第一講戰(zhàn)略管理理論概覽

1第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2023/12/27第一講戰(zhàn)略管理理論概覽講授綱要第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第二講企業(yè)戰(zhàn)略條件分析第三講戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略決策第四講企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略第五講企業(yè)并購戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略第六講企業(yè)戰(zhàn)略的實施與更新第一講戰(zhàn)略管理理論概覽主要參考書目

（英）格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著.王軍等譯.《戰(zhàn)略管理》（第六版）.人民郵電出版社，2004年.（加）亨利·明茨泊格著.魏江譯.《戰(zhàn)略歷程》.機械工業(yè)出版社，2006.（美）大衛(wèi)·科利斯等著.王永貴譯.《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》.東北財經(jīng)大學出版社，2005.（美）邁克爾·波特.陳小悅譯.《競爭優(yōu)勢》.華夏出版社，2005.周三多等著.《戰(zhàn)略管理思想史》.復旦大學出版社，2003.鄒昭晞著.《企業(yè)戰(zhàn)略分析》.經(jīng)濟管理出版社，2005.郭咸綱，陳偉邦著.《資源導向型理性決策模式》.清華大學出版社，2005.張雪松編譯.《哈佛決策哈佛商學院決策圣經(jīng)》.人民出版社，2005.劉學.《戰(zhàn)略：從思維到行動》.北京大學出版社，2009.第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第一講戰(zhàn)略管理理論概覽

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的十大學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理思想范式的演進第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略管理理論概覽“隆中對”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內(nèi)修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧?！”于是與亮情好日密。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略

戰(zhàn)略原為軍事術語意指作戰(zhàn)的謀略現(xiàn)在，人們大多在以下場合使用戰(zhàn)略一詞作戰(zhàn)的謀略相對戰(zhàn)術而言，指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略指導全局的方略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的涵義廣義戰(zhàn)略論狹義戰(zhàn)略論多維視角觀點總結廣義論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達到的目標，以及為實現(xiàn)這些目標而運用的手段。此即，確定企業(yè)目標的過程是企業(yè)戰(zhàn)略制定過程的一部分。狹義論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標本身。理由是：在實際的決策過程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標，將所要研究和決策的問題分門別類，選擇要解決的重點。如果將確定好的目標與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。（1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標、資源分配優(yōu)先級和活動程序。（2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（做什么行業(yè)）。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應。（5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。（7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。（8）“戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關者的期望。”

企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營活動的內(nèi)容和范圍為對象，以獲得競爭優(yōu)勢為中心，以資源配置為手段，而進行的一系列具有全局性、長遠性特征的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”：定向：發(fā)展方向、業(yè)務內(nèi)容定位：發(fā)展目標、活動范圍定策：路徑、方式、手段第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——類型

公司總部總部職能機構（人力資源部）總部職能機構（市場發(fā)展部）總部職能機構……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機構（市場營銷部）總部職能機構（財務部）事業(yè)部職能機構（財務部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——類型企業(yè)一般由四個基本層面所構成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財物產(chǎn)供銷）和運營層（一線部門）。由于不同的層次肩負著不同的任務和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個層面：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略運營層戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略”

快速擴張全國布局由“做大做強”到“做強做大”“做大”的負面效應“做強做大”與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟青島啤酒從1903年8月成立到90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當?shù)兀a(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。從1993年起，青島啤酒開始探索擴張之路。1994年和1995年分別收購的揚州啤酒廠、西安啤酒廠。自1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍”——彭作義的策動下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達到“做大做強”的目標。1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破100萬噸；至2001年，青島啤酒并購了47家啤酒企業(yè)，在全國17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由2%增長到12.8%，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。

青島啤酒收購的目標企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購方式是以青啤承擔債務、安置職工、投入一部分資金等為代價獲取所有權。雖然這種方式收購成本低，但收購后改造費用高，造成營業(yè)費用和管理費用急劇上升，導致青島啤酒利潤率嚴重下滑，品牌形象受損。在對這一問題有深刻認識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在2001年下半年提出了改“做大做強”為“做強做大”的戰(zhàn)略思想。面對日趨激烈的競爭，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強自身競爭實力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡稱AB公司)進行戰(zhàn)略合作。2002年10月23日，青島啤酒與AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國AB公司將在其后7年內(nèi)斥資1.82億美元，認購青島啤酒可換股債券。行使換股權后，AB公司分三步實現(xiàn)增持青島啤酒股份計劃，最后增持至27％，成為青啤第二大股東?！白鰪娮龃蟆睉?zhàn)略具體到并購方面就是：首先，放緩并購節(jié)奏，進行內(nèi)部整合。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務等多層面進行內(nèi)部整合，將并購進來的40多家企業(yè)改組為8個事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。2003年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對屬下的眾多品牌進行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購方式和投資方式——由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。至2004年8月，公司已在全國18個省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)48家，覆蓋了中國經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū)的主要市場。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——特征事關企業(yè)全局針對未來發(fā)展聚焦競爭優(yōu)勢關注活動范圍重視戰(zhàn)略適應與延伸第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略適應還是戰(zhàn)略延伸

戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導的戰(zhàn)略適應以資源為主導的戰(zhàn)略延伸制定戰(zhàn)略的基礎在市場機遇與企業(yè)資源之間尋求匹配發(fā)揮資源優(yōu)勢，創(chuàng)造更大價值建立優(yōu)勢的途徑正確進行戰(zhàn)略定位市場導向的差異化戰(zhàn)略基于市場滲透力的差異化基于市場創(chuàng)造能力的差異化降低風險的途徑優(yōu)化產(chǎn)品／業(yè)務組合整合資源總公司投資重點業(yè)務單位或子公司的發(fā)展核心能力（動態(tài)能力、軟實力）第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身條件制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程與結果進行評價和調(diào)整的過程。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略

通用電氣公司“三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略措施資產(chǎn)重組機構改革

美國通用電氣公司(GeneralElectricCompany簡稱GE)是一家由摩根財團控制的、世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術、制造和服務業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多個國家開展業(yè)務，在全球擁有員工30多萬人。多年來，GE堅持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設11大業(yè)務集團（消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫(yī)療集團、基礎設施集團、NBC環(huán)球、交通運輸集團、高新材料集團、消費與工業(yè)產(chǎn)品集團、設備服務集團、保險集團）。如果單獨排名，至少有9個業(yè)務集團可名列全球500強。GE是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。

戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關閉了價值近100億美元的數(shù)百個業(yè)務部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材，電視機、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務部獲得的一百多億美元全部用來發(fā)展13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務業(yè)務上。新添置了180億美元的資產(chǎn)。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如1984年，他以11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電氣金融服務公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。1985年12月5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。韋爾奇直截了當?shù)靥岢?，“我想買下貴公司。”美國無線電公司當時有十多萬職工，年銷售額達100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價66.5美元，總價62．8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會批準了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時也標志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。隨著市場的變化，尤其是當某個業(yè)務部或產(chǎn)品線已不再具有領先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。1992年11月，韋爾奇再次震驚美國的經(jīng)濟界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術事業(yè)部整個地賣掉了。為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對管理機構進行了大幅變革。他上任之初，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個。管理層次有12個，工資級別竟多達29級。從1981年開始，他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的寶塔形結構一下子變成了低平而堅實的金字塔形結構。1981年，時年45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即GE的產(chǎn)品市場占有率要在全世界居于領先地位，凡是達不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應該淘汰掉。當時，有350個產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領先地位，有的已落后過時；有的具有發(fā)展?jié)摿?，有的已達到極限。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：服務（金融服務、租賃服務、信息服務、電視廣播）、高科技（飛機發(fā)動機、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術）、核心業(yè)務（家用電器、運輸、照明、配電與控制設備、工業(yè)電力設備、馬達）。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理緣起于環(huán)境的變化未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）戰(zhàn)略管理的基本過程

