本科畢業(yè)論文-領導下屬交換關系(LMX)對工作滿意度影響文獻綜述報告

領導與下屬交換關系（LMX）對工作滿意度影響的研究浙江理工大學經(jīng)濟管理學院本科畢業(yè)論文PAGE18PAGE1領導下屬交換關系（LMX）對工作滿意度影文獻綜述報告06人力資源管理1班D06550104鄧燕飛一．引言隨著全球經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)為了保持和提升競爭力,就必須提高員工的工作滿意度。根據(jù)社會交換理論,如果員工感受到主管會對他們的工作做出回報,他們的工作滿意度就會提高，更努力地工作。并且MayfieldJ，MayfieldM（1998）研究表明“圈內(nèi)”成員的水平要普遍高于“圈外”成員工作滿意感50%。從上可以看出，領導與下屬交換關系對工作滿意度有著重大影響，而提高員工的滿意度，能為企業(yè)財富的增加創(chuàng)造不竭的源泉與動力，使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著重要作用。因此，本文嘗試對領導和下屬關系與工作滿意度這兩個領域內(nèi)研究者的一些主要的觀點進行歸納，并梳理其理論邏輯，力求對其的發(fā)展狀態(tài)有一個比較全面的了解。本文對文獻的綜述基本上從以下幾個方面來展開：第一部分為領導與下屬關系的研究，從理論發(fā)展、概念界定、理論基礎、前因變量和結(jié)果變量、結(jié)構(gòu)和測量五方面展開論述；第二部分為工作滿意度的研究，從概念界定、理論基礎、前因變量和結(jié)果變量、維度與測量四個方面展開論述，第三部分為LMX理論和工作滿意度的相關研究，第四部分為對LMX理論和工作滿意度的總結(jié)與展望。二．領導和下屬交換關系的相關研究（一）LMX理論的發(fā)展以關系為基礎的領導理論研究，最初是由Graen和Cashman等（1975）提出，稱為垂直對子聯(lián)結(jié)（VertiealDyadLinkage，簡稱VDL）理論，隨后此模型發(fā)展成兩個不同的分支，第一種就是基本傳承了VDL的領導一成員交換（LMX）理論。第二種人們稱之為個性化領導(IndividualizedLeadership，IL)理論。垂直對子聯(lián)結(jié)理論(VDL)是LMX發(fā)展的基礎，它明確地闡述了“一對一垂直對子”的領導一成員的對應關系。該模型認為，領導者在這個小工作群體內(nèi)對待下屬的方式是有差異的。根據(jù)相關文獻，研究者認為LMX關系的形成是一個隨時間縱向發(fā)展的過程，領導者與成員之間的關系是動態(tài)的，Graen等（1995）年總結(jié)了LMX形成和發(fā)展的四個階段。第一階段是VDL階段，是工作的社會化和縱向關系中上下級之間的差異性的發(fā)現(xiàn)。這一階段的結(jié)果是領導與他們的下屬之間發(fā)展了不同的關系，形成圈內(nèi)和圈外之分。LMX的研究顯示領導在工作關系上對待圈內(nèi)人（被稱為值得信任的助手）比對待圈外人（被稱為雇手）有差異（Danserean，Graen，&Haga，1975）。這種差異在團隊發(fā)展初期3個月之內(nèi)就已形成。第二階段是在工作情境中LMX質(zhì)量的改進，促進圈外成員向圈內(nèi)轉(zhuǎn)化，并建立與多個個體和組織效能（如生產(chǎn)率和員工離職）之間的關系。LMX對個體效能（晉升和滿意度）和組織效能（更低的離職率和更高程度的社會化）的影響在諸多的實證研究中都得到了證明。第三階段Graen和Uhl-Bien（1995）稱為領導發(fā)展過程（eadership-making），雙方共同構(gòu)建基于伙伴關系的工作生活遠景。這個階段的關鍵問題是領導和下屬之間的關系如何向前發(fā)展。第四階段稱為團隊發(fā)展勝任網(wǎng)絡（Team-makingcompetencyNetwork)，LMX從單純的二元關系上升至團隊水平，形成團隊—成員交換關系（team-memberexchange，簡稱TMX）。研究關注領導和成員雙方進入更大的集體和社會網(wǎng)絡中，這種一對一的關系如何在組織系統(tǒng)內(nèi)外形成與發(fā)展，并且對該成員和其領導者以及其相互關系進一步起作用。這一階段提出的問題是有差異的雙方如何整合形成高功能的團隊，相關的結(jié)果是團隊和組織水平的（如團隊產(chǎn)出和組織效率）。迄今為止很多研究還停留在LMX模型的第一和第二階段，尤其是第二個階段的研究。未來的研究應該開始關注主管發(fā)展過程和團隊發(fā)展勝任網(wǎng)絡兩個階段的研究。（二）LMX的概念界定雖然領導-部屬交換這一概念的提出已經(jīng)有幾十年了，但是目前還很難為它下一個具體、準確的定義，不同的學者有不同的定義。DansereauFJ，GraenG，HagaWJ（1975）的一個縱向研究表明，在相同的團隊中存在著不斷變化的領導-成員的相互關系，不同的下屬對同一個領導有著不同的評價。由于成員間的異質(zhì)和外在條件的不同，一個領導可以與一小部分成員發(fā)展較為封閉的聯(lián)系，建立一種特殊的關系，而與同一團隊中的其他成員則保持一定的距離，這就導致了“圈內(nèi)”和“圈外”的分別。“圈內(nèi)”的成員得到領導更多的支持，受到更多的關注，而作為交換，領導將得到下屬的信任、尊重和喜歡和充分的信息反饋，從而建立一種較高水平的相互作用（DieneschRM，LidenRC.，1986），在分享信息上，雙方容易產(chǎn)生信任，也就促進了工作滿意度的提高，因此領導與“圈內(nèi)”成員之間的交換關系是建立在信任、感激與義務的基礎上的。