本土企業(yè)員工薪資管理的現狀和困境根源教材講義

PAGE本土企業(yè)員工薪資管理的現狀和困境根源【本講重點】現狀與最棘手的問題原因分析與參考對策課前思考在你的企業(yè)里，目前薪資管理最棘手的問題是什么？【名言】我們將要成功，而西方的工業(yè)將要失敗。對此你們無能為力，因為失敗的原因出在你們自己身上。————松下幸之助現狀與最棘手的問題效益不好本土企業(yè)無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，現狀的基調是效益不很理想。最近幾年，雖然有一些企業(yè)逐漸開始好轉，但跟現代體制的企業(yè)，或者跟合資企業(yè)、外資企業(yè)比較，效益還是有很大的差距。效益不好所帶來的最最棘手的問題，就是工資水平不高，甚至發(fā)不出工資。其結果肯定是人心不穩(wěn)、員工的工作積極性極低。這樣一來企業(yè)在市場上的競爭力和在員工激勵上的力度就都非常有限?！景咐吭诎l(fā)達地區(qū)的醫(yī)藥行業(yè)中，國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)三種類型的企業(yè)中，技術工人的月工資比例是：國有企業(yè)∶民營企業(yè)∶外資企業(yè)=1500∶3000∶6000當然這些數據都是一個粗略的水平，不很精確，只是一個參考。但基本上是如此?？梢姳就疗髽I(yè)面臨著怎樣的工資水準方面的困境。比如同樣是年銷售額5億元的醫(yī)藥生產銷售企業(yè)的老總，其月工資比例大概是：國有企業(yè)∶民營企業(yè)∶外資企業(yè)=10000∶50000∶100000員工沒有積極性在這樣的情況下，本土企業(yè)員工就沒有工作積極性。這就進而造成了企業(yè)的產出率和勞動效率低下。5億銷售額的一個醫(yī)藥生產銷售企業(yè)，比如國有企業(yè)大概有2000名員工，相對來說民營企業(yè)和外資企業(yè)的員工估計分別也就1000人和500人，這是非常明顯的。請看下邊的數據：國有企業(yè)∶民營企業(yè)∶外資企業(yè)2000∶1000∶500（員工數量：人）×1500∶×3000∶×6000（員工月工資：元）=3000000∶3000000∶3000000可見工資與員工總人力的比例是成反比的。優(yōu)秀員工流失在這樣的環(huán)境下，國有企業(yè)或者本土企業(yè)的一個直接的、難以避免的后果就是人才流失。績效得不到肯定，工資低，人才流失會造成一種惡性循環(huán)。【自檢】如果你的企業(yè)存在薪資管理上的問題，選擇存在何種問題和困境，根據表格中提供的原因思路析其原因，根據對策設計思路設計一個解決對策，并在實踐中加以檢驗和改進。原因分析與參考對策以上所講的本土企業(yè)所存在的困境，其背后到底原因何在？又該用什么方法解決這些問題？到目前為止，這些問題大家都在研究，都在想方設法解決，所以這里只能提供一個參考性的方案。原因推理績效低，效益差←工資水平低←不同職位之間的工資差距沒有拉開←經營層的薪資沒有反應他們的業(yè)務價值←薪資體制沒有建立起來從薪資管理的角度講，之所以績效低，效益差，直接的原因就是工資水平低。工資水平低的原因，從績效的角度講，是不同職位之間的工資差距沒有拉開。再深一層，最關鍵的體現在經營層的薪資沒有反應他們的業(yè)務價值。通常在外資企業(yè)里如果月薪10萬元，一年就是100多萬元，還有其他的福利，而國有企業(yè)的老總承擔的責任也不小，同樣大的攤子，同樣大的銷售業(yè)績，從人員上講可能規(guī)模更大，但是他們才拿十幾萬元，再加上一些獎金福利也就二三十萬元，公平或者說激勵根本不到位。另外一個原因是企業(yè)的薪資管理工作沒有做好，企業(yè)沒有自己的一個工資計劃體系和工資政策，沒有把合理的適應市場的工資機構建立起來，也就是說薪資管理的作用沒有發(fā)揮出來，薪資體制沒有建立起來。下面詳細加以說明。工資水平普遍偏低，激勵力度不夠1.工資的基本含義（1）員工的需要工資是用來激勵員工業(yè)績的。工資是員工的需要，而且就是在員工需要的基礎上才能起到激勵作用。相對偏低的工資水平條件下，員工的需要肯定得不到滿足，所以員工就沒有工作積極性。（2）價值評定另外，工資實際上是對員工勞動價值的一種評定。同樣的工作如果工資太低，實際上是對員工勞動價值的否定，員工肯定不認同。一個直接的結果就是對員工積極性的打擊。員工之所以還沒有辭職，只是因為還有一些福利或者暫時沒有其他的機會。這就相當于把工資變成了福利。