第七章組織職能與結(jié)構(gòu)

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2023/12/26第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第七章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問題第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問題一、勞動分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類四、管理幅度與管理層次

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)一、勞動分工

（合理分工與有效協(xié)作）

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.勞動分工的積極作用

勞動分工成為提高生產(chǎn)效率的有效方法。

①一個人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。

②勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件。

③節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費(fèi)用。只需要在少數(shù)要求掌握復(fù)雜技術(shù)的關(guān)鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數(shù)工作任務(wù)較簡單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)3.勞動分工的消極作用與工作擴(kuò)大化第七章組織職能與結(jié)構(gòu)二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspecialization)

是指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門的工作。工作專門化的實(shí)質(zhì)是：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨(dú)的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.部門化

一旦通過工作專門化分設(shè)了各個職位后，這些職位就必須被組合起來，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。

部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起。

舉例：①職能部門化

②產(chǎn)品部門化

③地區(qū)部門化等第七章組織職能與結(jié)構(gòu)工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購部例：王老吉藥業(yè)股份有限公司第七章組織職能與結(jié)構(gòu)Google公司最高層的結(jié)構(gòu)EricSchmidt博士，董事長兼首席執(zhí)行官LarryPage，創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁SergeyBrin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁第七章組織職能與結(jié)構(gòu)1．戰(zhàn)略發(fā)展

ShonaBrown，業(yè)務(wù)運(yùn)營高級副總裁，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)模型和具體經(jīng)營等問題。DavidC.Drummond，公司發(fā)展事務(wù)高級副總裁，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購在內(nèi)的戰(zhàn)略性商業(yè)機(jī)會進(jìn)行了評估和開拓。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)２、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)W.M.Coughran,Jr.，工程事務(wù)副總裁，是Google主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負(fù)責(zé)Google產(chǎn)品的大型分布式計(jì)算機(jī)程序。AlanEustace，工程與研究高級副總裁，全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研究和發(fā)展事務(wù)。Jeff為Google廣告和貨幣化體系進(jìn)行了技術(shù)發(fā)展和革新。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)3、銷售

OmidKordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級副總裁。直接負(fù)責(zé)Google的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營。JonathanRosenberg，產(chǎn)品管理和營銷高級副總裁。Google的創(chuàng)新產(chǎn)品組合和投放市場戰(zhàn)略。Jonathan負(fù)責(zé)Google所有產(chǎn)品的開發(fā)、改進(jìn)和客戶認(rèn)同工作。TimArmstrong廣告銷售副總裁。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)評價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu)

google公司的組織結(jié)構(gòu)中，各部門目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)簡練，而各個職能部門之間應(yīng)該是緊密合作的關(guān)系。例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該設(shè)計(jì)公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)部門研究的方向，而市場銷售部門應(yīng)該根據(jù)顧客需求的動態(tài)變化，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改進(jìn)、公司發(fā)展方向提供參考。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品部門化

是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對所開展的一切活動負(fù)責(zé)。

海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部：下屬的各個部門

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)③地區(qū)部門化

是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。例如將僅在本國運(yùn)營的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。海爾集團(tuán)：海外推進(jìn)本部下屬的部門——國外銷售部商流推進(jìn)本部下屬的部門——國內(nèi)銷售部

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)google公司管理層NikeshArora，歐洲運(yùn)營副總裁SukhinderSinghCassidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運(yùn)營副總裁李開復(fù)，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁NorioMurakami，Google日本副總裁兼總經(jīng)理

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)比較組織結(jié)構(gòu)：

google與海爾第七章組織職能與結(jié)構(gòu)三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)（二）職權(quán)種類

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（一）職權(quán)、職責(zé)

職權(quán)（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎懲的權(quán)力。

職責(zé)（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)組織中的任何一個職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不承擔(dān)責(zé)任是產(chǎn)生“瞎指揮”的根源，同時(shí)，不擁有一定的職權(quán)就無法完成任務(wù)。當(dāng)管理者向下屬布置工作任務(wù)，委授一部分職權(quán)時(shí)，應(yīng)同時(shí)委派相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但這并不等于管理者放棄了這些責(zé)任和權(quán)利，而是與下屬分享并保留最終職責(zé)，也就是說管理者應(yīng)對其下屬的工作行動承擔(dān)最終責(zé)任，這有利于加強(qiáng)對雙方的約束。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）職權(quán)種類

1.直線職權(quán)（Lineauthority）是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)直線職權(quán)——指揮鏈第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.參謀職權(quán)（Staffauthority）是指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。

擁有參謀職權(quán)的管理人員主要任務(wù)是向同層次直線主管提出對策建議。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)小思考：

舉例說明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？

google公司海爾公司第七章組織職能與結(jié)構(gòu)四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次

在確定管理者的職權(quán)和職責(zé)后，那么，管理者管多少人比較合適呢？公司的管理層級設(shè)為多少比較合適呢？這就是管理幅度和管理層次。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（一）管理幅度（Spanofmanagement）

是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。

任何一名主管都會受到工作時(shí)間、個人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的，超過了這個限度，管理的有效性會下降。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）管理層次（Administrativelevels）

當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)一線作業(yè)人員的具體業(yè)務(wù)活動。

為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長管全班所有同學(xué)寢室的衛(wèi)生肯定管不過來，所以設(shè)立寢室長，5個寢室長，由班長管寢室長，寢室長再負(fù)責(zé)寢室8位同學(xué)的衛(wèi)生。層次：1班長——40同學(xué)1班長——5寢室長——8同學(xué)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系

一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。

1.當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。

2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu)