反饋外部環(huán)境企業(yè)資源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制第一講戰(zhàn)略管理理論概覽小結：戰(zhàn)略管理的要義戰(zhàn)略管理必須樹立和把握以下四個觀念：系統(tǒng)觀可行性權變觀執(zhí)行力第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的十大學派

一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展二、戰(zhàn)略管理十大學派及其觀點第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理理論興起于20世紀60年代企業(yè)戰(zhàn)略理論在發(fā)展的初期階段與市場營銷理論混雜在一起。主要研究企業(yè)如何尋找有利的市場機會，如何占領、開拓市場等問題。60年代前，雖然產(chǎn)生了很精彩的戰(zhàn)略思想，但沒有形成完整的戰(zhàn)略理論體系。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀中葉的幾本重要著作：菲利普·塞爾茲尼克1957年出版的《管理中的領導力》阿爾弗雷德·D·錢德勒1962年出版的《戰(zhàn)略與結構》肯尼思·安德魯斯等人1965年出版的《業(yè)務政策：教材與案例》H·伊格爾·安索夫1965年出版的《公司戰(zhàn)略》喬治·A·斯坦納1969年出版的《最高管理層規(guī)劃》這些著作開辟了企業(yè)戰(zhàn)略管理之先河，奠定了戰(zhàn)略管理的基礎。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展70年代的主要成就來自彼得·F·德魯克德魯克的《管理：任務、責任與實踐》第十章“戰(zhàn)略規(guī)劃”對戰(zhàn)略管理理論及實踐中存在的錯誤觀念進行了系統(tǒng)地糾正，對戰(zhàn)略及戰(zhàn)略決策的本質進行了深刻精辟的剖析。

80年代是哈佛商學院的邁克爾·波特的時代波特的三部大作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》及《國家競爭優(yōu)勢》，從產(chǎn)業(yè)結構分析的視角強調(diào)了組織戰(zhàn)略適應的重要性，他所建立的“五力模型”、價值鏈和通用戰(zhàn)略不僅奠定了他在該領域的領袖地位，而且大幅提升了戰(zhàn)略管理理論。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展90年代是百花齊放的時代彼得·圣吉的《第五項修煉》G·哈默爾和C·K·普拉哈拉德的《公司核心能力》彼得·德魯克的《事業(yè)理論》亨利·明茨伯格的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》詹姆斯·弗·穆爾的《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領導與戰(zhàn)略》他們通過強調(diào)發(fā)展、整合并延伸組織內(nèi)部資源和能力以把握與創(chuàng)造市場機遇的重要性，彌補了邁克爾·波特的戰(zhàn)略適應理論所存在的缺陷，從而與波特的理論一起作為戰(zhàn)略管理的兩翼，并駕齊驅，共同推動著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的進一步發(fā)展。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展21世紀的新發(fā)展拉里·博西迪、查姆·查蘭的《執(zhí)行》與瓊·瑪格麗塔和南·斯通的《什么是管理》，從不同的角度明確了“效果”與“效率”的關系。格里·約翰遜和凱萬·斯哥爾斯的《戰(zhàn)略管理》又將20世紀80年代和90年代的理論進行了綜合，提出從設計、經(jīng)驗及創(chuàng)意三個視角幫助組織進行戰(zhàn)略定位、選擇與執(zhí)行，從而使理性、感性與創(chuàng)新很好地融入戰(zhàn)略管理活動之中，使戰(zhàn)略管理理論日趨成熟。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、戰(zhàn)略管理十大學派及其觀點

明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》（1998）一書中，將戰(zhàn)略管理理論劃分為設計、規(guī)劃、定位、企業(yè)家、認識、學習、權力、文化和結構等10個學派，并對每個學派進行了精彩、準確及全面的點評，因此贏得了人們的廣泛認同。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）設計學派代表人物及主要觀點設計學派的基本假設設計學派的基本模型戰(zhàn)略評估標準設計學派的觀點始出于菲利普·塞爾茲尼克，發(fā)展于阿爾弗雷德·D·錢德勒，總成于肯尼思·安德魯斯領銜的的哈佛商學院綜合管理小組。

設計學派認為，戰(zhàn)略的形成是一個在組織內(nèi)部的強項和弱項與組織外部的機遇和威脅之間尋求匹配的過程，即高層管理人員通過理性思考而形成簡潔、清晰的戰(zhàn)略過程。雖然戰(zhàn)略的形成不能排除非正式的直覺因素的影響，但總的說來，戰(zhàn)略的制定仍是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。

戰(zhàn)略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。首席執(zhí)行官是組織唯一的戰(zhàn)略制定者，對戰(zhàn)略進行控制并保持清醒是他的責任。戰(zhàn)略形成模式必須簡單和非正式。戰(zhàn)略必須是獨特的；戰(zhàn)略的制定是一個獨立的過程。戰(zhàn)略內(nèi)容必須明確而簡單，惟有達到獨特全面、明確簡單的標準，才可付諸實施。

設計學派擬定了一個良好的戰(zhàn)略評估框架，即：一致性：戰(zhàn)略與目標必須一致；協(xié)調(diào)性：戰(zhàn)略與組織內(nèi)外的環(huán)境變化必須相互適應；優(yōu)勢性：戰(zhàn)略必須有助于在選擇的發(fā)展方向和活動范圍建立或保持競爭優(yōu)勢；可行性：戰(zhàn)略的實施既不可造成可用資源的緊張，也不應引發(fā)難以解決的新的問題或業(yè)已解決的舊的矛盾。

外部評估關鍵成功因素機遇與威脅內(nèi)部評估獨特能力強項與弱項社會責任制定備選方案戰(zhàn)略評估與選擇管理者價值觀戰(zhàn)略實施第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）規(guī)劃學派代表人物及主要觀點規(guī)劃學派的戰(zhàn)略步驟規(guī)劃學派的基本假設戰(zhàn)略規(guī)劃學派的代表人物及著作包括：H·伊格爾·安索夫的《公司戰(zhàn)略》；喬治·A·坦納的《最高管理層規(guī)劃》；丹·申德爾和查爾斯·W·霍夫的《戰(zhàn)略管理》。規(guī)劃學派，又稱計劃學派，將戰(zhàn)略的制定過程看成一個受控的、正式的規(guī)劃過程。它由多個清晰的步驟所組成，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。

1.戰(zhàn)略產(chǎn)生是一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支持；2.原則上由CEO負責整個戰(zhàn)略進程，實際上戰(zhàn)略的制定主要由全體規(guī)劃人員負責，公司的CEO與其說是“戰(zhàn)略設計師”，不如說是“戰(zhàn)略決策者”（僅負責戰(zhàn)略的批準）；3.戰(zhàn)略應當通過正式的進程明確制定出來，以便通過細致的目標、預算、程序和各種營運計劃得到實施。

