以KPI為基石的績效管理

以KPI為基石的績效管理主講：吳艷仙5ixue(海量營銷管理培訓資料下載)導言任何一個勝利的企業(yè)都必需具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理程度邁進的重要一步。績效文化績效改良體系績效考核體系潛能評價體系績效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評價體系以績效為中心的價值評價系統(tǒng)一、績效管理與績效考核人力資源理念的演化過程關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關注于資源的管理(個人績效是主要的關注對象)開場具備了技術含量—規(guī)范的作業(yè)流程與開展目光—但缺乏衡量規(guī)范管理部門、權(quán)益部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關注于投入與產(chǎn)出關系——個人與組織績效并重開場具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高——動機與素質(zhì)的管理具有本人的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關注本身的運營績效和內(nèi)部客戶的需求運營部門傾向于根底任務傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關性人事管理人力資源管理人力資源運營與開發(fā)特征過程如何才干讓員工盡力任務

同時又能讓其達成最正確業(yè)績選擇適宜〔有潛力〕的人來做這項任務向員工說清楚他期望他們在任務上的表現(xiàn)是什么訓練員工必需具備的知識、技藝、態(tài)度評價員工的績效，并讓其知道評價的結(jié)果與對他們的期望協(xié)助員工改良績效好的表現(xiàn)要獎勵目的結(jié)果績效考核戰(zhàn)略〔方法〕方案執(zhí)行面談改善培訓〔導向〕過程控制績效管理集團戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略分解與SWOT分析集團目確實定集團策略目標分解部門目的確定二級KPI確定行為目的部門目的分解個人目確實定績效評價與反響個人績效循環(huán)績效管理根本框架個人考核目確實定績效輔導過程實施行動計劃之要素根據(jù)各單位的實際情況，將計劃目標層層分解，落實到個人每個員工都有確實的指標、行動計劃去完成各單位負責人負責對屬下員工制定指標計劃之監(jiān)控如有發(fā)現(xiàn)員工指標遠低於計劃目標，負責人必須針對問題，了解情況并及時解決問題(如每日跟進式輔導)定時對工作進展、計劃實施情況進行檢討，討論實施中普遍存在之問題針對問題，提出可能解決問題的方法，及修訂計劃總結(jié)計劃實施過程中之經(jīng)驗將計劃落實到個人隨時監(jiān)控檢討進展情況、修訂計劃反饋總結(jié)經(jīng)驗一個將計劃目標落實到個人，而且隨時監(jiān)控檢討的實施過程是實現(xiàn)計劃目標必不可缺的因素。檢討記錄計劃決策分析KPI

