如何制定企業(yè)年度人力資源計劃

如何制定企業(yè)年度人力資源方案一、企業(yè)年度方案

企業(yè)年度方案是針對企業(yè)在某一年度為了到達(dá)預(yù)定目標(biāo)而制定的方案，也就是要明確企業(yè)在一年內(nèi)要到達(dá)一個什么樣的目標(biāo)。它較多地考慮了企業(yè)目前的開展?fàn)顩r以及相關(guān)的經(jīng)濟微觀因素。

有不少從事人力資源的工作者曾經(jīng)問我：企業(yè)的年度方案能否與企業(yè)的中長期規(guī)劃結(jié)合在一起？答復(fù)是肯定的。隨著現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟的迅猛開展，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化，因為有很多不確定的因素存在，企業(yè)要想做相當(dāng)長時期的規(guī)劃是比擬困難的，但年度的目標(biāo)方案還是應(yīng)該很明確的。

二、年度人力資源方案

企業(yè)制定了年度方案后，就可以開始制定年度人力資源方案了。

〔一〕年度人力資源方案制定步驟

制定年度人力資源方案一般有三個步驟：收集有關(guān)信息、預(yù)測人力資源需求、預(yù)測人力資源供應(yīng)和編制人力資源方案。

1．收集有關(guān)信息

主要收集外部與內(nèi)部的信息。外部信息主要包括：宏觀經(jīng)濟開展趨勢、本行業(yè)的開展前景、主要競爭對手的動態(tài)、相關(guān)科學(xué)技術(shù)的開展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口開展的趨勢、社會開展趨勢、文化風(fēng)俗習(xí)慣演變等。內(nèi)部信息主要包括：企業(yè)開展方案、企業(yè)憧憬的變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的更迭、人力資源本錢的變化、生產(chǎn)流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

2．預(yù)測人力資源需求與供應(yīng)

根據(jù)收集來的信息，運用一定的方法，就可以較正確地預(yù)測企業(yè)在未來一年內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求與供應(yīng)。如果供應(yīng)大于需求，就要考慮分流出一局部人力資源；如果需求大于供應(yīng)，就要考慮引進一局部人力資源。當(dāng)然，培訓(xùn)員工、改變方案、調(diào)整薪酬等也是可以運用的手段。

3．編制人力資源方案

一份完整的年度人力資源方案至少應(yīng)該包括以下幾個方面：方案到達(dá)的目標(biāo)、目前形勢分析、未來形勢預(yù)測、方案事項、方案制定者和方案制定的時間。

另外，編制年度人力資源方案一定要附上行動方案。

行動方案是年度人力資源方案中的一個重要方面。缺了這一塊，企業(yè)的年度人力資源方案是不完整的。

人力資源管理行動方案一般由工程名稱和工程細(xì)那么組成。工程細(xì)那么主要包括以下一些內(nèi)容：工程負(fù)責(zé)人、工程參與者、實施時間、工程檢查人、檢查時間、工程預(yù)算等。有假設(shè)干個工程就應(yīng)該有假設(shè)干條工程細(xì)那么。

當(dāng)然，制定好年度人力資源方案后，關(guān)鍵是實施。但是，是否制定了一份科學(xué)實用的年度人力資源方案是實施的前提。

〔二〕確立人力資源管理年度績效標(biāo)準(zhǔn)

人力資源年度績效標(biāo)準(zhǔn)的有效確立是科學(xué)制定年度人力資源方案的前提。績效標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是決定能否完成績效指標(biāo)的最重要一環(huán)。人力資源管理的年度績效目標(biāo)應(yīng)該從公司戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解而來，而不是上級或部門領(lǐng)導(dǎo)的隨意指定。

企業(yè)提出下一年人力資源績效目標(biāo)時，要對有關(guān)人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度；通過逐級分解，讓員工了解企業(yè)對人力資源管理方面的期望；有關(guān)責(zé)任人要對整個流程進行跟蹤，考察目標(biāo)完成情況和存在的問題，不定期地對目標(biāo)進行回憶、反應(yīng)和調(diào)整，做出合理的考核結(jié)果；建立績效檔案，以記錄有關(guān)人員的績效表現(xiàn)，及時反應(yīng)績效表現(xiàn)，不斷做出調(diào)整，以更好地完成績效目標(biāo)，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公正；最終將績效結(jié)果和鼓勵機制掛鉤。

人力資源管理年度績效指標(biāo)一般包括：人事費用率、人均費用、人均產(chǎn)量

、人均產(chǎn)值、人均效益、招聘費用率、人均培訓(xùn)費用、內(nèi)部流動率、外向離職率等。

◎

案例

某企業(yè)去年100個人生產(chǎn)了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺；今年100個人生產(chǎn)了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。

單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎？不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的數(shù)據(jù)中來挖掘真相。