目標設定：即系統(tǒng)地闡述或量化組織目標。外部審查：對組織的外部環(huán)境進行評估。內(nèi)部審查：研究與分解組織的強項和弱項。戰(zhàn)略評價：主要技術包括投資盈利率、競爭戰(zhàn)略分析、風險分析、市場附加值（MVA）股東價值計算等。戰(zhàn)略運用：建立一套完整的目標體系、預算體系、戰(zhàn)略體系和作業(yè)體系，并將目標、預算、戰(zhàn)略和作業(yè)整合成一個完整的體系（即總體規(guī)劃），由公司的分公司、部門、分支機構或個人參照規(guī)劃中的詳細說明進行實施。為整個過程制定計劃，為各步驟確定執(zhí)行時間。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（三）定位學派代表人物及主要觀點定位學派的基本假設戰(zhàn)略定位的基本工作定位學派把戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程，認為戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中的實際位置。定位學派的代表人物是哈佛商學院教授邁克爾·波特，他于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》和1985年出版的《競爭優(yōu)勢》，不僅奠定了他在戰(zhàn)略管理理論方面的統(tǒng)治地位，而且也開創(chuàng)了定位學派之先河。他于1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》和1996年出版的《競爭論》，不僅進一步鞏固了他的學術地位，而且將定位學派的基本理論、工具與主張進行了進一步的發(fā)揚光大。戰(zhàn)略是市場中常見、通用并可識別的位置；市場既存在利潤，又充滿競爭；戰(zhàn)略的形成是組織通過分析計算，對通用位置所進行的基本選擇；分析家主導戰(zhàn)略的形成；市場結構推動了深思熟慮的定位戰(zhàn)略，清晰表達的定位戰(zhàn)略又推動了組織結構的調(diào)整和戰(zhàn)略的實施。認為企業(yè)的戰(zhàn)略形成應當基于兩項工作：對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結構分析；對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭定位分析。通過這些分析，可以大大減少企業(yè)之間由于程式化的產(chǎn)業(yè)結構分析而帶來的定位趨同，并降低企業(yè)之間的競爭強度。定位學派的主要分析方法和思想包括：五力模型、波士頓矩陣、通用戰(zhàn)略、價值鏈等。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（四）企業(yè)家學派代表人物及觀點學派的主要特點學派的基本假設企業(yè)家學派的代表人物主要包括經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特和管理學家彼得·德魯克。給予企業(yè)家以顯著地位的最重要人物是經(jīng)濟學家熊彼特，在他看來，決定企業(yè)行為的真正因素不是企業(yè)的利潤最大化動機，而是企業(yè)應對即將變化的環(huán)境的戰(zhàn)略意圖。今天，熊彼特的著名概念“創(chuàng)造性的破壞”在業(yè)界可謂是耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新箴言。管理學家德魯克則進一步將企業(yè)家的領導能力與管理等同起來，他認為“企業(yè)管理的核心內(nèi)容是企業(yè)家的行為——在經(jīng)濟上的冒險行為。企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。企業(yè)家學派的核心概念是“企業(yè)家精神”。企業(yè)家制定戰(zhàn)略的首要任務就是積極地尋找新的機遇。權力主要集中在CEO手中。企業(yè)家屬于“不愿服從權威，不能與權威共處，因而想逃離權威的人”。企業(yè)家總是試圖在不確定性因素中制定戰(zhàn)略，尋求大幅躍進與回報。經(jīng)濟增長是企業(yè)家組織的首要目標。

戰(zhàn)略是企業(yè)家的觀念、方向感和遠見。戰(zhàn)略根植于企業(yè)家的經(jīng)驗和直覺。企業(yè)家既要有遠見，又要控制戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略遠見是可以不斷發(fā)展的。組織是受企業(yè)領導人指揮的簡單結構。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（五）認知學派代表人物及主要觀點認知學派的基本假設認知學派的主要代表人物包括赫伯特·西蒙（HerbertSimon）等。認知學派是將設計、規(guī)劃、定位和企業(yè)家等主觀性學派與學習、權力、環(huán)境和構造等客觀性學派進行溝通的一座橋梁。認知學派把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程。在認知學派看來，戰(zhàn)略家在很大程度上是自學成才的，他們主要通過直接經(jīng)驗來形成自己的知識結構和思考過程。經(jīng)驗決定了他們的知識，知識決定了他們的行為，行為決定了新的經(jīng)驗。戰(zhàn)略的形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認識過程；戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法——概念、規(guī)劃、綱要和框架；作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時比較困難；在實際形成中偏重實際（而非最優(yōu)化），當戰(zhàn)略不再施行時，也很難改變。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（六）學習學派代表人物及主要觀點學習學派的基本假設

學習學派把戰(zhàn)略形成看成一個應急的過程。學習學派的顯著特點在于：它認為戰(zhàn)略是通過漸進學習及自然選擇而形成的，這一學習過程可以在組織中的任何層面出現(xiàn)，其戰(zhàn)略的形成與貫徹是交織在一起的。學習學派發(fā)端于林德布洛姆的無序漸進主義，經(jīng)過奎因的邏輯漸進主義、博瓦和伯杰爾曼的突破思維定勢、明茨伯格的自然選擇、維克的經(jīng)驗教訓總結、彼得·圣吉的五項修煉、野中郁次郎的知識螺旋、普拉哈拉德和哈默爾的核心能力（戰(zhàn)略依賴學習、學習依賴能力）等觀點的不斷影響，逐步發(fā)展而成。

組織環(huán)境十分復雜并難以預測，戰(zhàn)略形成于不斷的學習，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行沒有明顯的界限；領導學習和集體學習都很關鍵，多數(shù)組織都有許多潛在的戰(zhàn)略家；戰(zhàn)略學習是應急性的，經(jīng)過仔細的確認，就會成為深思熟慮的戰(zhàn)略；領導的作用不是勾畫深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學習的過程。學習型的戰(zhàn)略管理，使得思考與行動、控制與學習、穩(wěn)定與變革等關系均得到十分巧妙且有效的處理；戰(zhàn)略發(fā)端于過去的行為模式，在學習中逐步形成了可行的未來計劃，并最終變成了指導組織總體行為的觀念。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（七）權力學派代表人物及主要觀點兩類決策權力權力學派的基本假設權力學派的代表人物包括麥克米蘭、古斯、薩拉金和佩蒂格魯，但邁克爾·波特、明茨伯格、加里·哈默爾及布魯斯·亨德森等人的成果，也極大地豐富了權力學派的理論體系。

權力學派把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程。他們把權力看作是戰(zhàn)略形成的必要基礎，認為戰(zhàn)略的形成不僅要受到經(jīng)濟因素的影響，而且還要受到政治因素（組織內(nèi)外各種權力）的影響，即戰(zhàn)略制定是組織外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力與組織內(nèi)外各利益相關者之意圖和期望綜合作用的結果。

微觀權力觀：把組織的戰(zhàn)略制定看作是一種實質上的政治活動，即組織內(nèi)部各種正式和非正式利益團體運用權力、討價還價并達成一致過程。為此，熟悉并理解組織中的政治利益與政治手段，對于戰(zhàn)略制定及實施至關重要。宏觀權力觀：把組織的戰(zhàn)略制定看作將其力量作用于組織外部利益集團及關乎企業(yè)戰(zhàn)略利益的網(wǎng)絡關系的系統(tǒng)過程。因此，致力于對組織外部環(huán)境、利益相關者行為、戰(zhàn)略操縱及戰(zhàn)略聯(lián)盟的深刻分析與理解，有助于將各種宏觀權力的影響力導向到對組織戰(zhàn)略進行有效管理的正確方向。

權利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為其外部環(huán)境中組織本身的行為；從這一過程產(chǎn)生的戰(zhàn)略往往是應急性的定位和策略，而非觀念；微觀權力觀認為，戰(zhàn)略決策——作為狹隘的利益集團和詭詐的聯(lián)盟以說服、討價還價或直接對抗等政治對策的形式表現(xiàn)的相互作用——在任何重要時刻都居于支配地位；宏觀權力觀認為，組織總是力圖采取控制或（與其它組織）合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及各種網(wǎng)絡（網(wǎng)絡組織或虛擬企業(yè)）和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，以促進其自身的福利。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（八）文化學派代表人物及主要觀點文化學派的基本假設文化和戰(zhàn)略的關系