指標績效管理與活動管理工具的引入改善KPI指標的目標設定任務分解并制定各步驟的實施時間表

改善KPI指標目標設定表工作計劃表時間分配表

實施過程記錄

工作周志時間分配記錄表

實施后果及其分析

目杯達成差距表統(tǒng)計分析表活動檢查表

活動管理工具的引入檢討記錄計劃決策分析KPI

指標活動管理KPI指標分析、決策過程任務完成任務未完成績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效管理側(cè)重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理定義經(jīng)過績效規(guī)范設定、在職輔導、績效評價、績效面談等，改善員工的任務表現(xiàn)，以到達企業(yè)的運營目的，同時亦有助于提高員工的稱心程度，及指引員工未來的開展。績效管理的意義績效管理的目的在于培育與鼓勵，其不僅在于考核部屬，而是透過一種系統(tǒng)的方式以獲得、記錄與分析員工在過去一段時間中任務上的表現(xiàn)，以及任務進度情況，藉由評價與回饋來提升部屬任務表現(xiàn)，并進而開掘部屬未來開展的潛力，以協(xié)助部屬未來開展的潛力，以協(xié)助部屬開辟更廣大的生涯開展空間，也期望經(jīng)此方式，把企業(yè)運營的更好?？冃гu價定義用系統(tǒng)的原理、方法，丈量、評定員工在職務上的任務行為和任務表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于任務反響、報酬管理、職務調(diào)整和任務改良?？冃У亩x所謂“績效〞是指在過去一段時間中的表現(xiàn)，也是一種任務的成果及對企業(yè)的奉獻。一個人績效的好壞，正顯示其在該職務上對企業(yè)的價值高低。員工績效——員工的績效部門績效——經(jīng)理人員的績效公司績效——決策層的績效績效管理的功能1、論功行賞—獎懲與高薪根據(jù)2、績效改善—任務成果檢討與輔導改善3、意見溝通—提供相互溝通、回饋與建議的時機4、前程規(guī)劃—員工潛能與開展評價5、人力開展—派職升遷與培訓需求6、鼓勵士氣—發(fā)明提升士氣的時機績效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN：目的方案與方法方案DO：教育訓練與作業(yè)實施CHECK：過程檢核與結(jié)果檢核ACTION：改善與行為績效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較工程傳統(tǒng)考核績效管理目的獎懲績效改善重點過去表現(xiàn)未來表現(xiàn)考量點整體結(jié)果細節(jié)過程結(jié)果選拔干才培育干才對象以人為主以事為主主管角色審問長教練行為差別控制監(jiān)視咨詢協(xié)助執(zhí)行方式回想與記錄立刻回饋部屬反響被動抵抗自動協(xié)作高層管理者在績效管理的主要責任：明確使命追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略勝利關鍵要素和財務評價規(guī)范；組織制定企業(yè)年度運營管理戰(zhàn)略目的，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)一級的KPI體系；定期重點關注企業(yè)一級KPI變動情況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評價；定期召開運營檢討會，對階段性運營管理情況進展檢討，制定對策；目的分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核目的的權(quán)重；部門簽署業(yè)績合同和目的責任書；組織開展中高層管理人員的中期述職。制定年度運營方針、目的制定企業(yè)年度方案主持企業(yè)年度方案會議主持運營檢討會，確定改良方案與部署改良展動明確使命追求設定戰(zhàn)略目的指點戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實運營個年目的與方案績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和鼓勵績效考核依托績效報告，關注績效變動情況，動態(tài)協(xié)調(diào)任務關系及時提供關鍵資源和重點支持主持運營檢討會和中期述職會，評價與考核中高層的業(yè)績、明確結(jié)果比例關系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽署業(yè)績合同明確考核結(jié)果與浮開工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉晉級數(shù)的關系明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關系戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理者在績效管理中的責任中層管理者在績效管理中的責任根據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及季度的戰(zhàn)略目的和運營管理重點；設計部門二級KPI，從部門職責呼應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；根據(jù)審核經(jīng)過二級KPI與企業(yè)簽署業(yè)績合同和目的責任書；中層管理者在績效管理中的責任部門績效執(zhí)行方案的設計和職位KPI的設計；參與企業(yè)中層中期述職；組織部門績效考核；與下屬溝通確定績效改良目的與方案。不同職能部門在績效管理中的責任定位戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理目的與方案考核結(jié)果用于分配和鼓勵績效監(jiān)控績效考核人力資源部門分管企業(yè)戰(zhàn)略開展部門分管企業(yè)管理及財務部門分管二、關鍵業(yè)績目的〔KPI〕管理體系建立以關鍵業(yè)績目的為基石之績效管理系統(tǒng)1、KPI定義及作用KPI的定義企業(yè)關鍵業(yè)績目的〔KPI-KeyperformanceIndicaiton)是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可動作的目的的工具，是企業(yè)目的、績效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實可行的KPI體系是做目的、績效管理的關鍵。關鍵業(yè)績目的之作用與流程關鍵業(yè)績目的管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機制以不斷有機地推進企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關鍵業(yè)績目的之作用1、對崗位職責的考核2、對預定目的的考核3、對任務的導向作用4、關鍵業(yè)績目的可以為企業(yè)管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關鍵業(yè)績目的之反響，管理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績情況，并經(jīng)過分析、有效地采取措施、處理存在之問題以不斷提高業(yè)績。5、關鍵業(yè)績目的同時也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機制，經(jīng)過對同業(yè)間關鍵業(yè)績目的透明、客觀之評價，及獎勵激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個團體不斷有機地提高。關鍵業(yè)績目的兩個支柱是相輔相成的，目的管理機制中之目的設定、方案實施、目的分析及行動方案制定都需求公平、透明的考核，鼓勵制度來做軸心，使之能不停地順利運轉(zhuǎn)引進以關鍵業(yè)績目的為基石之管控方法流程經(jīng)過對目的實現(xiàn)情況和差距根源之分析，設定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實之目的〔KPI〕設定目的考核獎勵制度實施行動方案分析目的制定行動改善方案按照方案采取行動，不斷對行動的實施進展監(jiān)控，必要時修訂方案建立公平、透明之考核制度、每月對各機構(gòu)業(yè)績目的進展評分、排名根據(jù)評分累計結(jié)果，定期對各部門進展公平考核定期對關鍵業(yè)績目的結(jié)果進展監(jiān)控、分析比較關鍵業(yè)績目的變化趨勢，分析找出產(chǎn)生目的變化之根據(jù)經(jīng)過對目的變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動方案績效管理的根底公司戰(zhàn)略目的員工關鍵績效目的目的管理這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總體目的，并由此決議上、下級的責任和分目的任務分析運用系統(tǒng)性的方法搜集有關任務的各種信息，明確組織中各個職位的任務目的、職責和義務、權(quán)限，任務中與他人的聯(lián)絡、對任職者的根本要求戰(zhàn)略目的體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原那么：逐頂向下、逐漸求精，相互獨立、力求完好要到達企業(yè)的長期目的，我們應該制定一套目的體系指引我們的日常任務按時間分解長期目的按空間分解長期目的按要素分解長期目的2002年我們應該到達什么目的？2003年我們應該到達什么目的？2004年我們應該到達什么目的？人力資源部的目的是什么？營銷總部的目的是什么？質(zhì)管部的目的是什么？消費部的目的是什么？我們應該建立什么樣的組織構(gòu)造？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完好性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目的體系的勝利原那么：系統(tǒng)、完好、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目的管理體系公司目的各部門目的運營運作單位目的〔職能部門下各單位〕目的管理體系的建立應采取以自上而下的目的分解法信息反響目的修正個人目的績效管理方針目的展開董事會總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行目的2、KPI體系的建立方法KPI體系建立方法一：