而領導與“圈外”成員間交流機會有限，成員得到的領導的支持與激勵也就隨之減少，“圈外”成員與領導建立的則是一種更為正式的權(quán)力關系，他們往往被限制在一個相對來說更為平凡的任務中，并且其交換關系的基礎是“任務”和“契約”（Mueller&Lee，2002），這種交換關系顯得缺乏一種積極的互動力，往往表現(xiàn)為任務導向。其實，在領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就已暗自將該下屬劃入“圈內(nèi)”或“圈外”，并且這種關系是相對穩(wěn)定的。Scandura，Graen（1984）認為LMX包括五個方面：（1）它是由上下級以及他們之間的關系組成的一個系統(tǒng)；（2）在這個系統(tǒng)中包括領導者和成員兩方；（3）在此系統(tǒng)中存在著相互依存的行為模式；（4）以分享彼此相關的成果為手段；（5）最終產(chǎn)生了關于環(huán)境、對應關系和價值觀的觀念。目前國外關于領導一成員交換的概念還沒有形成一致的認識，大部分概念僅僅是對現(xiàn)象的表述或研究內(nèi)容的集合。本文認為，其主要原因是對LMX的結(jié)構(gòu)還沒有形成統(tǒng)一的認識，且認為LMX是指發(fā)生在領導者和成員之間的社會性交換，包括維系兩者之間關系的各個方面，如支持、貢獻、尊敬等，而成員與組織之間的契約性交換是領導一成員交換關系的基礎。（三）LMX理論的理論基礎自從Graen（1975）等人提出LMX之后，國內(nèi)外學者試圖以不同理論對這一現(xiàn)象加以解釋說明，歸納起來可以分為三類。1.角色扮演的觀點最初在對LMX的解釋中，Graen（1975）等人使用了角色扮演理論。這種理論假設個體擁有一定的社會職位并通過對他們自身和他人行為的期望來解釋角色。且這種理論認為，新員工在組織的社會化進程中，要經(jīng)過角色獲得，角色扮演和角色習慣化三個階段。2.社會交換的觀點后來在對LMX的解釋中Liden和Graen（1980）又引入了社會交換理論。他們認為領導—成員交換的性質(zhì)通常表現(xiàn)為兩種截然不同的狀態(tài)：一種是發(fā)生在領導與成員之間的、不超出雇傭合同要求范圍的經(jīng)濟性或合同性交換；另一種則是發(fā)生在領導與其成員之間的、超出了雇傭合同要求范圍之外的社會性交換，這種交換關系是建立在領導與成員之間相互的信任、忠誠與相互的責任基礎上的。目前這一觀點逐漸成為主流觀點。但是，按照Blau（1964）的觀點，經(jīng)濟性交換和社會性交換是兩種不同形式的交換方式，而不是一個連續(xù)體的兩個極端。3.互惠連續(xù)體的觀點SchriesheimC，CastroS等（1999）認為互惠連續(xù)體的觀點也可用來解釋LMX。該理論認為，交換是一個從負性互惠到綜合的互惠的連續(xù)體，中間的狀態(tài)被定義為平衡互惠?；セ萦腥齻€主要的維度：回報的即時性，回報的等值性，興趣的程度，管是上面的哪種觀點，學者都認為領導與部屬之間會形成兩種不同性質(zhì)的關系，一種是高質(zhì)量的關系，另一種是低質(zhì)量的關系，領導會因為關系的不同而對部屬采取不同的管理方式。但是區(qū)別在于，LMX是局限于與工作有關的范圍還是除了工作之外，還有社會方面的交換。（四）LMX的前因變量和結(jié)果變量在對LMX的研究中，影響LMX的前因變量和結(jié)果變量一直是研究的熱點，研究者們試圖找到影響LMX的因素從而改善領導和成員之間的交換關系，進而提高與LMX相關的組織或個人結(jié)果變量的質(zhì)量。Liden（1997）等對LMX的前因和結(jié)果變量進行了總結(jié)，在這里本文也參照他的模型來對LMX的前因和結(jié)果變量進行介紹，模型見圖1。1.LMX的前因變量很多變量都曾被作為LMX的前因變量進行研究。根據(jù)Liden（1997）等提出的模型，LMX的影響因素主要包括部屬和領導者的特性，交互作用的變量，以及一些情境變量等。部屬的特性主要包括部屬的績效、積極和消極情感、內(nèi)外向、控制點、公司家長統(tǒng)治的信念等部屬的個性，以及逢迎、觀點順應與放大、商討、果敢、高權(quán)威和結(jié)盟等向上影響的行為。領導者的特性有能力和積極情感。交互部屬的性格能力年齡公司家長統(tǒng)治的信念教育程度績效部屬的性格能力年齡公司家長統(tǒng)治的信念教育程度績效個性情感性（積極VS消極）成長需求力量內(nèi)向/外向控制點種族向上的影響力果敢（Assertiveness）交易（Bargaining）高權(quán)威（HigherAuthority）迎合（Ingratiation）理性（Rationality）領導的性格能力情感性（積極VS消極）交互作用的變量人口學變量的相似性（領導和部屬）期望喜歡知覺到的相似性個性的相似性情境變量領導工作負荷領導基于時間的應激態(tài)度和知覺氛圍工作問題領導提供的資源領導對創(chuàng)新的支持組織承諾滿意度同事薪酬晉升監(jiān)督工作本身總體滿意度離職意向向上的影響力果敢（Assertiveness）交易（Bargaining）高權(quán)威（HigherAuthority）迎合（Ingratiation）理性（Rationality）行為溝通創(chuàng)新組織公民行為績效離職工作活動范圍決策/授權(quán)聯(lián)絡任務變化組織提供的結(jié)果獎金職業(yè)進程晉升加薪LMX圖1實證研究中包括的LMX的前因和結(jié)果變量作用的變量則包括期望、喜歡、人口學變量的相似性、領導者和部屬的能力相似性、權(quán)力需要的一致性等。