在哈佛商學院、斯坦福商學院和麥肯錫咨詢公司聯(lián)合開發(fā)的“7-S”模型里，“共同價值觀”（SharedValues，亦即文化）作為“超級坐標中心”，統(tǒng)率著戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、系統(tǒng)（System）、用人（Staffing）、技能（Skill）和風格（Style）。這說明，成功的企業(yè)都被“共同價值觀”所主導，后者反過來又成為競爭優(yōu)勢。依據(jù)“7S”理論，組織的成功有賴于諸方面達成和諧。

戰(zhàn)略形成是基于組織成員的共同信念和理解的社會互動過程；這些個人信念是文化適應或社會化的產(chǎn)物，潛移默化為主，正規(guī)強化為輔；組織成員對其文化信念多為一知半解，更深層的文化淵源依然模糊；戰(zhàn)略來自假設，而非立場。假設根植于集體立場，并在基于組織資源或潛能的組織范式中得到反映和保護，從而成為組織的競爭優(yōu)勢；文化，尤其是假設，大多不鼓勵戰(zhàn)略變革，期望現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；它們至多在組織的整體戰(zhàn)略假設內(nèi)做一些立場的改變。文化學派的主要代表人物是：安德魯·佩蒂格魯、格里·約翰遜、約翰·愛德華茲、里格、格蘭特、格林耶以及斯本德、羅斯和里克斯等。

文化學派把戰(zhàn)略看作一個集體思維的過程。權力學派關注自我利益和局部，文化學派看重團隊利益和整體；權力學派認為戰(zhàn)略是組織各利益相關者權力角逐及討價還價的結果，文化學派認為戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念，即戰(zhàn)略的形成是一個將企業(yè)中各種有利因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（九）環(huán)境學派環(huán)境學派的主要觀點環(huán)境學派的基本假設環(huán)境學派把戰(zhàn)略看作一個反應過程。它強調(diào)企業(yè)組織在所處環(huán)境中如何生存和發(fā)展，讓人們更加關注環(huán)境因素，故，很難算是一個真正的戰(zhàn)略理論學派。環(huán)境學派有兩大分支，即“權變理論”和“群種生態(tài)理論”。前者關注處于特定環(huán)境中的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇余地十分有限的情況下所作出的預期反應，強調(diào)對環(huán)境的干預；后者研究如何適應難以認識、把握及掌控的外部環(huán)境的變化特點，以期更好地適應環(huán)境。環(huán)境作為一種綜合力量，在組織戰(zhàn)略形成過程中，扮演中心角色；組織惟有適應這些力量，才能免遭淘汰；領導的職責就是：被動地觀察并了解環(huán)境，以確保組織與之適應；組織存在并活動于某一獨特的商業(yè)生態(tài)之中，并隨著該生態(tài)逐步退化、過時或解體而最終轉型、清算或消亡。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（十）結構學派結構學派的主要觀點結構學派的基本假設

結構學派博采眾長，集各學派觀點之大成，把戰(zhàn)略看作一個轉型的過程。結構學派主要涉及兩方面內(nèi)容：即戰(zhàn)略結構（組織與其外部環(huán)境的關系）和戰(zhàn)略轉型（戰(zhàn)略的形成過程）。如果說“結構”是一種“存在”，那么戰(zhàn)略制定就是一種“存在”向另一“存在”的飛躍。也就是說，結構和轉變互為因果。戰(zhàn)略結構與戰(zhàn)略轉變的這種情形，以詹姆斯·穆爾的商業(yè)生態(tài)理論進行描述是再合適不過了。

組織多面對某一特定結構，從而產(chǎn)生了一種特殊的戰(zhàn)略；結構的穩(wěn)定階段會被某一偶然的轉變所終止，從而向另一種結構進行量變；結構與轉型的交替轉化，會自我呈現(xiàn)為某種規(guī)律，如組織的生命周期；戰(zhàn)略管理的關鍵是維持穩(wěn)定或適應變化，但會周期性地認識到轉變的需要，并能在不破壞組織的前提下，對混亂的轉變過程進行管理；戰(zhàn)略制定可以是任一學派理論的具體運用；戰(zhàn)略將以計劃、模式、定位、洞察（或遠見）和謀略的形式出現(xiàn)，且各有其存在的前提。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第三節(jié)戰(zhàn)略管理思想范式的演進

依據(jù)戰(zhàn)略管理思維出發(fā)點和研究主題的變遷，先后形成了3種具有代表性的戰(zhàn)略管理范式：“三安”范式產(chǎn)業(yè)組織范式資源能力范式第一講戰(zhàn)略管理理論概覽范式

范式一詞源于希臘文，有“共同顯示”之意，由此引申出模式、模型、范例、規(guī)范等意。從哲學視角看，范式可理解為人們對特定事物的思維方式、思考主題、邏輯思維過程的思想框架總稱，是從事某一科學的研究者群體所共同遵從的世界觀和行為方式。范式的特點范式在一定程度內(nèi)具有公認性；范式是一個由基本定律、理論、應用以及相關的儀器設備等構成的一個整體，它的存在給科學家提供了一個研究綱領；范式還為科學研究提供了可模仿的成功的先例。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、“三安范式”與戰(zhàn)略規(guī)劃

20世紀60年代和70年代，戰(zhàn)略管理思維是從對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部分析開始的，“戰(zhàn)略形成”是戰(zhàn)略管理研究關注的焦點。在這一階段，“三安范式”占據(jù)主導地位。“三安”:R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.“三安范式”

“三安范式”強調(diào)戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合，認為戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)內(nèi)部獨特的資源與外部環(huán)境的合理匹配。商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽基本工具

SWOT分析波士頓矩陣安索夫矩陣

產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多角化低高市場份額

明星

問號

現(xiàn)金牛

瘦狗高預期增長率低

內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢外部機會和挑戰(zhàn)內(nèi)部優(yōu)勢（S）1.······2.······內(nèi)部劣勢（W）1.······2.······外部機會（O）1.······2.······SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部劣勢外部威脅（T）1.······2.······ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略彌補內(nèi)部劣勢回避外部威脅第一講戰(zhàn)略管理理論概覽GE矩陣

投資/增強選擇/維持收縮/撤資企業(yè)競爭地位高中低高中低業(yè)務吸引力第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

研究外部環(huán)境條件，發(fā)展趨勢，組織內(nèi)部的獨特能力；識別外部機遇、風險，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢；決定機遇與資源的匹配；戰(zhàn)略選擇。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.“三安范式”與戰(zhàn)略規(guī)劃學派的缺陷

假設環(huán)境可預測，而環(huán)境是復雜多變的；要有明確的目標，而企業(yè)的目標往往是模糊化的；認為未來資源是現(xiàn)有資源的延續(xù)，沒有創(chuàng)新意識。明茨伯格指出:戰(zhàn)略規(guī)劃學派認為企業(yè)僅僅是一個游戲規(guī)則的接受者，沒有對企業(yè)如何通過創(chuàng)新來打破游戲規(guī)進而獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議；在產(chǎn)業(yè)中競爭，戰(zhàn)略規(guī)劃學派也不注重企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽環(huán)境適應范式與邏輯漸進主義1970年代以來的動蕩環(huán)境打破了三安范式的基石——環(huán)境可預測性，從而動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。于是，以環(huán)境不確定為基礎的“環(huán)境適應學派”應運而生。這一理論強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境變動的程度。本質上，環(huán)境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴”。從理論上講，路徑依賴主要是指具有正反饋機制(positivefeedbacksystem)的隨機非線性動態(tài)系統(tǒng)存在的某種“不可逆轉的自我強化趨向”，該系統(tǒng)一旦為某種偶然事件所影響，就會沿著固定的軌跡一直演化下去，即使有更好的替代選擇，演化路徑也使之很難改變。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽代表人物及主要思想