職責分析法職責顧客需求目的庫KPI崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標招聘崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務例出納崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金采購部職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導材料品確認工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質(zhì)等導常問題5%（八）收集供應商資料，組織供應商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實現(xiàn)才干保證財務勝利財務為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在財務上到達什么樣的規(guī)范客戶為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在客戶實現(xiàn)上到達什么樣的規(guī)范以最終實現(xiàn)作為中心目的的財務目的內(nèi)部為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在內(nèi)部管理上進展什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為中心目的的財務目的學習與生長為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要如何堅持改動和提高的才干以保證以上三個目的體系的實現(xiàn)戰(zhàn)略目的體系保證客戶實現(xiàn)才干的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才干保證財務勝利根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系例如指標類別指標側(cè)重指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格流動比率服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運營指標質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時率、設備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標技術與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。。提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率完善適用的產(chǎn)品體系對客戶的價值表達按時交付運用品牌管理品牌知名度品牌佳譽度市場研討提高工程決策準確率質(zhì)量管理添加工程優(yōu)質(zhì)率銷售管理客戶落單率本錢管理降低工程總本錢工程過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心對房地產(chǎn)事業(yè)部對外接工程內(nèi)部結(jié)算體系財務中心預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心提高效率及準確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立完善的工程支持財務客戶內(nèi)部學習和提高**公司KPI體系縮短資金運用周期降低風險添加銷售收入提高利潤率降低資產(chǎn)負債率本錢管理降低工程總本錢工程過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心內(nèi)部結(jié)算體系財務中心預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心提高效率及準確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立財務客戶內(nèi)部學習和提高財務中心在公司KPI體系中的位置縮短資金運用周期提高利潤率了解整個業(yè)務之運作，建立業(yè)務價值創(chuàng)造樹根據(jù)價值創(chuàng)造樹，找出影響業(yè)務發(fā)展的各種驅(qū)動因素建立價值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務發(fā)展驅(qū)動因素結(jié)合企業(yè)之組織架構(gòu)和價值創(chuàng)造樹相配之驅(qū)動因素，初步定義各級相關之關鍵業(yè)績指標按組織架構(gòu)而定的關鍵業(yè)績指標明確每一個關鍵業(yè)績指標之定義與各級反復討論關鍵業(yè)績指標，不斷修訂指標定義具體各級相關之關鍵業(yè)績指標及其定義找出影響業(yè)務的驅(qū)動因素將驅(qū)動因素按組織結(jié)構(gòu)之層次進行安排明確定義關鍵業(yè)績指標反饋根據(jù)業(yè)務的價值創(chuàng)造樹，找出影響價值之驅(qū)動因素，然后與組織結(jié)構(gòu)、工作說明書實際情況相結(jié)合，定義出一套合適的關鍵業(yè)績指標。KPI體系建立方法三：價值發(fā)明樹法選擇關鍵業(yè)績目的(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務的價值樹第二步：找出具有艱苦影響的關鍵業(yè)績目的第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績目的價值體系有艱苦影響的財務目的工程個人關鍵業(yè)績目的占最大比例的目的對經(jīng)濟利潤影響大有很大的改善潛力動搖性較大與最正確做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管