情境因素包括領導者的工作負荷、群體規(guī)模的大小、群體成員的構(gòu)成、領導者掌控的財政資源的數(shù)量、組織政策和文化等。除了上面所說的變量以外，Maslyn和Uhl-Bien（2001）認為，部屬和領導各自的努力程度和所知覺到的對方的努力程度對雙方關系的質(zhì)量產(chǎn)生影響，而且以知覺到的對方的努力程度的影響尤為顯著。2.LMX的結(jié)果變量根據(jù)LMX的概念，LMX應該能夠有效地預測員工的工作表現(xiàn)。許多實證研究表明LMX能夠預測部屬的工作態(tài)度、工作滿意度、信息溝通效率、決策質(zhì)量、組織公民行為和離職意向等方面的結(jié)果。大量研究證實，高質(zhì)量的LMX關系與員工的工作績效、工作滿意度和組織公民行為呈正相關，而與員工離職率呈負相關。Liden和Graen（1980）的研究也證明，高質(zhì)量的LMX關系會促進員工產(chǎn)生強烈的工作責任感，從而愿意為他們的領導付出更多的努力，由此導致較高的部屬個人績效、領導績效和團隊績效。Basu和Green（1997）的研究表明，在制造類企業(yè)中，高質(zhì)量的LMX關系有利于激發(fā)部屬的創(chuàng)新行為。他們認為，由于“圈內(nèi)”部屬得到了來自領導者的更多的支持和信任，這會使其形成較高的組織承諾，進而在日常工作中積極主動為企業(yè)著想。Major（1995）和Lee（2001）等學者的研究還證明，高質(zhì)量的LMX關系與工作滿意度、組織承諾呈正相關，與離職率呈顯著負相關。王輝和牛雄鷹（2004）以Liden和Maslyn（1998）四維度問卷為基礎，對領導一成員交換的結(jié)構(gòu)在中國背景下進行了實證研究，用實證的方法說明了單維度的領導一成員交換和多維度的領導一成員交換對員工的工作績效和情境績效都具有預測作用，但多維度的領導一成員交換的預測作用更強。王輝、劉雪峰（2005）對領導一成員交換對員工績效和組織承諾的影響進行了研究，得出結(jié)論為領導一成員交換對員工績效和組織承諾有顯著影響?？道?、童新國（2008）領導成員交換和工作滿意度進行了研究，結(jié)果表明領導成員交換對員工的工作滿意度具有明顯的預測作用。吳志明、武欣（2006）認為領導-下屬交換對組織公民行為的影響作用比組織支持感知對組織公民行為的影響作用更為強烈，認為員工與主管之間的社會交換關系是影響員工工作行為的重要因素。俞達、梁均平（2006）認為高質(zhì)量的領導者-成員交換和組織績效之間存在的關系可能是負的。馬力、曲慶（2007）的研究表明LMX會導致績效評價結(jié)果的夸大，領導者對圈內(nèi)人的評價偏高，同時，和領導關系好的下屬在公平方面對領導的評價也偏高，LMX的差別化破壞了公平規(guī)則。吳繼紅（2006）研究表明LMX對組織公民行為和任務績效的影響不顯著。事實上，工作績效、工作滿意度和組織公民行為取決于多種因素，領導者的領導效能可能只是其中一個較為重要的因素，部屬自身的組織承諾也能促進上述結(jié)果的提高。但目前國內(nèi)外研究者對LMX關系與績效、滿意度、組織公民行為之間的影響路徑的研究并不深入，甚至是不清晰的。但是，已有諸多研究表明，人力資源實踐、組織文化、組織支持、組織公平、組織承諾等也與績效、滿意度、組織公民行為相關聯(lián)，并建立了相應的影響模型。（五）LMX的結(jié)構(gòu)與測量目前關于LMX的結(jié)構(gòu)及其測量仍沒有一個公認的看法。對其測量方面的混亂在很大程度是由于對LMX核心結(jié)構(gòu)的認識差異造成的。根據(jù)文獻研究顯示，研究者提出的LMX結(jié)構(gòu)維度在數(shù)量上差別較大，從單維度到多維度，不同的研究者研究者，不同的時期，得出的維度也不同，另外，研究者所使用的LMX工具大約有幾十種，量表項目的數(shù)量不同，根據(jù)已有的中文文獻，將比較典型的LMX關系的結(jié)構(gòu)及測量概括為表1。從表1可以看出在已有研究中，研究者對LMX的結(jié)構(gòu)尚未形成統(tǒng)一的看法。目前，量表大致有兩個來源，一個來源就是自己編制；另一個來源就是改編或部分采用。而有關LMX結(jié)構(gòu)的測量還存在下述問題：（1）缺乏一個明確的結(jié)構(gòu)化操作定義，很難比較各個研究的優(yōu)劣，不利于今后的研究；（2）一些研究工具到底測量什么不清楚。綜上所述，國外已有的研究中，單維度量表主要是認為領導與員工關系是一個由低質(zhì)量到高質(zhì)量的連續(xù)體。而多維度觀點則認為領導與員工的關系包括他們之間交換關系的各個方面，這些維度能夠更好地體現(xiàn)領導者與下屬互動過程的關系特征，更清楚的揭示領導一成員交換對各種工作結(jié)果產(chǎn)生影響的原因。表1LMX的結(jié)構(gòu)與測量維度研究者維度核心內(nèi)容問卷單維度Graen&Uhl-Bien（1995）從低質(zhì)量到高質(zhì)量七個項目的LMX測量量表（LMX-7）兩維度Graen&Scandura（1984）質(zhì)量（交換關系中態(tài)度的體現(xiàn)）和聯(lián)合（行為傾向）十四個項目的LMX測量問卷二（LMX-14）三維度Liden&Graen（1980）信任、能力和動機談判維度（4個項目）Liden&Dienesch（1986）工作上的貢獻（領導者和成員對雙方共同目標所付出努力的數(shù)量、方向和質(zhì)量方面的知覺），忠誠（領導者和成員對彼此的目標和個人品質(zhì)表示的支持程度）和情感（領導者和成員雙方建立起來的，主要基于人與人之間的相互吸引而非工作或?qū)I(yè)知識方面的情感體驗）含有六個項目的量表Bauer&Green（1996）忠誠、支持、自治和影響LMX（5個項目）四維度Liden&Maslyn(1998)情感、忠誠、貢獻和專業(yè)尊敬（前三個同上，專業(yè)尊敬指領導者和成員對彼此在組織內(nèi)，外超出工作領域而建立的聲譽的知覺程度LMX（12個項目）資料來源：根據(jù)相關文獻整理三．