奎因:邏輯漸進主義。林德布羅姆:“摸著石頭過河”。沃特斯:應急戰(zhàn)略，又稱隨機應變戰(zhàn)略、“自發(fā)式”戰(zhàn)略。明茨伯格等：認為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應對環(huán)境變化所采取應急對策的總結。錢德勒:“組織結構隨戰(zhàn)略而改變”。吉爾斯：“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學習的過程”。圣吉：“學習型組織”戰(zhàn)略。韋爾奇：“戰(zhàn)略并不是一個詳細的行動計劃。它是一個中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變”。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽邏輯漸進主義

按照奎因的觀點，公司高層管理者對公司的使命和目標有合理而明確的想法，但是，在戰(zhàn)略制定時，他們選擇“反復、交互過程，組織不斷地探索未來，在一系列謹慎努力之中試探和學習，而不是一下子確定整個戰(zhàn)略”。當環(huán)境迅速變化，并且在整個公司致力于一個特定戰(zhàn)略之前需要取得共識和開發(fā)必要的資源時，這種模式非常有效。邏輯漸進主義與卡爾·馮·克勞塞維茨（1780~1831，歐洲最負盛名的軍事理論家，其著作《戰(zhàn)爭論》是迄今為止最著名的軍事專著之一）的思想一脈相承?？藙谌S茨認為：“人們不應該使戰(zhàn)略蛻變成一個定式。因為不可避免地要遇到一些障礙，再周詳?shù)挠媱澮脖厝灰淇铡！泵绹ㄓ秒姎夤厩叭蜟EO杰克·韋爾奇也認為，“戰(zhàn)略并不是一個詳細的行動計劃。它是一個中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變”。兵無常勢，水無常形。奎因、克勞塞維茨和韋爾奇所秉持的戰(zhàn)略觀，十分真實地反映了戰(zhàn)略思考的動態(tài)性、復雜性及不確定性。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽環(huán)境適應學派的分析工具

適應學派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。SMFA法S(Scanning)審視:早期訊號，預警；M(Monitoring)監(jiān)控:觀察趨勢；F(Forecasting)預測:預測可能發(fā)生的結果；A(Assessing)評估:環(huán)境變化對企業(yè)的影響。SMFA法強調(diào)動態(tài)分析，不斷修正:環(huán)境的機遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維:重要性和緊迫性——用以評價環(huán)境事件策略組合:①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控，分析，應變；③影響小，緊迫性強——監(jiān)控；④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽適應學派的局限

環(huán)境適應學派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩。環(huán)境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派的思想有道理，但卻無法操作。適應學派只強調(diào)要求組織采用適應性的態(tài)度對待環(huán)境，而對諸如企業(yè)究竟應如何選擇行業(yè)、如何形成和積累持久競爭優(yōu)勢、如何與同行競爭、針對不同的環(huán)境應采取何種對策等都沒有予以回答。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、產(chǎn)業(yè)組織范式與波特的戰(zhàn)略思想20世紀70~80年代初期，世界經(jīng)濟形勢發(fā)生了非常大的變化，其標志是:市場結構越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭。產(chǎn)業(yè)資本密集，技術密集導致行業(yè)進入障礙加大。成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)?；谝陨弦蛩?，人們的關注的焦點逐步從“戰(zhàn)略形成”轉移到企業(yè)如何獲得和保持“競爭優(yōu)勢”方面。從而形成了以SCP、PIMS以及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.產(chǎn)業(yè)組織范式的核心思想

產(chǎn)業(yè)組織范式（行業(yè)結構范式）的代表人物均為哈佛大學商學院教授（梅森、貝恩、波特）。他們的核心思想:企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結構又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個:一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心，第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.SCP分析框架

SCP(structure-conduct-performance，結構-行為-績效)模型是由美國哈佛大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權威喬·貝恩、謝勒等人建立的。SCP框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.PIMS分析框架

PIMS(ProfitimpactofmarketingStrategy)又稱戰(zhàn)略與績效分析，也叫PIMS數(shù)據(jù)庫分析方法，是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。這種方法列出37個戰(zhàn)略要素:市場份額、營銷開支、產(chǎn)品質量、R&D開支，投資密度等等。他們認為:企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.波特的競爭戰(zhàn)略思想

邁克爾.波特于1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競爭戰(zhàn)略理論要點波特創(chuàng)立了行業(yè)結構分析的五力模型，分析了進入壁壘和移動壁壘的構建方式；波特認為，企業(yè)成功的關鍵在于選擇一個有吸引力的行業(yè)并且在這個行業(yè)中取得相對優(yōu)越的地位；總結出三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導致低利潤”；針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.產(chǎn)業(yè)組織范式的局限（1）產(chǎn)業(yè)組織范式認為：行業(yè)集中度與利潤率、價格呈正相關。這一觀點遭到奉行經(jīng)濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派的重要人物布里曾(Y.rozew)否定了這一斷言，他認為市場集中度高是組織經(jīng)營績效高的結果而不是原因。從而從根本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎。1990年對美國西南航空的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同企業(yè)間的業(yè)績差異遠大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點陷入窘境。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.產(chǎn)業(yè)組織范式的局限（2）產(chǎn)業(yè)組織范式完全把企業(yè)踢出了戰(zhàn)略分析的中心，不恰當?shù)睾鲆暳似髽I(yè)內(nèi)因的作用。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽三、資源能力范式資源能力范式重新從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)的成長動因背景：經(jīng)濟全球化、企業(yè)“歸核化”。資源能力范式認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其獨特的資源與能力擁有獨特的資源與能力的企業(yè)，能夠獲得更好的經(jīng)營業(yè)績。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）資源基礎理論

資源基礎論(Resource-BasedView，RBV/Resource-BasedTheory，RBT)，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢并推進企業(yè)成長的理論。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.資源基礎理論的思想淵源現(xiàn)代企業(yè)理論的最大特點就是放棄了新古典企業(yè)理論中同質性企業(yè)的假設，轉而接受了差異性企業(yè)的現(xiàn)實，并試圖用經(jīng)濟學的方法對這種差異給出解釋。新古典企業(yè)理論是完全競爭的市場模型“經(jīng)濟人”企業(yè)黑箱產(chǎn)業(yè)組織理論對新古典企業(yè)理論進行了修正。貝恩理論：關注的是市場，從市場結構推出企業(yè)競爭力。此即哈佛傳統(tǒng)。熊彼特、科斯和威廉姆森理論：芝加哥的傳統(tǒng)是強調(diào)“資源的分配與使用”。上述兩種理論分別被戰(zhàn)略管理的不同學派所接受波特的競爭優(yōu)勢理論對應于經(jīng)濟學上的哈佛傳統(tǒng)；資源基礎理論則對應于經(jīng)濟學上的芝加哥傳統(tǒng)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.資源基礎理論的發(fā)展

觀念的提出Selznick于1957年首次提出了“獨特能力”這一概念。理論基礎的形成Penrose(1959)強調(diào)資源和能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。學術界的肯定Wernerfelt（1984）明確提出“資源基礎觀念”一詞；Barney(1986)提出“資源基礎模式”。理論的確立Grant（1991）首先將RBV改稱為RBT。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎理論的主要內(nèi)容