商用/家用產(chǎn)品營銷主管

產(chǎn)品經(jīng)理

市場營銷總監(jiān)

......總資產(chǎn)奉獻率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本錢費用利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售本錢原料本錢人工本錢周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團A公司業(yè)務價值樹例如……財務戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的獲得更多的開展時機和人才內(nèi)部運營戰(zhàn)略目的客戶戰(zhàn)略目的財務學習與生長戰(zhàn)略目的收入的增長與收入構(gòu)造的改善完善產(chǎn)質(zhì)量量、促進更新?lián)Q代獲得客戶對公司和產(chǎn)品的認可人才隊伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高G集團A公司的戰(zhàn)略目的分解例如員工士氣員工技藝員工建議過程管理更低返工率更短的運轉(zhuǎn)周期按時交貨顧客稱心營業(yè)開支應收賬款資產(chǎn)匯報率財務顧客內(nèi)部運營學習與生長將績效目的組織成一個因果鏈前行后置學習與生長戰(zhàn)略目的人才隊伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部運營戰(zhàn)略目的完善產(chǎn)質(zhì)量量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶戰(zhàn)略目的獲得客戶對公司和產(chǎn)品的認可財務戰(zhàn)略目的收入的增長與收入構(gòu)造的改善員工流失率、員工稱心度、新技術受害率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實現(xiàn)銷售額、利潤、投資報答率、本錢利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理目的內(nèi)部業(yè)務目的顧客指標財務指標G集團A公司一級KPI例如先行滯后企業(yè)財務目的企業(yè)戰(zhàn)略目的分解企業(yè)客戶目的企業(yè)內(nèi)部運營目的企業(yè)員工管理目的部門財務目的部門戰(zhàn)略目的分解部門客戶目的部門內(nèi)部運營目的部門員工管理目的企業(yè)戰(zhàn)略目的年度運營重點公司一級KPI部門二級KPI部門戰(zhàn)略分解方法四：勝利關鍵分析法選擇KPI1、用魚骨圖分析客戶效力市場領先組織建立利潤增長優(yōu)秀的分公司某旅游公司分公司勝利關鍵分析2、KPI要素分解市場領先客戶效力利潤增長組織建立市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶稱心客戶資源管理應收賬款費用控制純利潤人員紀律文化3、選擇KPI市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入新業(yè)務營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性4、匯總成分公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領先市場競爭能力當期接待團次當期接待人數(shù)當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤目標達成率接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)5、二級KPI的建立義務完成本錢控制組織建立客戶效力優(yōu)秀的職能部門方案調(diào)度部門勝利關鍵分析方案調(diào)度部門KPI要素解析例如義務完成客戶效力…高質(zhì)量速遞減少客戶贊揚防止調(diào)配錯誤目的1目的2目的3三、詳細崗位績效目的與