工作滿意度的相關研究（一）工作滿意度的概念界定工作滿意度的研究最早可以追溯到1927年到1932年，工業(yè)社會學的創(chuàng)始人梅奧所做的霍桑實驗（theHawthorneexperiments），此研究成為后來行為科學的里程碑，構(gòu)筑了其后2O年管理理論發(fā)展的框架。它提出影響生產(chǎn)力最主要的因素是在工作中發(fā)展起來的人際關系，并且樹立起一個新的管理哲學：一個工業(yè)組織應該獲得具有高生產(chǎn)率和工作滿意的勞動力，從而生存和發(fā)展。關于工作滿意度的探討研究開始于Hoppock（1935）的研究，他首度提出了工作滿意度的概念，他認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受，亦即工作者對工作情境的主觀反應（轉(zhuǎn)引至毛曉燕，宋愛國，2007）。自此以后，工作滿意度概念便成為了諸多的學者竟相探討的熱門課題。在研究工作滿意度時，不同的管理學家對其概念作了不同的闡釋。有的學者將其概括起來劃分為整體型概念、原因型概念、要素型概念。而臺灣學者徐光中(1977)將工作滿意度的概念歸納為以下三大類：1.綜合性的定義（OverallSatisfaction）：對工作滿意度做一般性解釋，認為工作滿意度只是一個單一的概念，主要針對整體工作滿意而言，也就是工作者對其工作和有關環(huán)境所抱持一種態(tài)度，即工作者對其全部工作角色的情感反應。2.差距性的定義（ExceptionDiscrepancy）：主要指工作滿意的程度是在工作環(huán)境中工作者所得的報酬與其預期認為應得的報酬的差距范圍。是當工作者期望所得和實際所得的差距越小，工作滿意程度越高。這種定義也被稱為需求缺陷性定義（NeedDeficiency）。根據(jù)此定義，工作滿意度的產(chǎn)生過程如圖2所示。工作努力工作努力工作業(yè)績實際報酬期望報酬工作滿意度水平反作用圖2工作滿意度產(chǎn)生過程資料來源：張艷清.基于性格的工作滿意度研究[D].四川：成都理工大學，2005：6.3.參考架構(gòu)性的定義（FrameofReference）：此定義是將工作滿意度視為工著者根據(jù)一定參考框架對于工作的特性加以解釋后所得到的結(jié)果，持此類定義的學者觀點是：組織或工作情況中的客觀特征，并不是影響人態(tài)度及行為的最重要的因素，反而是人們對這些客觀特征的主觀知覺與解釋才是最重要的因素，而且這種知覺與解釋則是受到個人自我參考框架影響。綜上所述，我認為，工作滿意度就是員工對于工作以及環(huán)境的實際所得與他個人預期期望相比較的滿意程度。這既體現(xiàn)了實際感受，又體現(xiàn)了員工個人需求。（二）工作滿意度的理論基礎員工工作滿意度的理論基礎繁多，在對員工工作滿意度進行的研究考察時，國內(nèi)外的研究大多是在某個激勵理論的背景下進行。由于各個研究者對工作滿意度定義和側(cè)重點各有不同，所以其建構(gòu)的理論也有所差異，大致上可分為三類：1.內(nèi)容型理論：內(nèi)容型理論認為需要的滿足與價值觀的實現(xiàn)會導致工作滿意度。2.過程型理論：過程型理論認為期望、價值觀等內(nèi)源性因素相互作用后而導致工作滿意的過程。3.情境模型理論：情境模型理論認為工作滿意受到工作任務特點、組織特性以及個人特點等因素的影響。這三類主要是根據(jù)一些經(jīng)典的激勵理論的所進行的劃分，本文主要是根據(jù)斯蒂芬.P.羅賓斯（2000）整理，詳見表2：表2經(jīng)典需求理論需求理論作者主要內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論需求層次理論A.H.Maslo馬斯洛把五種需求分為高層次的和低層次的，他假設每個人內(nèi)部最存在著以下5種需求:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。當任何一種需求基本上得到滿足后，下一個需求就成為主導需求。激勵-保健理論Frederick.Herzbe從激勵的角度來看，存在著保健因素和激勵因素。與工作內(nèi)容有關的因素是激勵因素，這類因素的改善，能給與員工很大的激勵，或者說能在深層次上、持久性上調(diào)動員工的積極性;與工作的環(huán)境條件相關的一些因素，被稱為保健因素，這類因素的改善不能直接起到激勵作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿意情緒。組織具備激勵因素導致“滿意”，缺少導致“沒有滿意”，具備保健因素導致“沒有不滿意氣缺乏保健因素導致“不滿意”。ERG理論ClaytonAlderf埃爾弗德認為有3種核心需求:生存、相互關系和成長。各個層次的需求得到的滿足越少，則滿足這種需求的渴望就越大。當較低層次的需求得到較多的滿足，則該需求的重要性便會衰減，對較高層次的需求就越渴望:當較高層次的需求一再遭受挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，追求較低層次需求的進一步滿足。成就激勵理論DavidMcClellan主要關注3種需求:成就、權(quán)利、和群。具有高成就需求的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的工作環(huán)境。