資源基礎理論的研究范式“資源-戰(zhàn)略-績效”是資源基礎理論的基本框架（RSP模式）這個框架表達了資源基礎理論的核心思想：資源的差異可解釋戰(zhàn)略的差異，戰(zhàn)略的差異可解釋企業(yè)競爭力進而績效的差異。這是一個從資源到戰(zhàn)略、再到競爭力和績效的因果關系。波特模式：結構—行為—績效第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎理論的主要內(nèi)容資源基礎理論的基本假設企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”企業(yè)“異質性”假設是資源基礎理論建立基礎這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”稀缺、不能完全模仿、不能自由交換企業(yè)是一系列獨特資源的組合而不是同質的“黑箱”第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎理論的主要內(nèi)容關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的源：特殊的異質資源企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于包括實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及組織技能等隱性知識在內(nèi)的資源地位壁壘所產(chǎn)生的租金，其中包括李嘉圖租金（稀缺資源）、張伯倫租金（壟斷利潤）和熊彼特租金（創(chuàng)新）。競爭優(yōu)勢的持續(xù)性：資源的不可模仿性競爭優(yōu)勢之所以能持久，是因為企業(yè)擁有的異質、非完全流動性的資源還具有價值性、稀缺性、不可替代性與不可模仿等特性。因果關系含糊、路徑依賴性、模仿成本第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎理論的主要內(nèi)容基于資源基礎理論的戰(zhàn)略管理Peteraf的四種競爭戰(zhàn)略特殊資源的獲取與管理組織學習知識管理建立外部網(wǎng)絡戰(zhàn)略1：以資源異質性為核心利用異質性資源獲得競爭優(yōu)勢——李嘉圖租金戰(zhàn)略2：事后限制競爭需具備兩個關鍵要素：不完全模仿能力和不完全替代能力戰(zhàn)略3：不完全流動性充分地利用企業(yè)內(nèi)部資源的不完全流動性戰(zhàn)略4：事前限制競爭的戰(zhàn)略，即利用“先發(fā)優(yōu)勢”以較低的成本從市場上獲得優(yōu)勢資源第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.資源基礎論的局限

企業(yè)資源眾多，人們無法準確評估哪種或哪個組合對企業(yè)的成功具有決定作用；不可操作性:缺乏分析工具，只提供了一個視角；忽視對外部環(huán)境的分析。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）核心能力理論

鑒于傳統(tǒng)競爭力理論不能對企業(yè)長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答，美國著名管理專家帕漢拉德（C·K·Prahalad）和哈默（GaryHamel）將他們的研究對象從企業(yè)短期性資源優(yōu)化配置能力，延伸到企業(yè)長期性資源優(yōu)化配置能力，以試圖說明企業(yè)怎樣才能戰(zhàn)勝競爭對手。在大量實證研究的基礎上，帕漢拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，提出了核心競爭力概念，他們認為核心競爭力具有無可比擬的競爭優(yōu)勢和巨大的潛在經(jīng)濟價值。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關于核心競爭力的不同見解

“知識論”帕漢拉德和哈默認為，“核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部累積性知識，尤其是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的知識?！迸翝h拉德和哈默還提出了判斷核心競爭力的三個標準:①核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；②核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；③核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關于核心競爭力的不同見解“資源論”持這一類觀點的研究者(Wernerfelt、Penrose)認為，核心能力是一種以獨特方式運用和配置資源的特殊資源。資源差異能夠產(chǎn)生收益差異。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關于核心競爭力的不同見解“能力論”能力派認為，核心競爭力是企業(yè)一系列能力的綜合。能力與資源是一對有關聯(lián)但作用不同的概念，能力是確定資源組合的生產(chǎn)力，資源是能力發(fā)揮的基礎。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關于核心競爭力的不同見解“要素論”庫姆斯(Coombs)認為，企業(yè)核心競爭力包括兩要素:技術競爭力以及將技術競爭力予以有效結合的組織競爭力。拉法(Raffa)和佐羅（Zollo)認為，企業(yè)核心競爭力包括三要素，是企業(yè)的技術核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結合。梅約（M.H.Meyer）和厄特巴克（J.M.Utterback）認為，核心競爭力包括產(chǎn)品技術競爭力、對用戶需求理解競爭力、分銷渠道競爭力以及制造競爭力四要素。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關于核心競爭力的不同見解“制度論”鐘朋榮認為，“制度是企業(yè)的核心競爭力”。左建軍認為，企業(yè)體制與制度是最基礎的核心競爭力?！笆Ｓ嗾摗惫芤嫘谜J為，核心競爭力是以企業(yè)核心價值觀為主導的，旨在為顧客提供最大(最多、最好)的消費者剩余的企業(yè)核心能力的體系。核心競爭力的本質內(nèi)涵是消費者剩余。消費者剩余是顧客得到的高于競爭對手的產(chǎn)品或服務品質與價值?！皠?chuàng)新論”陳清泰認為，核心競爭力是指一個企業(yè)不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.核心競爭力的界定企業(yè)核心競爭力是能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的開發(fā)、提升、整合與利用企業(yè)資源的能力。首先，核心競爭力是一種能力，一種開發(fā)、提升、整合與利用企業(yè)資源的能力。其次，企業(yè)軟實力是核心競爭力的形成基礎。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽核心競爭力是一種整合企業(yè)資源的能力企業(yè)核心競爭力在本質上是一種能力，而不是現(xiàn)象上的種種比較優(yōu)勢。核心競爭力是整合資源的能力，而不是通常所說的資源本身。核心技術不是核心競爭力。在今天，技術優(yōu)勢可能是短暫的。競爭優(yōu)勢不是核心競爭力。二者是是因與果關系。知識論”、“資源論”、“要素論”的共同點是強調(diào)企業(yè)核心競爭力中的要素成分；“制度論”強調(diào)的是企業(yè)核心競爭力的體制因素；“剩余論”強調(diào)的是企業(yè)核心競爭力的目的指向；“創(chuàng)新論”說的則是提高企業(yè)核心競爭力的途徑。然而，這些觀點都在不同程度上忽視了企業(yè)核心競爭力是一種能力的本質屬性。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)軟實力是核心競爭力的形成基礎企業(yè)資源的廣泛性企業(yè)資源相互作用的復雜性豐富多樣的企業(yè)資源之間，既有技術上的聯(lián)系和相互作用，又有經(jīng)濟、社會、文化、政治和法律方面的聯(lián)系和相互作用。企業(yè)軟實力本身是一個能力系統(tǒng)企業(yè)軟實力涵蓋了整合企業(yè)資源所需能力的方方面面；各項軟實力之間的交匯融合就會衍生出不同的核心競爭力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］微軟、沃爾瑪、可口可樂的核心競爭力

世界第一微軟沃爾瑪可口可樂請思考

按銷售額沃爾瑪排名世界第一；按市值微軟排名世界第一；按品牌價值可口可樂排名世界第一。銷售額反映的是市場總量，所以銷售額第一名通常是靠量取勝的公司（如埃克森美孚石油公司曾經(jīng)數(shù)度榮膺銷售額冠軍）。市值反映的是人們對一家公司未來預期收益的判斷，所以冠軍通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ目萍脊荆ㄈ缭欢瘸^微軟的思科）。品牌反映的是一種存在于消費者心中的形象和價值（如1995年的萬寶路），冠軍通常是那些與消費者親密接觸的牌子。微軟、沃爾瑪和可口可樂正好代表了三種不同類型公司的增長邏輯：微軟代表高科技公司的增長邏輯，沃爾瑪代表服務類公司的增長邏輯，可口可樂代表消費類公司的增長邏輯。

微軟以及其他高科技公司基本上都遵循同一種資源整合模式：“功能主導”。微軟從windows操作系統(tǒng)開始，通過windows95、98到2000，乃至XP的版本升級，將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的市場。同樣英特爾嚴格遵從“摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）”，20多年來一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對手遠遠地拋在后面。

沃爾瑪以及其他服務類公司都在玩另一種游戲：當有形的產(chǎn)品競爭愈來愈趨于同質化時，就在價格上大打出手。最后，沃爾瑪用“天天低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y為“大規(guī)模低成本”，但同是“大規(guī)模低成本”的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢？答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象，表象的背后是出色的物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力。

可口可樂以及其他消費類行業(yè)的領導者，其成功的秘訣在于掌握了一種能力——把握和控制不同消費者未來消費趨勢的能力。走專業(yè)化道路。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。以90年代的美國市場為例，最大的軟飲料公司有6個，但可口可樂和百事可樂的市場占有率合計為73%。

