.ABCD一般而言，常用的市場細分變量主要有地理、人口、心理和行

為四類，從而消費者市場細分可歸納為地理細分、人口細分、心理細分

和行為細分。

13.BC選項B、C符合題意，選項A、D不合題意，企業(yè)的能力應(yīng)同時

滿足以下三個關(guān)鍵測試才可稱之為核心能力：

(1)它對顧客是否有價值；

(2)它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

(3)它是否很難被模仿或復(fù)制；

綜上，本題應(yīng)選BC。

14.BD該航空公司選擇中型城市、大城市中的二級機場之間短途、點對

點的航線作為目標(biāo)市場，表明該公司實行的是集中差異化戰(zhàn)略。同時,

依賴頻繁并準點的起飛、精簡高效的地勤及機務(wù)人員和高客機利用率實

現(xiàn)了低成本及低價格，所以，該航空公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括

集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略.

15.ABC風(fēng)險管理程序分為四個步驟，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評

級和應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)察，因此A、B、C屬于風(fēng)險管理程序。

16.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有

助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)

競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計

劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用表明航空業(yè)

需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進入者的威脅,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱,

對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正

確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表

明航空業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

17.AD管理人員的管理技能和盲目樂觀的個性特征影響管理人員選擇

和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營業(yè)額和投資計劃的信息。管理人員還具有一

些特定的個性特征，如專業(yè)知識、說服能力以及風(fēng)險尋求行為，這些個

性特征也對擴張決策有影響。

18.ABCD零基預(yù)算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的

行動；(2)能夠促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)

對環(huán)境的變化；⑸鼓勵管理層尋找替代方法。

19.BC解析：要求承擔(dān)質(zhì)量控制制度運作責(zé)任的人員具有足夠、適當(dāng)?shù)?/p>

經(jīng)驗和能力，是為了使其能夠識別和了解質(zhì)量控制問題；要求具有必要

的權(quán)限，是為了保證其能夠?qū)嵤┵|(zhì)量控制政策和程序。

20.BD

21.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決

策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：

并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費

用。

22.（1）資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負責(zé)這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進風(fēng)險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴重問題為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析且沒有認識

到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴重后果②公司風(fēng)

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提

示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門

未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準嚴重

不當(dāng)遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)

險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴格的監(jiān)

督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴明紀律嚴格獎懲。③加

強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

n,統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風(fēng)格過于冒進，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴重問題，為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導(dǎo)致對公司重大決策的失察。——從風(fēng)險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析，且沒有認識到主觀堅持

看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴重后果②公司風(fēng)險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和

報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及

時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險,

導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準嚴重不當(dāng)，

遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審

計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與

風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和

嚴格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴明紀律，嚴格

獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

23.要從社會文化方面進行分析。社會和文化環(huán)境因素范圍甚廣它們主要

包括人口狀況、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價

值觀等。本案例中全聚德作為一種北京傳統(tǒng)的百年字號深深扎根于當(dāng)?shù)?/p>

社會文化之中如果盲目照搬西方的經(jīng)營模式就失去了全聚德所立足的

社會文化環(huán)境也就失去了企業(yè)發(fā)展的根基。要從社會文化方面進行分析。

社會和文化環(huán)境因素范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會流動性、

消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀等。本案例中，全聚德作

為一種北京傳統(tǒng)的百年字號，深深扎根于當(dāng)?shù)厣鐣幕?，如果盲?/p>

照搬西方的經(jīng)營模式，就失去了全聚德所立足的社會文化環(huán)境，也就失

去了企業(yè)發(fā)展的根基。

24.企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險包括市場風(fēng)險、政治風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律/合

規(guī)性風(fēng)險、項目風(fēng)險、信用風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、流動性風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和

聲譽風(fēng)險。企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險包括市場風(fēng)險、政治風(fēng)險、操作風(fēng)險、

法律/合規(guī)性風(fēng)險、項目風(fēng)險、信用風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、流動性風(fēng)險、環(huán)境

風(fēng)險和聲譽風(fēng)險。

25.DD解析:產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷

售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo)，吸

引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，對現(xiàn)

有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功。顯然，

A公司在市場競爭激烈的背景下，抓住國家推廣G3的機遇及時推出系

列新產(chǎn)品，是運用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。因此，最優(yōu)選項是D。

26.C

27.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；

②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)

勢。

28.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型

戰(zhàn)略時是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的為了防止

過重的利息負擔(dān)這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴

張往往持十分謹慎的態(tài)度通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基

本資金來源。因此應(yīng)采取“低負債、高收益、中分配”的策略。資料二中

華為公司體現(xiàn)的是擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時財務(wù)

戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時大量地進行外部籌

資更多地利用負債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和

每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定

的滯后性出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體

現(xiàn)的是收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時為了預(yù)防出現(xiàn)

財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可

能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡機構(gòu)盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主

導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)

略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困

難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負債（歷史遺留）、低收益、少分

配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型

財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資

產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負擔(dān)，這類企業(yè)對利用

負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹慎的態(tài)度，通常將

利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負債、

高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴張型財務(wù)戰(zhàn)

略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至

全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)

享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一

階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低

收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財務(wù)戰(zhàn)

略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存

及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采

取削減分部和精簡機構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭

力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因

此歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難迫使其采取防

御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實施這種

戰(zhàn)略的主要特征。

29.提高購買商議價能力的因素有①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷

售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消

費品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強的議價能力會影響雪花啤

酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力

但他們對品牌的認可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競爭者

數(shù)量市場中競爭者越多競爭強度會越高：②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新

進入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份

額競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會

相互競爭；⑤不確定性一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制

定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會采取具有競爭力的行為來達成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來

看其最強有力的競爭對手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有

率的絕對壟斷地位而且在全省的市場占有率也達到了