前面講過，工資和福利的作用是完全不一樣的，相對來講工資是一個激勵因子，福利是一個保障員工能夠安心工作的保健因子。目前國有企業(yè)低工資水平，實際上工資變成了福利，根本起不到一個激勵因子的作用。2.不能簡單漲工資工資偏低并不是簡單漲一下工資就能解決問題，因為真正的激勵只有跟工資、績效掛鉤，而且不同的績效有不同的工資增長，這樣就能夠起到積極的作用?？墒窃谶@一點上，國有企業(yè)或民營企業(yè)恰恰存在著嚴重的問題。不同職位之間的工資水平差距過小一般在國內的企業(yè)最高職位的工資水平和最低職位的工資水平之間的比例，與外資公司或市場體制下比較前衛(wèi)的股份公司的比例的差距非常大，致使員工缺少努力工作和向更高職位發(fā)展的動力。本土公司或在國有企業(yè)1：10～1：20在現代企業(yè)體制下至少是1∶30～1∶50外資企業(yè)甚至1∶100對企業(yè)做的貢獻不一樣，需要的資格、資歷、能力和為企業(yè)承擔的責任、風險不一樣，那么不同的貢獻、不同的職責和不同的業(yè)績，就應該有不同的薪資。在同一個職位上干得好不好，也應該有一個績效評估，應有一個比較大的差距。當然這個差距只是在百分之幾十的范圍內，而不同的職位差距則是30倍、50倍，甚至更大。所以說，如果要解決這個問題，不僅僅要提高工資水平，而且要拉開不同職位之間的工資差距。高層經營管理職位的薪資與貢獻不相符1.經營層的重要性和創(chuàng)造的業(yè)務價值以前，高層經營管理職位的薪資沒有反映經營管理人員的業(yè)務價值和應得的薪資回報。最關鍵的是高層經營管理職位的工資水平一定要上去。從薪資管理的角度來講，實際上這是一個企業(yè)整個經營管理盤活所必不可少的措施。因為如果要漲工資的話，經營層的工資誰來漲，經營層可以決策給中層漲工資，給員工漲工資，但是他很難決策給他自己漲工資。這當然是一個體制問題，但從管理的角度、經營效益的角度、從激勵員工提升績效的角度，這是必須要解決的問題。只有把經營層的工資提上去了，管理層的工資、關鍵崗位員工的工資才能上來，然后彼此不同績效之間的工資差距才會拉開。2.對策：股份制改造既想引進優(yōu)秀人才，但又不想付市場的工資給他們，這是不現實的。要解決這個問題，有一點超出薪資的范圍，就是從體制上實現國有企業(yè)的股份制改造。股份制改造就是產權的改革。本來百分之百全部國有，可以直接決策，這個決策要由國有資產管理局或者政府部門來做，但是政府部門來做這個決策很難，因為政府部門或國有資產管理局管的企業(yè)多，企業(yè)的情況參差不齊，不能一個行政命令把工資都漲上去，而且國有企業(yè)一般總是與行政級別掛鉤，所以這個決策沒法做。一旦產權改制以后，即股份制以后，國有企業(yè)就是國有的資產占大股，其他的民營或不同的國有企業(yè)組合在一起，按照股份制的規(guī)定董事會就可以有決策自主權。市場上有這樣的例子。組成一個股份制企業(yè)，實行產權改革，員工也拿到一部分產權，職工持股比如有20%、30%的產權；國有占大股，可能占40%到50%；另外有其他的股東加入進來，購買一部分產權，注入一部分資金。這樣一來，可根據股東的來源組成一個董事會，董事會可以決策，從市場上請個總經理來，付給與市場相適應的工資。只要他把企業(yè)給經營好，拿出經營效益來，就可以拿到相應的工資?？偨浝淼饺我院螅湍馨颜麄€市場化經營機制引進來，包括工資體系、工資標準、人才的配置、人員的流動等。以后，骨干經理的工資該上去的也上去了，工資的差距也逐漸拉開了，相應的一些績效管理體制，像目標管理都會逐漸到位，一兩年以后，企業(yè)的經營效益就會慢慢地好起來。所以從根本上來講，這是一條較好的路子。某些民營企業(yè)這樣操作，已經初步看到了成效。3.配套的企業(yè)薪資管理與之配套的企業(yè)的薪資管理是必不可少的，而且完全是由企業(yè)自主經營指導思想下實施的一個薪資管理方法。最關鍵的是人力資源部門。人力資源部門的經理、總監(jiān)以及薪資經理要建立自己的工資管理政策，即工資預算和工資體系等，使之與市場接軌。這樣，就可以改變原來低工資、低產出率、員工沒有積極性的狀況，最終把整個企業(yè)搞活，效益逐漸好轉，甚至在不遠的將來有可能與優(yōu)秀的外資企業(yè)在同一個水平線上競爭。解決對策總結最關鍵的就是從高層管理人員、經營層的薪資到位和他們薪資激勵措施的落實入手，相關的體制、產權也需要到位，然后建立一個市場化的工資管理制度和相應的一整套薪資管理辦法?？冃ЧべY、職位工資之間的差別拉開了，員工的工資水平也就慢慢上來了，從而企業(yè)