IBM強調(diào)為其客戶提供“系統(tǒng)集成解決方案”說明什么？為什么IBM、HP等著名公司都推行不了戴爾的“直銷模式”？

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)核心競爭力示例

你認同嗎？技能分類核心能力代表企業(yè)經(jīng)營管理高效率的財務管理系統(tǒng)?？松嘣髽I(yè)在戰(zhàn)略控制上所需的專業(yè)知識通用電氣有效的部門分類及事業(yè)部單位的經(jīng)營殼牌強大的領導能力聯(lián)邦捷運公司研究開發(fā)開發(fā)、革新產(chǎn)品的基礎研究能力索尼、佳能新產(chǎn)品的開發(fā)速度美國電報電話公司生產(chǎn)生產(chǎn)的效率、韌性和敏捷的反應速度豐田產(chǎn)品設計設計能力蘋果電腦營銷品牌的管理及促銷寶潔、百事可樂廣泛利用高品質名聲，促進銷售的活動奔馳對市場流動的快速反應TheGap銷售和流通銷售量大大增加微軟快速有效的物流聯(lián)邦捷運公司為顧客服務的品質和效率性迪斯尼第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.核心競爭力的特征派生性：企業(yè)軟實力是其形成的基礎。資源性：一經(jīng)形成，就轉化成企業(yè)的一種資源。異質性：核心競爭力是企業(yè)個性化的產(chǎn)物。動態(tài)性：企業(yè)核心競爭力總是與企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境高度相關，隨著彼此相關的變化，核心競爭力必然發(fā)生動態(tài)的演變。學習性：核心競爭力的根本是企業(yè)的學習能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（三）動態(tài)能力理論

動態(tài)能力理論(DynamicCapabilityTheory，DCT/DynamicCapabilitiesPerspective，DCP)源于20世紀90年代動蕩的市場環(huán)境。在超競爭環(huán)境中，要求戰(zhàn)略保持動態(tài)適應性，但由于沉沒成本、和路徑依賴等因素的存在，戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)一定的剛性，這使得企業(yè)無法保持戰(zhàn)略的動態(tài)適應性。在此背景下，Barton(1992)提出著名論斷：如果企業(yè)自身不能更新核心能力的話，那么核心能力最終變成核心剛性。蒂斯（DavidJ.Teece）等人于1994年提出了改變能力的能力即動態(tài)能力的概念，于1997年提出了著名的動態(tài)能力框架。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動態(tài)能力的內(nèi)涵——整合觀

蒂斯把動態(tài)能力定義為是一種能夠適應動態(tài)環(huán)境，使企業(yè)不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)出或服務，以維持和更新企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷成長的能力?！澳芰Α睆娬{(diào)的是整合、重構內(nèi)外部技能、資源、職能的能力；“動態(tài)”指的是更新獨特能力的能力。動態(tài)能力可以用過程、位置和路徑三個要素來分析過程是企業(yè)做事的方法，或當前做事的模式，包括組織過程和管理過程，組織過程和管理過程又由協(xié)調(diào)/綜合（靜態(tài)的概念）、學習（動態(tài)的概念）、重新配置（轉化的概念）三個部分組成；位置指企業(yè)當前的技術、知識產(chǎn)權、互補資產(chǎn)、顧客基礎、與供應商和分銷商的外部關系等特殊稟賦；路徑指能力發(fā)展的軌跡。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動態(tài)能力的內(nèi)涵——慣例觀

慣例觀從組織演化理論的角度對動態(tài)能力進行研究。演化經(jīng)濟學把企業(yè)視作是慣例的集合體，認為組織的決策規(guī)則和慣例是企業(yè)競爭力的來源。企業(yè)遵循某種發(fā)展路徑從而獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。Zol1o&Winter(1999)從組織演化角度詳細地分析了企業(yè)的動態(tài)能力，并將其定義為“動態(tài)能力是一種集體的學習方式。通過動態(tài)能力，企業(yè)能夠系統(tǒng)地產(chǎn)生和修改其經(jīng)營性慣例，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率”。Winter(2003)把動態(tài)能力定義為：擴大、改變或創(chuàng)造普通能力的能力，而能力是指組織慣例（或慣例的集合）。這實際上是把動態(tài)能力定義為擴大、改變或創(chuàng)造組織慣例的能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動態(tài)能力的內(nèi)涵——資源觀

資源觀把動態(tài)能力建立在對資源的組合與利用基礎之上。Eisenhardt和Martin(2000)指出，動態(tài)能力是由可識別的、明確的利用（整合、重新配置、獲取、剝離）資源的組織過程和戰(zhàn)略過程組成。這些過程包括一些動態(tài)能力整合資源，一些動態(tài)能力重新配置資源，一些動態(tài)能力獲取和剝離資源。Blyler和Coff(2003)也認為動態(tài)能力是指為了適應不穩(wěn)定的外部環(huán)境而對企業(yè)資源的獲取、整合、組合和剝離的能力，資源是動態(tài)能力的主要構成要素，動態(tài)能力就是獲取、整合、組合和剝離資源。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動態(tài)能力理論模型

動態(tài)能力的階層分類模型

組織能力的分類觀點廣義動態(tài)能力的階層模型

Collis的組織能力分類觀點為Winter(2003)提出動態(tài)能力的階層模型奠定了基礎。Winter認為第一類能力就是所謂的零階(zero—leve1)能力，它只能保證企業(yè)在市場上求得生存。比零階能力更為高階的就是企業(yè)應對變化的適應能力(一階能力)以及創(chuàng)造新能力的能力(二階能力)。廣義地講，動態(tài)能力至少包括上述三階能力；而狹義地理解，所謂動態(tài)能力就是指后兩種高階能力。Collis通過系統(tǒng)總結組織能力的已有定義，將組織能力分為三類。第一類能力是指企業(yè)開展基本職能活動的能力，如生產(chǎn)規(guī)劃、物流配送和產(chǎn)品營銷能力等。第二類能力是指企業(yè)動態(tài)提升各項業(yè)務活動的能力，既可以具體以研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、柔性制造能力等來衡量，也可以界定為學習、適應和變革等帶有過程性質的能力。第三類能力是企業(yè)認知和開發(fā)自己潛能，早于競爭對手制定開發(fā)策略并能更好地加以執(zhí)行的能力，具體包括企業(yè)文化、組織慣例、管理能力、企業(yè)家精神等內(nèi)容。后兩類能力實際上已經(jīng)涉及動態(tài)能力的范疇。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動態(tài)能力理論模型動態(tài)能力的雙重過程模型能力悖論能力悖論：一方面，能力越強，競爭力也就越強，但另一方面，也越容易導致企業(yè)鎖定于固有的模式而無法適應環(huán)境變化。動態(tài)能力觀認為，傳統(tǒng)資源觀或能力觀至少存在三方面的悖論：路徑依賴性、結構惰性和心理承諾。能力動態(tài)性雙重過程：能力實踐過程和動態(tài)調(diào)整過程資源基礎理論的一個潛在邏輯就是：企業(yè)越接近某些核心能力，就越能贏得競爭優(yōu)勢；而動態(tài)能力卻認為只有不斷打破能力“剛性”，強化其動態(tài)特征，才能適應變化。但是，任何單一的過程都不可能同時既使規(guī)則“穩(wěn)固”又不斷“打破”規(guī)則，所以必須包括“實踐”和“調(diào)整”兩個過程。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動態(tài)能力理論模型動態(tài)能力的組織學習模型從某種意義上講，動態(tài)能力來源于組織學習(Zollo和Winter，2002)。從認知角度看，與動態(tài)能力有關的組織學習方式可以分為有準備的學習和無計劃學習，并且還可以進一步分為即興發(fā)揮、試錯和試驗等三種學習方式(Miner等，2001)。即興發(fā)揮是指事先沒有計劃、在事中進行的學習；試錯是指企業(yè)通過不斷采取各種有計劃或無計劃行動，根據(jù)反饋信息采取進一步的動，并在行動過程中進行學習；試驗是一種有準備的系統(tǒng)學習方式，企業(yè)通過改變某些條件來觀察結果，從而探索因果關系。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略管理

