通用管理能力(基礎(chǔ)級(jí))-資源與運(yùn)營(yíng)模擬試卷

./通用管理能力〔基礎(chǔ)級(jí)——資源與運(yùn)營(yíng)模擬試卷注意事項(xiàng)1.請(qǐng)將您的、考號(hào)和所在單位名稱按要求寫在試卷的封標(biāo)處。2.請(qǐng)仔細(xì)閱讀和種題目的回答要求,在規(guī)定的位置填寫答案。3.不要在試卷上亂寫、亂畫,不要在封標(biāo)處填寫無(wú)關(guān)的容。一二三四五總分評(píng)卷人得分地區(qū)：：

一、判斷題〔共20道題,每小題0.5分,共10分。在正確的題前面"√",在錯(cuò)誤的題前畫"ⅹ"〔1.在招聘員工的程序中,首先應(yīng)該評(píng)估員工需求?！?.確定一定的選擇標(biāo)準(zhǔn)有助于選擇合適的人員〔3.無(wú)論哪種企業(yè),他們的成本都分為直接成本、間接成本、管理費(fèi)用三種〔4.重視和維護(hù)健康與安全的費(fèi)用比發(fā)生事故所付出的代價(jià)還要大,這是一般企業(yè)不愿為員工投保的原因?！?.設(shè)備在沒(méi)有發(fā)生損害的情況下是不用維修的?！?.健康與安全是管理的一個(gè)主要的活動(dòng),同時(shí)它也是法律規(guī)定的?！?.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估只能評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率,而不能阻止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生?！?.資源可以分為主要資源和次要資源,企業(yè)中的人力資源部門是次要的資源部門,為了減少費(fèi)用,可以不設(shè)這個(gè)部門?！?.存貨必須是以實(shí)物的形式存在,其他的形式都是不可以的?！?0.為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),我們首先需要確定如何測(cè)量每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)?！?1.柯特·列文提出的變革三階段模型是：解凍、變革、再凍結(jié)?！?2.變革指的是根本和持續(xù)性的改變?！?3.決策必須能夠得到所有的利益相關(guān)者的同意?！?4.組織中亟待解決的問(wèn)題都是組織中重要的問(wèn)題?！?5.組織利用員工的創(chuàng)造能力,能夠降低成本和提高效率?！?6.項(xiàng)目是具有一系列特征的暫時(shí)性活動(dòng),這些特征包括使用資源、按照順序開(kāi)展、具有時(shí)間限制、涉及團(tuán)隊(duì)、具有指定的目的/目標(biāo)等?！?7.涉及項(xiàng)目的變化都是不好的?！?8.工作任務(wù)書(shū)〔sow是一種對(duì)工作進(jìn)行分配的方法?！?9.SWOT分析只適用于團(tuán)隊(duì)或組織部和外部環(huán)境分析?！?0.調(diào)度是資源組織的精華,它保證合適的資源在合適的時(shí)間送到合適的地方二、單項(xiàng)選擇題〔共40道題,每小題0.5分,共20分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào),多選、漏選或誤選均不得分21.下面成本〔是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。A生產(chǎn)成本B原材料C直接成本D固定成本22.下面〔不屬于工作描述中的容。A工作的目的B工作的主要任務(wù)C工作所需要的人員的技能D工作的圍23.平衡記分卡能用來(lái)拓寬公司的前景,這樣公司就能集中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許多方面。那么平衡記分卡包括四個(gè)方面的主要因素是〔。A產(chǎn)品的發(fā)展,市場(chǎng)的發(fā)展,市場(chǎng)的滲透,多樣化發(fā)展B財(cái)務(wù),部流程,客戶,學(xué)習(xí)和發(fā)展C經(jīng)濟(jì),社會(huì),政治,技術(shù)D決策,員工,結(jié)構(gòu),系統(tǒng)24.周總以前對(duì)某大學(xué)的學(xué)生印象不好,所以在面試的時(shí)候,認(rèn)為這個(gè)學(xué)校的學(xué)生都是這樣。周總面試的這種情況屬于〔A客觀評(píng)價(jià)B邏輯錯(cuò)誤C暈輪效應(yīng)D首因效應(yīng)25.為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面〔調(diào)度方式。A工作B存貨C原材料D生產(chǎn)26.資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的〔。A手段B方法C前提D核心27.為了做出更加合理的資源計(jì)劃,避免風(fēng)險(xiǎn),那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是〔。A預(yù)算B資源調(diào)度C需求預(yù)測(cè)D采購(gòu)分析28.通常以需求因素為基礎(chǔ),與時(shí)間無(wú)相關(guān)性,用一個(gè)公式來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法稱為〔。A前導(dǎo)指數(shù)分析B趨勢(shì)分析C時(shí)間序列分析D統(tǒng)計(jì)需求分析29.在做出決策時(shí),選擇方案是一般依據(jù)〔標(biāo)準(zhǔn)。AISO標(biāo)準(zhǔn)BSMART標(biāo)準(zhǔn)C無(wú)正確答案DFSA標(biāo)準(zhǔn)30.一種研究企業(yè)部環(huán)境,說(shuō)明企業(yè)的主要因素之間的相互作用的方法,被稱為〔。A4Ps理論B麥肯錫的7s模型C波特的5-Force模型D平衡積分法31.對(duì)于漸進(jìn)式變革來(lái)說(shuō),影響變革的主要人員是〔。A外部干系人B部門領(lǐng)導(dǎo)C消費(fèi)者D部干系人32.〔是變革計(jì)劃解凍階段不需要做的。A分析影響變革的力量B制定愿景C預(yù)想反應(yīng)D標(biāo)準(zhǔn)化33.不管哪一種解決問(wèn)題的方法,都要做出規(guī)劃加以檢查,也就是我們常說(shuō)的〔。ATQMBKaizenCPDCA循環(huán)D魚(yú)骨圖34.公司在一年當(dāng)中不斷地對(duì)預(yù)算做出調(diào)整,這種預(yù)算可以稱為〔A全年預(yù)算B彈性預(yù)算C不可控制預(yù)算D不定期預(yù)算35.頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則,〔不符合它的原則的。A暫不評(píng)價(jià)B自由發(fā)揮C無(wú)須評(píng)論D數(shù)量限制36.健康與安全管理的重要性不僅因?yàn)槭瞧髽I(yè)管理的組成部分,而且還有另外一個(gè)重要的原因是〔。A人們的要求B生產(chǎn)的效率C法律的規(guī)定D保險(xiǎn)的要求37.為了滿足客戶的需求,有一個(gè)很重要的部分就是〔。A跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意B建立共同開(kāi)發(fā)與改進(jìn)的聯(lián)合行動(dòng)C按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作D激發(fā)、鼓勵(lì)和動(dòng)員組織員工38.為了滿足客戶的需要,可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù),這是通過(guò)〔的應(yīng)用滿足客戶需求。A虛擬技術(shù)B共享技術(shù)C心理學(xué)技術(shù)D信息技術(shù)39.要想整理現(xiàn)有過(guò)程或設(shè)計(jì)一個(gè)新過(guò)程,最好采用繪制〔技術(shù)。A散點(diǎn)圖B流程圖C因果圖D魚(yú)骨圖40.引發(fā)變革的原因不包括〔。A維持穩(wěn)定的要求B消費(fèi)者需求變化C人們生活水平提高D全球化41.一個(gè)企業(yè)可能既具有部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商,下面對(duì)于外供應(yīng)商的說(shuō)確的是〔。A使用外部供應(yīng)商的成本較低,使用部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇B使用部供應(yīng)商的成本較低,使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇C使用部供應(yīng)商的成本較高,使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇D使用外部供應(yīng)商的成本較高,使用部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇42.在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段,一定要首先確定項(xiàng)目的〔。A結(jié)果B階段C人員D目的和目標(biāo)43.在一個(gè)組織中,誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么、主要的活動(dòng)、進(jìn)程和過(guò)程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊(cè)、工作規(guī)、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項(xiàng)中的〔。A提高質(zhì)量B規(guī)劃和提供資源C定義和文檔D控制過(guò)程44.如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故,如果你為員工投了保險(xiǎn),那么<>不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。A病假工資B員工住院費(fèi)用C調(diào)查的時(shí)間D車間及設(shè)備的維修費(fèi)45.資本經(jīng)濟(jì)依靠債務(wù)存在。在一些情況下,借債是有利的,但是也會(huì)產(chǎn)生其他的問(wèn)題。在繁榮時(shí)期,借債是廉價(jià)的,能促進(jìn)發(fā)展。但是如果借太多的錢會(huì)造成〔。A經(jīng)濟(jì)依靠技術(shù)發(fā)展B大量的債務(wù)和低膨脹C供不應(yīng)求D投資失控和通貨膨脹46.不規(guī)的金融市場(chǎng),信息技術(shù)的發(fā)展,貿(mào)易壁壘的減少和跨國(guó)公司的發(fā)展,導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為〔。A經(jīng)濟(jì)一體化B世界一體化C全球一體化D國(guó)際一體化47.成本-效益分析應(yīng)該在項(xiàng)目的〔階段使用。A成本分析和可行性評(píng)估B監(jiān)督和控制C項(xiàng)目收尾D細(xì)節(jié)計(jì)劃48.所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的〔。A股權(quán)B經(jīng)濟(jì)效益C利潤(rùn)分紅D分紅49.機(jī)會(huì)成本并非實(shí)際發(fā)生的成本,不能記入會(huì)計(jì)賬簿中,但是,它卻可以提供一種〔。A有效的決策分析方法B有效的效益分析方法C有效的會(huì)計(jì)分析方法D有效的成本分析方法50.當(dāng)需求很少時(shí)降低價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面〔制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的方法。A需求跟隨計(jì)劃B等產(chǎn)量計(jì)劃C調(diào)整資源需求D控制需求計(jì)劃51.根據(jù)盈虧平衡分析,項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí),盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的〔。A成本B利潤(rùn)C(jī)固定成本D銷售量〔額52.WBS是指〔。A任務(wù)分解結(jié)構(gòu)B工作分解結(jié)構(gòu)法C樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖D項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)53.領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的,那么,領(lǐng)導(dǎo)具有〔特點(diǎn)。A制定具體的計(jì)劃和預(yù)算B組織人員實(shí)施計(jì)劃C監(jiān)控變革、辨別背離的實(shí)事D為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略54.由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異,使得〔構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。A不斷改進(jìn)B改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系C跟蹤監(jiān)督D學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)55.下面〔不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力A致力于終身學(xué)習(xí)B充分的靈活性C堅(jiān)持按原則辦事D開(kāi)放的思維56.針對(duì)需要解決的問(wèn)題,將引發(fā)問(wèn)題的原因分類,并找出每種類型的原因,分析研究引發(fā)問(wèn)題的根本原因。這種方法是指〔。A集體決策技巧B頭腦風(fēng)暴法C魚(yú)骨圖D成本—效益分析57.招聘人員的過(guò)程中,編制人員規(guī)時(shí),它的依據(jù)是〔。A職務(wù)說(shuō)明B工作時(shí)間C工作任務(wù)D職務(wù)級(jí)別58.下面〔不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個(gè)步驟。