當具備了這些特征，高成就者的激勵水平會很高。高成就需求者不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中，他們感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。過程型激勵理論期望理論VH.Vroom認為一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望程度和這種結(jié)果對行為者的吸引力。期望理論關注的3種關系:努力一績效關系:績效一獎勵關系;獎勵一個人需要關系。強化理論B.ESkinner一種行為主義觀點，認為強化塑造行為，忽視人的內(nèi)部狀態(tài)。強化的四種形式:正強化、消退、負強化、懲罰。公平理論J.StacyAdams認為人們對于公平的感知取決于主管判斷，與實際公平無關。員工把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進行比較。若相等則產(chǎn)生公平感;若不相等，產(chǎn)生不公平感。分配公平感影響個體績效，程序公平感影響組織績效。情景模型理論工作特性理論Hackman，Oldham認為與工作相關的特性主要有五個:技能多樣性、工作性質(zhì)、重要性、自主性和反饋，體現(xiàn)了工作環(huán)境和與工作相關的因素對滿意度有重要影響。目標設定理論Locke認為人們對目標的接受程度以及實現(xiàn)目標的責任心、組織支持、個人能力和特性等影響績效?？冃в譀Q定報酬(內(nèi)酬和外酬)，報酬又決定滿足感。資料來源:根據(jù)相關資料整理（三）工作滿意度的前因變量和結(jié)果變量工作滿意度一直是管理心理學和組織心理學的重要概念。在其被提出之后七十多年的時間里，學者們對其進行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)了許多影響工作滿意度的前因變量，同時也發(fā)現(xiàn)許多受到工作滿意度影響的個人或組織的效果變量。影響工作滿意度的因素可歸納起來為個人因素和環(huán)境因素兩大類。而受工作滿意度影響的結(jié)果變量也可以歸納為個人反應變量、組織反應變量和社會反應變量三大類。1.工作滿意度的前因變量（1）個人因素人口統(tǒng)計變量如年資、性別、教育程度、年齡等在研究中都被證實會影響到工作滿意度。袁聲莉等（2002）的研究顯示本科及以上學歷的工作滿意度最高，其次是高中或中專學歷的員工，大專學歷的工作滿意度最低。但有人認為，當將其他因素考慮進去時，比如教育程度較高的人有較高的工作報酬，控制工作報酬等因素，則工作滿意度與教育程度之間的相關就不存在了。暫時性人格特質(zhì)（憤怒、厭煩）、知覺、認知及期望、情境人格（動機、偏好）、能力（智力、技能）、穩(wěn)定的人格特質(zhì)（心理特質(zhì)、價值觀、需要）也被列入到影響工作滿意度的個人因素中。但在上世紀80年代前，大量的研究側(cè)重于情境變量，而有關個體的內(nèi)部因素對工作滿意度的影響關注較少。Staw等（1986）發(fā)現(xiàn)青少年時期（12～14歲）的氣質(zhì)性情感（實際上是對高PA（正性情感）和低N（負性情感）的測量）與成年時期（53～62歲）的工作滿意度的相關為0．37。這研究表明，高PA和低NA這兩種人格特質(zhì)對個體的工作滿意度影響較大，在某程度上，工作滿意度的穩(wěn)定性由這兩種特質(zhì)的穩(wěn)定性所產(chǎn)生。（2）環(huán)境因素關于工作滿意度環(huán)境影響因素的研究有很多，不同的學者有不同的看法。Locke（1976）在其研究中總結(jié)了5大因素，這些因素是在所有研究中很具有代表性和概括度的：①工作本身。包括工作內(nèi)容的獎勵價值、多樣性、學習機會、困難性以及對工作的控制等。②公平的待遇。組織的報償和晉升制度是對員工工作的最直接最明確的物質(zhì)肯定方式。③良好的工作環(huán)境。組織特性和環(huán)境影響是預測工作滿意度的重要指標。組織特性分為督導方式（領導風格）、組織承諾、激勵（包括提升機會、工作安全和工作認可）、工作投入。④領導、同事與下屬。人際關系是決定工作滿意度的非常重要的因素。在團隊層面上，工作群體內(nèi)分享工作條件，相互間具有社會的和情感的影響。這些都影響著個體的工作滿意同時也作用于群體的工作滿意。同時有研究還發(fā)現(xiàn)大的政治、經(jīng)濟及文化環(huán)境如失業(yè)率等也會影響到工作滿意度。2.工作滿意度的結(jié)果變量（1）個體反應變量以往的研究發(fā)現(xiàn)，工作滿意度與生活滿意度具有顯著相關性，并且具有雙向溢出效應（SpillOverEffect）。工作滿意度與主觀報告的生理癥狀，如疲勞、呼吸短促、頭痛和流汗之間有顯著相關。工作滿意度對心理健康的影響也較為明顯。事實上，不滿意狀態(tài)本身即是一種不愉快的心理狀態(tài)。工作滿意度與焦慮和緊張、自尊、敵意、社會能力、生活滿意感和個人士氣六個心理健康指標之間有一致的關系。工作家庭沖突的兩個方面與工作滿意度和生活滿意度之間呈顯著負相關。（2）組織反應變量在對工作滿意度與組織反應變量的關系的研究中，工作滿意度與工作績效之間的關系是一個熱點問題。早期的人際關系學派明確主張，高的工作滿意度將會導致高的工作績效。近期的研究指出工作滿意度與績效之間的相關在很多情況下是不確定的。態(tài)度在預測行為時具有相當?shù)木窒扌浴Ｒ恍┲薪樽兞扛蓴_了工作滿意度與績效之間的關系。比如員工的行為是否受外界控制、自我效能、工作動機、工作中的模糊性，等等。