Teece等（1997）認為：動態(tài)能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。動態(tài)能力是獨特的、異質的，動態(tài)能力具有價值性、稀缺性、難模仿性、復雜性和不可替代性；任何同質的、能夠在市場上買賣的資產(chǎn)和實物都不是戰(zhàn)略性的，不能由此獲得競爭優(yōu)勢。Eisenhardt和Martin(2000)認為：競爭優(yōu)勢來源于動態(tài)能力創(chuàng)造的資源配置，而不是來源于動態(tài)能力本身。動態(tài)能力是競爭優(yōu)勢的必要條件，不是充分條件。動態(tài)能力有價值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可轉移的，動態(tài)能力的功能可被復制。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽動態(tài)能力理論的分析路徑

動態(tài)能力理論的分析路徑可以概括為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析－企業(yè)內(nèi)部資源分析－制訂競爭戰(zhàn)略－實施戰(zhàn)略－積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的管理能力－贏得競爭優(yōu)勢－獲得績效。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略目標是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢

基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理：創(chuàng)新在瞬息萬變、不可預測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，固守原有的優(yōu)勢將導致災難。只有打破現(xiàn)有平衡，對機會作出快速響應并重構企業(yè)內(nèi)外資源，才能形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽制定戰(zhàn)略的關鍵是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動

在超級競爭環(huán)境下，競爭對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.動態(tài)能力理論的不足

理論前提是假設市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預測的和相對的穩(wěn)定。不恰當?shù)胤穸似髽I(yè)核心能力的積累性、路徑依賴性。（破與立）第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（四）軟實力理論

一般認為，“軟實力”概念是美國哈佛大學肯尼迪學院院長、美國國防部前部長助理約瑟夫·奈（JosephNye）于20世紀80年代末90年代初首先提出的。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.軟實力理論的由來與闡釋

軟實力概念的形成軟實力理論的形成背景學者們關于國家軟實力的闡釋軟實力概念的形成過程大致可劃分為三個階段。第一階段（1996年前后）。約瑟夫·奈指出“軟硬實力都是有效的，但在信息時代，‘軟實力’變得比以前更加引人注目”，從而引起人們對軟實力的關注。第二階段（2001~2003）。約瑟夫·奈呼吁政府要學會在界定自身利益的同時顧及世界利益，以確保用“軟實力”來維系長期的世界領導地位。第三階段（2004年）。約瑟夫·奈對軟實力理論進行了比較系統(tǒng)地梳理和更為清晰地表述。

軟實力理論是冷戰(zhàn)后涌動的國際思潮之一軟實力理論在美國是否衰落的論戰(zhàn)中占據(jù)上風軟實力理論成為美國政府推進民主戰(zhàn)略的理論依據(jù)第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學者們關于國家軟實力的闡釋

——涵義

約瑟夫·奈其他學者“廣義論”認為：“軟實力是指硬實力以外的所有非物質力量?！?/p>

“感召論”學界在軟實力的定義上雖尚未取得完全一致，但“感召”、“說服”、“影響”等詞語的使用較為常見。

在約瑟夫·奈看來，一個國家綜合國力的構成要素分為有形力量與無形力量，即所謂“硬實力”與“軟實力”。約瑟夫·奈認為：一個國家的硬實力（Hardpower)是指支配性實力，包括基本資源(如國土面積、人口、自然資源)、軍事力量、經(jīng)濟力量和科技力量等。一個國家的軟實力(Softpower)主要是指一個國家意識形態(tài)和價值觀念的認同力、社會制度和發(fā)展模式的吸引力、基本路線和發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力、國民的凝聚力、民族的創(chuàng)造力、文化的感召力以及在國際事務中的影響力等。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學者們關于國家軟實力的闡釋

——來源約瑟夫·奈認為國家的軟實力主要來自文化、政治價值觀和外交政策三種資源。中國學者的理解和表述各有相同在我國，率先引用軟實力概念并對之展開理論研究的學者是原復旦大學的王滬寧教授（1993）。在經(jīng)濟學視野中，國內(nèi)文獻對軟實力進行研究始見于2004年，研究重點大多集中于從區(qū)域經(jīng)濟和社會發(fā)展的宏觀視角評價軟實力的構成、重要性和現(xiàn)實意義，并突出文化及文化產(chǎn)業(yè)對提升軟實力的重要作用。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽國內(nèi)學者關于軟實力構成要素的觀點概覽

學者文化政府效能社會凝聚社會資本創(chuàng)新環(huán)境區(qū)域形象居民素質民族精神價值觀人力資本公共服務開放程度愛國熱情教育王瀘寧◎陳憲◎◎◎◎陳正良◎◎◎◎◎◎孫伊然◎劉絳華◎◎◎◎張濤甫◎◎李克勤◎◎◎萬君寶◎◎◎戴業(yè)煉◎◎◎李太淼◎◎◎王樹林◎◎◎◎陸譽蓉◎◎◎張勇◎◎◎◎◎◎◎馬慶國◎◎◎◎◎倪鵬飛◎◎◎第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學者們關于國家軟實力的闡釋

——關系“軟”與“硬”的辯證關系是中國學者關注的重點硬實力和軟實力兩者既緊密聯(lián)系，又互相區(qū)別。它們不是簡單的加減關系，而是相輔相成、相互制約、補充、轉化的關系。硬實力是軟實力的有形載體、物化，軟實力是硬實力的無形延伸。如果“硬實力”是強迫其他國家就范的必要工具的話，那么軟實力就是一種吸引其他國家作為自己盟友和伙伴的“隱性資源”。綜合國力，就是一個國家的硬實力和軟實力的有機構成。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學者們關于國家軟實力的闡釋

——作用對于約瑟夫·奈反復強調(diào)的軟實力重要性，中國學者深表認同。閻學通：國家生存、國家發(fā)展以及國家崛起都離不開軟實力的支撐。當一國軟實力喪失或被嚴重削弱，無論多么強大的經(jīng)濟實力都挽救不了這個國家衰敗的命運。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學者們關于國家軟實力的闡釋

——競爭力理論中的“軟實力”思想

學者/機構/報告國家/城市競爭力核心要素“軟實力”要素國外競爭力理論邁克爾.波特生產(chǎn)要素、需求條件、支持性產(chǎn)業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略與結構及競爭、政府、機遇政府要素世界經(jīng)濟論壇（WEF）科技指數(shù)、宏觀經(jīng)濟環(huán)境指數(shù)、公共部門質量指數(shù)公共部門質量、科技、政府信譽瑞士國際管理學院(IMD)經(jīng)濟表現(xiàn)、政府效率、商業(yè)效率和基礎設施政府效率DouglasWebster人力資源、經(jīng)濟結構、制度環(huán)境和區(qū)域稟賦制度環(huán)境Linnamn基礎設施、企業(yè)、人力資源、生活環(huán)境、制度和政策網(wǎng)絡、網(wǎng)絡中的人員生活環(huán)境、制度和政策網(wǎng)絡國內(nèi)競爭力理論倪鵬飛硬競爭力和軟競爭力的12個一級指標、54個二級指標、162個三級指標。文化、制度、政府、開放、企業(yè)五個一級指標及下屬指標郝壽義、成起宏綜合經(jīng)濟實力、資金實