A具體經(jīng)驗(yàn)B有效的實(shí)踐C抽象化為概念D主觀觀察59.信息的形式有多種,下面信息的方式對(duì)應(yīng)不正確的是〔。A部的和外部的信息B電子的和拷貝的信息C硬性的和軟性的信息D正式的和非正式的信息60.下面〔是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。A有限的數(shù)據(jù)B管理人員的威信C員工的能力D人員調(diào)動(dòng)三、案例單選題〔共10個(gè)案例50道問(wèn)題,每問(wèn)題1分,共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào),多選、漏選或誤選均不得分案例一：情形一某公司在發(fā)展的過(guò)程中,由于業(yè)務(wù)的增加,原有人員的工作壓力越來(lái)越大,各個(gè)部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個(gè)職能部門的要求,讓各個(gè)部門報(bào)出所需人員的數(shù)量,然后就在一個(gè)專門的招聘上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開(kāi)始篩選、面試,由于各個(gè)部門經(jīng)理都比較忙,所以很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門來(lái)進(jìn)行面試,人力資源部門考慮到這些,就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個(gè)過(guò)程。人員就職以后,很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作,新員工也發(fā)現(xiàn),他所從事的工作并沒(méi)有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶,花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用,辛辛苦苦招來(lái)的人員為什么就不適合各部門的需要呢？情形二麥當(dāng)勞的管理人員９５％要從員工做起。每年麥當(dāng)勞公司要花１２００萬(wàn)元用于培訓(xùn)員工,包括日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有３個(gè)培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí),５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去美國(guó)、日本、新加坡,他們沒(méi)有去過(guò)的城市也要去。根據(jù)以上的情況,請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。61.情形一說(shuō)明,該公司在招聘員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是〔。A建立工作描述B評(píng)估員工需求C吸引候選人D新員工就職62.情形一中,公司采取的招聘形式屬于〔。A部招聘B外部招聘C中介機(jī)構(gòu)D獵頭公司63.為了更好的選擇適合各個(gè)部門的人員,面試時(shí)最好的方法還是采用〔的方法,這樣更客觀、全面。A一對(duì)一面試B集體面試C情景面試D面試小組64.對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式,我們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工,你應(yīng)該〔。A讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì)B搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系C使員工的工作豐富化D給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)65.如果你的公司想要招聘人員,那么下面的建議正確的是〔。A要遵循招聘的程序B面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與C要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求D以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨,小王在上班的路上,為節(jié)省時(shí)間,他先去了一趟稅務(wù)局,取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上,由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車,車的門把手已經(jīng)很舊了,在下車的時(shí)候,司機(jī)關(guān)車門,啟動(dòng),他的腳被夾了一下,人整個(gè)也摔了下去,小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷,在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒(méi)有給小王投醫(yī)療保險(xiǎn),公交公司又說(shuō)這不屬于他們的過(guò)錯(cuò),他們不應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。沒(méi)有辦法,小王也不想追究下去,他只好認(rèn)為自己倒霉。根據(jù)以上案例,請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。66、根據(jù)以上案例,<>應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。A小王本身B小王的公司C公交公司D沒(méi)有正確答案67、某公司沒(méi)有給員工投保,下面選項(xiàng)〔不屬于公司因此所損失的代價(jià)。A員工的病假工資B耽誤的生產(chǎn)時(shí)間C由于小王的原因其他員工加班的費(fèi)用D員工的醫(yī)療費(fèi)用68、根據(jù)以上的案例,公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是〔。A公交司機(jī)應(yīng)該負(fù)的責(zé)任B道德的要求C法律的規(guī)定D以上答案都不對(duì)69、為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn),公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入〔中。A風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估B管理?xiàng)l例C公司政策D公司目標(biāo)70、假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn),那么她最直接的賠償對(duì)象是〔。A公交公司B保險(xiǎn)公司C所在的公司D自己承擔(dān)案例三：跟著顧客需要走——北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析