人們不僅將工作滿意度視為個體現(xiàn)象，還常常將它視為整個群體或企業(yè)的特征并作為預測企業(yè)和組織中工作行為的有效指標。當然，工作滿意度對工作投入、組織承諾、組織公民行為以及工作退出行為也受到了廣泛的關注。（四）工作滿意度的維度與測量工作滿意度的維度是指影響工作滿意度的主要因素。通過前面對工作滿意的影響因素的分析有利于理解其維度的劃分和進行工作滿意度的測量。1.維度不同的測量方法把工作滿意度的組成成分歸結(jié)為不同的方面，目前對工作滿意度維度的劃分分為兩種：單維度和多維度。所謂的單維度測量，就是將工作滿意度看作一個整體的水平，不做各個構(gòu)面的區(qū)分。測量問題通常為：“你是否喜歡你的工作”等一般性問題。所謂多維度測量，就是將工作滿意度區(qū)分為不同方面，從而進行分別測量。國外學者對工作滿意度一般從多維度的角度出發(fā)進行研究的。但是最終是采用單一的總體維度還是把不同的維度分開考慮，最終要取決于研究的實際要求。對于維度如何具體劃分，學術界并未形成統(tǒng)一的認識。常見的劃分還有將工作滿意度劃分為內(nèi)源性工作滿意度（Intrinsicjobsatisfaction）與外源性工作滿意度（Extrinsicjobsatisfaction）。內(nèi)源性工作滿意度是人們對工作任務本身性質(zhì)的感受。外源性工作滿意度是人們對各種外部的工作情境的感受。2.測量對員工工作滿意度的調(diào)查的方法有很多，如印象法、面談法、問卷法等。其中，問卷法是最易于施測的調(diào)查方法。國外常用量表主要有以下幾種：（1）工作描述指數(shù)（JDI），它是Smith，Kendall和Huhn設計的，包括5個部分：工作、升遷、報酬、管理者及同事。共72題，每一部分由9個或l8個項目組成，每個維度都包含了一些形容詞或敘述，可將五個分量表的分數(shù)加總而得出一整體工作滿意度的分數(shù)。其特點是填答時不受教育的限制，只需要就不同方面選擇不同的形容詞即可。此量表在美國做過反復的研究，發(fā)現(xiàn)測量效果良好。但也有研究者認為，JDI不像MSQ那樣對工作各方面進行精確的診斷，并不是很適合對組織的實際問題進行診斷和解決。（2）明尼蘇達工作滿意度調(diào)查表（MSQ），它是由明尼蘇達大學的研究者設計的。它分為長式量表（21個量表）和短式量表（3-1分量表）。短式量表包括內(nèi)在滿意度、外在滿意度和一般滿意度3個分量表。其主要維度是：能力使用，成就，活動，提升，權(quán)威，公司政策和實施，報酬，同事，創(chuàng)造性，獨立性，道德價值，賞識，責任，穩(wěn)定性，社會服務，社會地位，監(jiān)督一人際關系，監(jiān)督一技術，變化性和工作條件。長式量表包括100個題目，可測量工作人員對20個工作方面的滿意度及一般滿意度。MSQ的特點在于對工作滿意度的整體性和各構(gòu)面皆予以完整的衡量，缺點在于受測者是否有耐心作答100道題目，在誤差方面值得商榷。因此，國內(nèi)的學者采取此套衡量工具時大多采用短式問卷。（3）彼得需求滿意度調(diào)查表（NSQ），它典型地適用于管理人員。需求滿意度調(diào)查的提問集中在管理工作的具體問題和異議上，NSQ每一項有兩個問題：一個是“應該是”；另一個是“現(xiàn)在是”。抽樣中的每項得分是員工對“應該是”所選擇的數(shù)值減去員工對“現(xiàn)在是”所選擇的數(shù)值的差，離差越大，說明員工對工作中的這一方面越不滿意。我國關于滿意度測量的研究時間較短，發(fā)育還不完善，大多是關于滿意度調(diào)查設計（黃翠霞和邢以群，2002）和滿意度評估模型設計（楊乃定，2002）的介紹性文章，形成和構(gòu)建的滿意度調(diào)查問卷和評價體系尚不完全的成熟。盧嘉和時堪等（2001）研制出了我國的工作滿意度量表，考量了對滿意度各要素的分別評價來診斷自主工作背景中存在的問題，也在要素測量之外安排了對滿意度整體評價的內(nèi)容。該問卷共有65個題目，分別為五個維度測量工作滿意度，即企業(yè)形象、領導、工作回報、工作協(xié)作、工作本身。實踐證明，此量表具有較好的信度、效度，它的測量結(jié)果與MSQ的相關達到顯著水平。四．LMX理論與工作滿意度的相關研究LMX與員工的工作滿意感應該說是緊密相連的。許多關于LMX的文獻認為，LMX必然與工作滿意度相關是因為高質(zhì)量的LMX關系能夠為成員提供有形的和無形的利益。這些無形的利益包括與領導的溝通，并且能夠建立一個基于信任的關系。而有形的利益則是指對決策的影響力，更多的被授權(quán)，職業(yè)發(fā)展，加薪幅度，由此為員工創(chuàng)造了積極的工作氛圍，從而導致工作滿意度的提升。Locke（1976）等學者認為由于工作滿意度是通過評價個體的工作或工作經(jīng)驗所達到的愉快的積極的情緒狀態(tài)，因此它以個人和其它個體的經(jīng)歷對比作為準繩，評價個人的工作情境。假如下屬處于高質(zhì)量的LMX則會表現(xiàn)出高的滿意度水平，因為他們相對于處于低質(zhì)量的LMX中的人能夠獲得優(yōu)惠待遇。因此事實上，LMX的中心機制——社會交換在其概念中已包含了工作滿意度（Moorman&Harland，2002）。Gerstner和Day（1997）通過元分析發(fā)現(xiàn)LMX與對上級的滿意度相關為0.62，總體滿意度相關為0.46。研究表明“圈內(nèi)”成員的工作滿意度要比“圈外”成員的工作滿意度水平高出50%，而且這種差異已被各種不同的職務類型所證實。目前對這一結(jié)果有兩種解釋：一是“圈內(nèi)”成員通常更樂于承擔一些角色外的任務，根據(jù)社會交換理論和LMX理論，他們在完成額外任務時總能得到更多的回報，因而就增強了他們的工作滿意感。