就本企業(yè)而言，這個最根本的、不受外界影響太大的數(shù)據(jù)就是每一臺設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時。計算出標(biāo)準(zhǔn)工時，就可以證明人均效益是降低還是提高了。〔三〕人力本錢的預(yù)算與控制1．人力本錢構(gòu)成

企業(yè)中只要有員工就會涉及到人力本錢的問題。在人力資源規(guī)劃中，人力本錢的預(yù)算是非常重要、不可或缺的一個局部。人力本錢主要由三個局部構(gòu)成：◆標(biāo)準(zhǔn)工作時間的員工標(biāo)準(zhǔn)所得〔員工工薪局部〕；◆非標(biāo)準(zhǔn)工作時間的企業(yè)付出〔如福利局部〕；◆開發(fā)費用〔包括內(nèi)部開發(fā)和外部開發(fā)，內(nèi)部開發(fā)主要是培訓(xùn)，外部開發(fā)主要是招聘〕。2．人力本錢的預(yù)算和控制

人力本錢的預(yù)算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都應(yīng)該了解和掌握的知識。這里需要提到另一個概念叫人力本錢率，計算公式為：人力本錢率＝人力本錢÷銷售額。

通常情況下，人力本錢率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業(yè)前一階段的人力本錢率一般會大于后一階段的人力本錢率。所以說，如果一個公司的銷售額能預(yù)算得很準(zhǔn)，那么人力本錢也會預(yù)算得比擬準(zhǔn)。◎

案例

如果一個企業(yè)今年的銷售額是6億元，正常情況下，該企業(yè)的人力本錢率應(yīng)該是10％。下面，我們把該企業(yè)明年的銷售額分為兩種可能：

1.如果該企業(yè)明年的銷售額為7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個億的人力本錢率是大于10％還是小于10％呢？正常情況下，在這1個億中人力本錢率應(yīng)該是小于10％的，假設(shè)為9％；

2.如果該企業(yè)明年的銷售額為8億元，假設(shè)6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力本錢為9％，另一億元的人力本錢為8％。

這種情況下，預(yù)算整體的人力本錢公式為：

∑〔月銷售額

×

人力本錢率〕＝全年人力本錢

人力資源部往往從本年度11月份開始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進行下一年度的人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備。這個時候如果人力資源部想知道本年度12月份的人力本錢總和，可以采用下面的計算方法：某月的銷售額×人力本錢率＝當(dāng)月的工資總和

我們在咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人問道："年終獎到底該如何計算？"這里，我們介紹一種比擬簡單實用的方法：如果企業(yè)本年度的人力本錢率為10％，那就可以按8％來計算年度人力本錢，剩余的2％留作年終獎。

我們知道，員工工資屬于人力本錢的組成局部。它又包括兩個局部，固定局部叫做崗位工資，變動局部叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢？

舉例來說，假設(shè)某企業(yè)今年一月份的銷售額為4千萬元，人力本錢率為10％，留下為年終獎準(zhǔn)備的2％，4000×8％＝320〔萬元〕，就是該企業(yè)一月份的人力本錢。假設(shè)該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那么，變動局部的70萬元就是績效工資。如果該企業(yè)二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設(shè)420人的崗位工資之和為260萬元，那么，績效工資就是60萬元。

崗位工資和績效工資統(tǒng)稱為基準(zhǔn)工資。基準(zhǔn)工資有一個規(guī)律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5；6：4；7：3；8：2等。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)比例發(fā)生傾斜，比方由原來的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的局部在增加，如果這時企業(yè)的效益并沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是可以適當(dāng)減少人員的數(shù)量，按減少后的人員數(shù)量發(fā)崗位工資，而績效工資還按原來的人數(shù)所得發(fā)給現(xiàn)有的人數(shù)所得。

例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是2000元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那么，績效工資的總額就是8000元。效率提高后，只需9個人就可以完成這項工作了。這時，為了到達(dá)企業(yè)和員工的雙贏，工資可以這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資＝8000÷9＝889元/人。這樣，企業(yè)既減少了人力本錢的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現(xiàn)了雙贏。◎

案例

深圳某生產(chǎn)企業(yè)，一直都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領(lǐng)導(dǎo)打算采取計時的方式計算工人的薪酬，目標(biāo)是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產(chǎn)本錢。

假設(shè)說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產(chǎn)10件產(chǎn)品。企業(yè)付給工人每件產(chǎn)品10元的報酬，也即每件產(chǎn)品的人力本錢是10元。

現(xiàn)在，企業(yè)通過生產(chǎn)技術(shù)的改造，工人平均每人每天可以生產(chǎn)15件產(chǎn)品。如果按照計件制來計算薪酬，那么，平均一個工人一天的收入就是150元，一個月〔按30天計〕就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業(yè)的總生產(chǎn)本錢并沒有降低。

如果采取計時制的方式，企業(yè)付給工人平均每人每月固定工資〔底薪〕2000元，績效工資為3.5元/件，然后將工作時間縮短到每天8小時。這樣，工人平均每人每天可以生產(chǎn)12件產(chǎn)品，一個