"我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù),從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。"這是北辰購(gòu)物中心總經(jīng)理鐵林曾說(shuō)過(guò)的話

在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,北辰購(gòu)物中心能夠一枝獨(dú)秀,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng),創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。為此我們對(duì)北辰購(gòu)物中心進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。

最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想

1．顧客是誰(shuí),他們需要什么：細(xì)致的顧客研究

要滿足顧客的需要,就要了解顧客是誰(shuí),他們需要什么,要做到這一點(diǎn),首先要做的是對(duì)顧客的調(diào)查。北辰購(gòu)物中心每年都要請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查,再輔以不定期的小型專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈消費(fèi)者的基本特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購(gòu)買行為特點(diǎn),在商品檔次、價(jià)格、品牌選擇傾向性以及對(duì)購(gòu)物中心在經(jīng)營(yíng)圍、商品檔次、價(jià)格層次、布局及服務(wù)上的期望。

北辰購(gòu)物中心的顧客研究包括專題研究、分段研究和分類研究,而所有這些研究都圍繞著一個(gè)共同的中心：顧客。這些研究使決策人員時(shí)時(shí)掌握周邊地區(qū)的消費(fèi)群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為趨向。此外,北辰購(gòu)物中心還不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究,以便形成穩(wěn)定的顧客群體,保證銷售的旺盛勢(shì)頭。

2．超市+百貨商場(chǎng)：新的業(yè)態(tài)組合

關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平,過(guò)去曾經(jīng)有一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為這里是所謂"富豪"區(qū),是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購(gòu)物中心的調(diào)查顯示,事實(shí)并非如此。由于亞運(yùn)村附近的居民有相當(dāng)大一部分是國(guó)有大中型企業(yè)職工和國(guó)家機(jī)關(guān)、科研院所干部,所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結(jié)論,北辰購(gòu)物中心明確了以中檔為主,兼顧兩頭的經(jīng)營(yíng)思路,即采取2：7：1的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。

根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果,北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位,起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的30％以上,并且為購(gòu)物中心其它部門吸引了大量客流<據(jù)有關(guān)資料,比北辰購(gòu)物中心略晚,日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài)>。

3．南客北調(diào)：全新的商圈概念

在傳統(tǒng)零售理論中,幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個(gè)個(gè)同心圓,包括核心商圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈,并且簡(jiǎn)單地以距離和人口來(lái)計(jì)算兩家商店或兩個(gè)購(gòu)物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈?。北辰?gòu)物中心創(chuàng)造性地把顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn),顧客到一家便利店所能忍受的最長(zhǎng)時(shí)間是5分鐘,到一家超級(jí)市場(chǎng)所能忍受的時(shí)間是20分鐘,而到一家大型百貨商店所能忍受的時(shí)間是30分鐘到40分鐘。于是,他們根據(jù)交通狀況,確立了東至小營(yíng),西至學(xué)院路,北至立水橋,南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。