考核規(guī)范確實定關鍵業(yè)績指標的建立了解業(yè)務，將業(yè)務按價值創(chuàng)造樹(valuecreationtree)層層分析，找出價值之驅(qū)動因素根據(jù)驅(qū)動因素，初步定義關鍵業(yè)績指標與各單位討論關鍵業(yè)績指標之可行性，根據(jù)討論結(jié)果檢討指標

定義關鍵業(yè)績指標籌備關鍵業(yè)績指標之制作制作關鍵業(yè)績指標引進以關鍵業(yè)績指標為基石之績效管理系統(tǒng)與信息、財務人員溝通，將制作關鍵業(yè)績指標之要求、定義具體落實，以便準確統(tǒng)計制定整個關鍵業(yè)績指標制作流程、及統(tǒng)計人員的職責確保關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)之準確性、可靠性

設計各相關關鍵業(yè)績指標之報表格式

引進以關鍵業(yè)績指標為導向之管理概念在各級召開以關鍵業(yè)績指標為導向之管理籌備會議對相關人員實行單獨輔導，為關鍵業(yè)績指標管理會作準備

管理意識、方法之提高考核指標要求目標具體策略工作計劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務員活動率2、加強業(yè)務道具的配合3、加強業(yè)務培訓4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業(yè)務培訓4、成立業(yè)務小組，對目標小區(qū)分別進行4天設攤促銷，在下半月內(nèi)完成5、---月目的管理展開表單位：保險公司營業(yè)處例客戶經(jīng)理季考評表部門:姓名:項目權(quán)重目標實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質(zhì)量重點產(chǎn)品銷售達成過程行為表現(xiàn)團隊合作主管評價服務態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復核:被考評人確定:主管考評:例戰(zhàn)略目的和運營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)指點人績效目的部門KPI部門擔任人績效目的一級KPI體系二級KPI體系戰(zhàn)略目的分解〔平衡計分卡〕中高層管理者的績效目的基層員工績效目的來源？對部門的奉獻職位績效目的對流程的奉獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務管理流程戰(zhàn)略目的和運營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為目的職業(yè)化行為要求行為規(guī)范任職資歷崗位職責部門職責個人績效目的基層員工績效目的的內(nèi)容成本降低消費本錢營銷本錢人力本錢采購本錢配方本錢消費經(jīng)理營銷經(jīng)理人力資源部經(jīng)理采購經(jīng)理技術經(jīng)理采購費用資料本錢……..部門職責部門義務職位職責部門KPI個人任務義務任務態(tài)度考核目的分解操作類員工考核目的構(gòu)成圖一切操作類員工績效目的均由四個維度目的組成：任務質(zhì)量任務數(shù)量任務耗費〔本錢〕任務態(tài)度操作類員工的績效目的構(gòu)成轉(zhuǎn)化〔一〕加減分法