二是“圈內(nèi)”成員由于有充分而頻繁的信息交流，因此有可能從領導中得到更多的起指導作用的、支持性的或解釋性的職務信息，使其在工作完成過程中體驗到更少的困難或挫折。另外，與領導良好的關系本身就能促進一種愉快的情緒，因而也就促進了工作滿意度的提高。相反地，在“圈外”關系情景中，交流機會是有限的，而且信息傳遞也比較含糊(經(jīng)常是通過第三者的非直接的溝通)，由于經(jīng)常得不到上級及時有效的指導與激勵，勢必會影響到下級的工作滿意度。Bauer和Green（1996）也認為LMX水平與成員工作滿意度之間存在正相關關系。Schriesheim、Castro和Coglise（1999）利用106對上下級對子（dyad）為樣本，經(jīng)過統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，領導－成員交換關系與下屬獲得的授權(quán)程度、下屬的績效和工作滿意度存在顯著的正相關。Rosse&Kraut（1983）、McClane（1991）、Major，Kozlomski，Chao&Gardner（1995）、Lee（2001）等學者的研究還證明高質(zhì)量的領導-成員交換關系與工作滿意度、組織承諾呈正相關，與離職呈顯著負相關（轉(zhuǎn)引至陳同楊，2006）。目前，國內(nèi)學者也對LMX理論與工作滿意度之間的關系作了一系列的研究。周明建和寶貢敏（2005）從社會交換理論出發(fā)，把LMX與感受組織支持（POS）作為自變量，工作滿意度與組織承諾作為中介變量，研究它們對于個體公民行為，群體公民行為、跳槽意愿和工作績效的關系，發(fā)現(xiàn)工作滿意度在LMX和工作績效的關系中，承擔了部分中介變量的角色。李秀娟、魏峰權(quán)（2007）把LMX作為中介變量，認為變性獎勵、例外管理和放任型領導完全通過LMX對員工績效、滿意度、額外努力和組織承諾產(chǎn)生直接作用。鐘建安、謝萍、陳子光（2003）認為LMX與工作滿意度存在相關關系，但是目前還缺乏有力的研究結(jié)果加以證明。謝義忠，時勘等（2006）通過對一家大型國有電信總公司的3個職能部門和4個地區(qū)子公司的實證研究，認為LMX對其整體工作滿意度都有顯著的正向影響；LMX能有效調(diào)節(jié)P-J匹配和P-O匹配對工作滿意度的影響。雖然目前分別對LMX和員工滿意感的實證研究有很多，但兩者之間的相關研究卻很少的。從文獻上而言，只能表明目前已有基本的證據(jù)表明LMX與滿意度存在著相關關系。但是還存在缺乏一個有力的研究結(jié)果來證實兩者之間的相關程度。如果能夠探究出LMX與員工滿意感之間更加明確的相互關系，從而采取一定的措施來提高員工滿意感，將是一個很好的提高企業(yè)績效、增強競爭力的有效途徑。五．總結(jié)及展望LMX理論得提出到現(xiàn)在的時間只有30多年，其理論研究還存在一些問題。（一）LMX基礎理論研究尚待加強。首先，研究者關于LMX的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)和測量，以及發(fā)展和變化方面的結(jié)論仍然存在較大的分歧。其次，目前的研究大部分還只停留在對LMX研究的第一、第二階段，而后兩個階段雖然反映出LMX發(fā)展的時代特征，但目前尚缺乏相應的理論與研究。再者，目前LMX理論研究主要集中在個體與個體垂直交換關系上，而這種范式比較局限，在某些領域有可能放大、縮小、隱藏或歪曲LMX與相關變量的關系。（二）LMX影響效應的內(nèi)在動力機制研究較少。大多數(shù)LMX研究是從某一角度，分別獨立地在一個限定范圍內(nèi)對LMX進行解釋，過多地強調(diào)個別變量的重要性，或?qū)ζ渲心骋蛔饔脵C制進行闡述，因此不能全面揭示LMX影響效應的內(nèi)在作用機制。（三）研究方法有待突破。目前，大多數(shù)LMX研究采用的方法比較單一，主要是問卷調(diào)查法。因此，強化縱向研究及多特質(zhì)—多方法的研究范式非常重要。（四）LMX的跨文化研究不夠。目前，已有一些國內(nèi)與國外的研究者在進行LMX的跨文化研究，但是也要看到大多數(shù)LMX的研究都是以歐美文化為背景開展的研究。因此，一方面要探討不同文化背景下，LMX的形成以及對個體心理與行為的影響過程是否會因文化不同而有所差異;另一方面也應該探討多元文化背景下的。在工作滿意度理論研究方面也存在著不少問題。首先，工作滿意度的定義眾多，至今還沒有形成統(tǒng)一的定義，這無疑阻礙了對工作滿意度的理論和實證研究。其次，影響工作滿意度的因素眾多，對這方面的研究仍須不斷地納入新的變量，加強因果關系的分析，注意中介變量的作用，并從整體上綜合相關理論。第三，測量指標體系不統(tǒng)一，不同研究者可能根據(jù)各自的偏好，采用帶有個人傾向的測量指標，從而造成其結(jié)論大相逕庭。因此需要在進一步加強理論研究，并在此基礎上，拓展應用性領域研究方面，加強可應用性及可操作性，以突破傳統(tǒng)框架，解決管理中的實際。而對于LMX與工作滿意度兩者的相關研究還缺乏一個有力的研究結(jié)果來證實兩者之間的相關程度。探究出LMX與員工滿意感之間更加明確的相互關系，來提高員工滿意感，是一個提高企業(yè)績效、增強競爭力的非常有效的途徑。因此，希望在這一方面能加強研究，以便能快速找到從領導和下屬關系角度來提高工作滿意度的途徑。參考文獻：[1]李秀娟，魏峰.打開領導有效性的黑箱:領導行為和領導下屬關系研究[J].管理世界，2006，（9）：87-93.[2]俞達，梁均平.對領導者-成員交換理論（LMX）的重新檢驗—一個新的理論模型[J].