此外,調(diào)查還發(fā)現(xiàn),市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū),還有近年來(lái)對(duì)消費(fèi)者形成的"東拉西扯"格局的其他幾個(gè)區(qū)域。所謂"東拉",是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場(chǎng)集聚了東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者"西扯"是指以城西翠微商場(chǎng)、城鄉(xiāng)購(gòu)物中心為代表的一批大型商廈對(duì)西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對(duì)這種現(xiàn)象,北辰購(gòu)物中心確立了"南客北調(diào)"的基本思路,即以中軸線及108路電車沿線區(qū)域以及三橋<安定門橋、安貞橋、安慧橋>以北的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。

最好的營(yíng)銷策略：圍繞顧客做

1．商品的分類與組合是一門藝術(shù)

對(duì)顧客的研究表明,"一次購(gòu)齊,一次觀賞齊"是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。為了有效地滿足這種需要,北辰購(gòu)物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個(gè)大類,即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品主要包括服裝、工藝品、家居用品之類。

為滿足消費(fèi)者對(duì)必需品一次購(gòu)齊的要求,有關(guān)商品部就得在有限的面積,既要盡可能地?cái)[足旺銷的品種,又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。因?yàn)闆](méi)有連帶品種就會(huì)影響到顧客對(duì)商店的印象,影響客流量,從而影響到旺銷品種的銷售。

為了滿足消費(fèi)者對(duì)差異品一次觀賞齊的要求,他們對(duì)消費(fèi)者看重的品牌商品,在類別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采取措施,給消費(fèi)者以充分比較選擇的余地；對(duì)于以流行時(shí)尚為主要特征的差異品,他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是,各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如,食品部了解到人愛(ài)吃炸醬面,但本地產(chǎn)的醬太咸,就選擇購(gòu)進(jìn)產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手,發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)保健品的需求與媒體廣告同步,就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機(jī)經(jīng)營(yíng)中,發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較,就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上,又引進(jìn)了一家經(jīng)銷商,增加了更多的品牌,從而使銷售額增長(zhǎng)了數(shù)倍。

2．沒(méi)有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證,就沒(méi)有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)

為了讓顧客購(gòu)物放心,北辰購(gòu)物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確詳細(xì)的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn),設(shè)有專職的質(zhì)檢員,受過(guò)良好培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外,他們還邀請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如,食品部嚴(yán)格規(guī)定,當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架,并通過(guò)在打烊前半小時(shí)空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然主要是聯(lián)營(yíng),但對(duì)聯(lián)營(yíng)商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施,從而確保商品的貨真價(jià)實(shí)。

3．舞好價(jià)格這把雙刃劍

北辰購(gòu)物中心認(rèn)為,有了顧客真正需要的商品,要吸引他們采購(gòu)買,關(guān)鍵還是要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示,在所有影響顧客購(gòu)買決策的因素中,在同質(zhì)的情況下,價(jià)格排在第一位。因此,他們對(duì)顧客需求量大且對(duì)日常生活影響大的品種采用低價(jià)策略。為了控制成本,各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品。

由于必需品的進(jìn)價(jià)主要取決于進(jìn)貨批量的大小,進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低,因而,他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量進(jìn)貨,另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系,爭(zhēng)取獲得商品的最低批發(fā)價(jià)格。對(duì)差異品來(lái)說(shuō),由于大多是由廠家在各大商場(chǎng)布點(diǎn)銷售,零售價(jià)相對(duì)統(tǒng)一,所以,他們主要采取向廠家爭(zhēng)取優(yōu)惠的方式來(lái)保證給消費(fèi)者提供滿意的價(jià)格。

例如,食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價(jià)。所以,食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品確定為市場(chǎng)領(lǐng)先最低價(jià)格,它們約占食品品種的20％,還有40％的品種采用市場(chǎng)跟隨價(jià)格。為此,食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級(jí)進(jìn)口代理商一起采購(gòu),從而增加了一次性采購(gòu)數(shù)量,共同享受更多的折扣。同時(shí),主動(dòng)向一些商品的供應(yīng)商要求經(jīng)銷,而不是代銷,從而降低結(jié)算價(jià)格。經(jīng)銷比代銷需要對(duì)商品有更充分的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控,雖然經(jīng)銷會(huì)占用一定資金,但這種做法為顧客提供了更低的價(jià)格,也得到了顧客持續(xù)購(gòu)買的回報(bào)。