〔二〕規(guī)定范圍法定量目的考核規(guī)范設定例如指標考核要素權(quán)重評價標準KPI1產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標準參照相關規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例定量目的規(guī)范設定例如指標考核要素權(quán)重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)，對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供依據(jù)不明顯，對大項目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份〔季度、年度〕關鍵業(yè)績目的考核表關鍵業(yè)績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%-？%之間超過目標5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員—考評委員會為配合新的績效測評流程，使績效評定任務公開、公正、公平，必需設立相應的考評委員會考評委員會組成：考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務部門經(jīng)理及管理骨干組成〔7—9人〕職責：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的贊揚處置將考核結(jié)果反響被考核人對考評人的約束監(jiān)視績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員——人力資源部人力資源部在考核方面應建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌任務。同時為配合績效考核流程，使績效評定任務公開、公正、公平、必需設立相應的考評委員會。1、審批考核流程、內(nèi)容、目的及審查考核結(jié)果2、審批薪金、獎金、職位改動3、決議考評委員會成員

協(xié)助考評委員會進展考核任務建議考核流程及內(nèi)容輔導經(jīng)理進展績效管理任務統(tǒng)籌考核任務總經(jīng)理人力資源部考評委員會經(jīng)理分解考核目的到個人對主辦/員工進展考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋任務表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報主辦/員工績效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績效綜合素質(zhì)稱心度為確保評價的全面性與公正性，中層管理干部的評價包含三方面—任務績效、綜合素質(zhì)與稱心度，而普通員工那么用綜合評價來評價。用途

反映實踐任務表現(xiàn)直接與獎金、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時做參考輔助性資訊升/降職時做參考資料來源/評分人

人事部相關部門分管副總經(jīng)理領導同事部屬其他部門性質(zhì)

多為客觀之數(shù)據(jù)指標主觀軟指標主觀軟指標用綜合評價，內(nèi)容涵蓋任務績效、任務表現(xiàn)、才干、任務態(tài)度各方面每年評價一次、由直接指點、同事打分中層管理干部普通員工評價工程經(jīng)過多部門、多層次評價，可防止因手段單一導致的客觀性和狹隘性，從制度上保證評價的客觀性和公正性管理干部績效考核的主要內(nèi)容管理干部考核的主要內(nèi)容

綜合素質(zhì)A稱心度B業(yè)績測評C〔KPI〕〔權(quán)重60%〕〔權(quán)重30%〕〔權(quán)重10%〕關鍵業(yè)績目的〔KPI〕〔按評分規(guī)范打分〕管理才干個人品德上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占40%〔采用360度測評〕綜合素質(zhì)目的體系綜合素質(zhì)測評主要是為了測評指點干部的個人品德、指點素質(zhì)以及管理才干。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效與才干綜合分析〞也將用到該結(jié)果，以確定干部的開展方向。在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進展考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分〔簡單平均數(shù)〕?？荚u表格的發(fā)放、搜集以及初步計算整理將由人力資源部擔任組織實施。干部綜合素質(zhì)測評表姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權(quán)重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權(quán)的能力對授權(quán)要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分，授權(quán)和管理5%協(xié)調(diào)能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務能夠充分的與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5%管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤計劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織動作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失。不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10%運籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠景規(guī)劃具有相當?shù)哪芰Γ贫ㄒ?guī)劃基本無偏差具有相當?shù)哪芰?，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象5%對組織內(nèi)部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確的了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具有局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準確和及時5%應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷、執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象5%注：他是被考核人的——級〔請寫上、平、下〕例職能部門具有對內(nèi)效力的特點，因此稱心度目的體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處置內(nèi)部事務方面的任務質(zhì)量。稱心度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處置后將進入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部擔任。在年未考核時，由人力資源部擔任將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的一切員工。每個部門要對調(diào)查結(jié)果初步處置，構(gòu)成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部分內(nèi)員工所填表格計算而成〔計算平均數(shù)〕。將這兩份表格上交人事部，人力資源再將結(jié)果進展處置。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合