經(jīng)濟科學，2002，（1）：5-18.[3]王輝，劉雪峰.領導—部屬交換對員工績效和組織承諾的影響[J].經(jīng)濟科學，2005，（2）：94-101.[4]袁聲莉，馬士華.員工滿意度實證研究[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2002，(3):22-24.[5]王輝，牛雄鷹.領導—部屬交換的多維結(jié)構(gòu)及對工作績效和情境績效的影響[J].心理學報，2004，36(2)：179-185.[6]盧嘉，時勘，楊繼峰.工作滿意度的評價結(jié)構(gòu)和方法[J].中國人力資源開發(fā)，2001，(2):15.[7]黃翠霞，邢以群.員工滿意度調(diào)查表的設計與分析[J].管理縱橫，2002，(4):93.[8]楊乃定.員工滿意度模型及其管理[J].中國管理科學，200O，(1):61-65.[9]康莉，童新國.領導—成員交換對員工工作滿意度的影響研究[J].科學文匯，2008，（1）：108-109.[10]任孝鵬，王輝.領導-部屬交換（LMX）的回顧與展望[J].心理科學進展，2005，13（6）：788~797.[11]周明建，寶貢敏.組織中的社會交換：由直接到間接[J].心理學報，2005，37(4)：535-541.[12]吳志明，武欣.基于社會交換理論的組織公民行為影響因素研究[J].人類工效學，2006，12，（2）：7-9.[13]馬力，曲慶.可能的陰暗面：領導—成員交換和關系對組織公平的影響[J].管理世界，2007，（11）：87-95.[14]鐘建安，謝萍，陳子光.領導-成員交換理論的研究及發(fā)展趨勢[J].應用心理學，2003，9(2)：46-50.[15]吳繼紅.組織支持認知與領導—成員交換對員工回報的影響實證研究[J].軟科學，2006，20(5)：63-66.[16]亞伯拉罕.馬斯洛.MotivationandPersonality[M].北京：中國人民大學出版社，2007.[17]斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，2000.[18]謝義忠，韓雪，張欣，時勘.P-J匹配，P-O匹配與工作滿意度的關系:LMX的調(diào)節(jié)作用[J].中國臨床心理學雜志，2006，14（5）：495-498.[19]陳同揚.領導—成員交換關系質(zhì)量的前因和結(jié)果變量的研究評析[J].引進與咨詢，2006，（4）：49-50.[20]毛曉燕，宋愛國.員工滿意度研究綜述[J].經(jīng)營管理，2007：83-85.[21]徐光中．工廠工人的工作滿足及其相關因子之探討[J]．臺灣中央研究院民族學研究所集刊，1977(43)：26—27．[22]張艷清.基于性格的員工滿意度研究[D].四川：成都理工大學，2005：6.[23]杜紅，王重鳴.領導一成員交換理論的研究與應用展望[J].浙江大學學報，2002，32（6）：73-79.[24]王雁飛，朱瑜.組織領導與成員交換理論研究現(xiàn)狀與展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2006，28（1）：30-38.[25]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2004.[26]DansereauFJr,GraenG,HagaWJ.Averticaldyadlinkageapproachtoleadershipwithinformalorganizations-alongitudinalinvestigationoftherolemakingprocess[J].OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,1975,13:46-78.[27]GraenGB,CashmanCJ.Arole-makingmodelofleadershipinformalorganizations:Adevelopmentalapproach.In:JG&HuntL.L.LarsonEds[J].Leadershipfrontiers,1975:143-166.[28]Blau,P．M．ExchangeandPowerinSocialLife[N].NewYork：JohnWiley&Sons,1964[29]DieneschRM,LidenRC.Leader-memberexchangemodelofleadership:Acritiqueandfurtherdevelopment[J].AcademyofManagementReview,1986,11(3):618-634.[30]Mueller,B.H.&Lee,J.Leader-memberexchangeandorganizationalcommunicationsatifactioninmutiplecontext[J].TheJournalofBusinessCommunication,2002,39(2):220-244.[31]SparroweR,LidenRC.ProcessandStructureinLeader-MemberExchange[J].AcademyofmanagementReview,1997,22(2):522-557.[32]LidenRC,SparroweR,WayneS.Leader-MemberExchangeTheory:thePastandPotentialfortheFuture[J].ResearchinPersnnelandHumanResourceManagement,1997,15(1):47-119