1.扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對基層的控制（管理層次較少）。缺點(diǎn)：每個管理者都必須承擔(dān)更大的責(zé)任，可能導(dǎo)致管理效率低。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.直高結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):有利于提高每個管理者的管理效率（因?yàn)楣芾淼娜藬?shù)更少）；缺點(diǎn)：管理費(fèi)用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導(dǎo)致信息失真（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對基層的控制比較困難。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)扁平化——公司組織變革的趨勢

GE的前總裁杰克·韋爾奇經(jīng)常這樣生動地形容：“當(dāng)你穿著六件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣!”杰克·韋爾奇從擔(dān)任總裁開始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層變成了今天4到3個的管理層。通用電氣的確就是一個扁平化改造的典范。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第一節(jié)總結(jié)一、勞動分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)四、管理幅度與管理層次

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)案例分析

惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)通知：本課程的討論會一、時(shí)間第12周（5月3日）二、分組、報(bào)告方式每個學(xué)院的同學(xué)分為一組，每組作20分鐘左右的報(bào)告，每組內(nèi)可以自由選擇組織方式、報(bào)告方式。三、選題與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的主題均可，而且為讓大家大膽創(chuàng)新，鼓勵自由選題。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)四、矩陣式結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。依據(jù)直線職權(quán)組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。

特點(diǎn)：低部門化、寬管理幅度、職權(quán)集中在一個人的手中，正規(guī)化程度低。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長沖機(jī)部長鞋面部長半成品部長成型部長一班二班第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)簡單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一的小型組織。2.缺點(diǎn)當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力不足以有效控制時(shí)，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念

按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)例：海爾集團(tuán)最高管理層、王老吉公司、google的最高管理層第七章組織職能與結(jié)構(gòu)Ebay公司的組織結(jié)構(gòu)

創(chuàng)辦人兼公司董事會主席PierreOmidyar

總裁兼行政總裁MegWhitman

Skype總裁

RajivDutta（網(wǎng)絡(luò)通話服務(wù)公司）

PayPal總裁JeffJordan（在線支付系統(tǒng)貝寶）

北美區(qū)總裁WilliamC.Cobb

eBayInternational總裁MattBannick

eBay

Marketplace總裁JohnDonahoe財(cái)務(wù)部高級副總裁兼首席財(cái)務(wù)官BobSwan

人力資源高級副總裁BethAxelrod高級副總裁兼首席法務(wù)官M(fèi)ichaelJacobson第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.缺點(diǎn)（1）如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。（2）對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念

在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個事業(yè)部相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)

例:GE公司的組織結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)海爾公司的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn)由各個事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé),但是在總公司層面成立統(tǒng)一的技術(shù)開發(fā)、市場銷售部門，有利于共享機(jī)構(gòu)，節(jié)約成本。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）建立了一種績效導(dǎo)向型的體制總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運(yùn)過程，既鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。

（2）有利于培養(yǎng)高級管理人才與職能型結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理相比，“集中決策、分散經(jīng)營”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。（2）如果事業(yè)部獨(dú)立性過強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實(shí)力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。

如何改善，海爾集團(tuán)的做法第七章組織職能與結(jié)構(gòu)四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)

職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，缺點(diǎn)是當(dāng)產(chǎn)品眾多時(shí)，管理效率低。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是績效導(dǎo)向有助于提高責(zé)任感；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工的優(yōu)勢。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念

矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)CEO設(shè)計(jì)部會計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員第七章組織職能與結(jié)構(gòu)IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)萬科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)

①有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術(shù)專長。

②有助于職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)2.缺點(diǎn)

①有可能造成混亂，尤其是當(dāng)縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達(dá)成共識和協(xié)調(diào)一致時(shí)，各自發(fā)出不同的指令，會使項(xiàng)目組成員無所適從。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第七章組織職能與結(jié)構(gòu)思考1：什么情況下將職能式轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、什么情況下轉(zhuǎn)換為矩陣式呢?當(dāng)產(chǎn)品穩(wěn)定、長期存在，可以根據(jù)產(chǎn)品成立事業(yè)部，例如海爾。當(dāng)產(chǎn)品是臨時(shí)的、時(shí)間短，可以采用矩陣式組織。例如萬科，項(xiàng)目完工就可以結(jié)束，成立事業(yè)部沒必要。例如IBM公司。

轉(zhuǎn)換的唯一原因：效率

哪一種結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率更高，就采用哪一種結(jié)構(gòu)。第七章組織職能與結(jié)構(gòu)思考2：

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是什么樣的呢？

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是職能式、事業(yè)部制或者矩陣式結(jié)構(gòu)的綜合體，綜合了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。海爾：①職能式+事業(yè)部制②各個產(chǎn)品本部下屬的研發(fā)、營銷、售后服務(wù)等部門在公司層面統(tǒng)一成立，而不是單獨(dú)在各個產(chǎn)品本部中成立，節(jié)約成本。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第二節(jié)總結(jié)一、四種組織結(jié)構(gòu)的概念、結(jié)構(gòu)圖、優(yōu)缺點(diǎn)。二、理解職能式為什么會轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、矩陣式的原因、轉(zhuǎn)換后產(chǎn)生的優(yōu)缺點(diǎn)。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術(shù)因素（四）組織規(guī)模

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（一）組織戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向及相應(yīng)的行動方案，是組織獲取長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

為什么要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略。所以，要使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)

依據(jù)錢德勒等人的研究，可以將企業(yè)發(fā)展過程中在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的變化分為四個階段：（1）初期擴(kuò)張和資源積累階段組織結(jié)構(gòu)較為簡單；（2）資源合理利用階段企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化的結(jié)構(gòu)；

第七章組織職能與結(jié)構(gòu)（3）持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)；（4）多元化經(jīng)營階段，業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)。

例如海爾集團(tuán)就是這種結(jié)構(gòu)，為了更好的共享資源、實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，在公司層面成立統(tǒng)一的售后服務(wù)和技術(shù)、