除了平時(shí)的低價(jià)策略之外,在節(jié)假日中,北辰購(gòu)物中心還通過(guò)讓利打折等方式開(kāi)展大規(guī)模讓利促銷活動(dòng)。此外,為了給老顧客以更多的實(shí)惠,北辰也推出了購(gòu)物積分卡制度,即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠,從而長(zhǎng)期留住了這些顧客。

4．優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一笑臉

在服務(wù)方面,北辰購(gòu)物中心希望做到人有我有,并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是能夠做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行半步。例如,市大商場(chǎng)普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部,北辰購(gòu)物中心則認(rèn)為,周邊居民文化層次較高,并且附近有許多商住樓,存在著現(xiàn)實(shí)的需求,因此沒(méi)有壓縮文化用品部,而是通過(guò)更好的服務(wù)來(lái)增加文化用品部的銷售和盈利。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高,如電腦、照相機(jī)、機(jī)和手機(jī)等。因此,文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時(shí)的送貨服務(wù),并且針對(duì)一些顧客對(duì)電腦或其他商品不熟悉的情況,努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面,他們重視對(duì)員工技術(shù)技能的培訓(xùn),并在分配機(jī)制上進(jìn)行激勵(lì),以便員工能夠?yàn)轭櫩吞峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)。

北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn),顧客購(gòu)物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞,還會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購(gòu)物過(guò)程中,超過(guò)兩小時(shí)就有疲勞感,購(gòu)物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來(lái)商店多次后會(huì)逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問(wèn)題,他們?cè)谖鍖釉O(shè)立了美食中心,為顧客提供一個(gè)休息和餐飲的場(chǎng)所；為了解決顧客周期性疲勞問(wèn)題,他們定期對(duì)各商品部輪換裝修,周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放,盡量做到讓顧客持續(xù)保持對(duì)北辰購(gòu)物中心的新鮮感覺(jué),同時(shí)使顧客能夠方便地找到所需商品。71."以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)"這種服務(wù)客戶的方式采用了下面〔管理方式。AKOLB循環(huán)BCRMCPDCA循環(huán)DJIT72.北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀,那么它成功的最重要的策略是〔。A以顧客為中心B好的宣傳策略C優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量D環(huán)境優(yōu)美73.根據(jù)北辰的情況來(lái)看,你認(rèn)為北辰利用了<>策略能夠長(zhǎng)期留住顧客。A產(chǎn)品的多樣性B產(chǎn)品的質(zhì)量C服務(wù)人員的素質(zhì)D購(gòu)物記分卡制度74.在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷策略分析時(shí),沒(méi)有涉及到的情況是〔。A注重服務(wù)的質(zhì)量B降低商品的成本C市場(chǎng)發(fā)生變革D注重產(chǎn)品的質(zhì)量75.北辰購(gòu)物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體,保證銷售的旺盛勢(shì)頭,除了其他的關(guān)于顧客的研究,他還必須不斷進(jìn)行〔。A分段研究B業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究C分類研究D商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司,他們?yōu)榱诉_(dá)到"零事故率"的生產(chǎn)目標(biāo),特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子,發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—20XX9-10月階段2：資源計(jì)劃—20XX11月階段3：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作—20XX12月-20XX1月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—20XX1月-20XX3月階段5：生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—20XX3月在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段1中,有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷表的反饋意見(jiàn)很不理想,因?yàn)檫@兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感興趣。幸虧,這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中,團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了,這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究,這意味著,他不得不指定另外一個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒(méi)有預(yù)料到,結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作。還好,項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)分地受到影響。第4階段的問(wèn)題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng),因?yàn)榻】岛桶踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意,時(shí)間也拖得太長(zhǎng)了。最后問(wèn)題終于得到了解決,小冊(cè)子又增加了4頁(yè)的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就更貴了,使得成本超出了預(yù)計(jì)的圍。但是令王明高興的是,盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期,從而增加了人員的成本,他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。多出來(lái)的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了,盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后,王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好,他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里,他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性,因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好,他還建議,對(duì)于今后的項(xiàng)目,可以采用跨部門的小組。76.根據(jù)本案例,在項(xiàng)目階段2時(shí),有一個(gè)員工病了,導(dǎo)致了不僅要重新指定人員,自己還要承擔(dān)更多的工作,這種情況說(shuō)明王明在下面的〔計(jì)劃方面沒(méi)有做好。A物質(zhì)資源B人員安排C任務(wù)安排D時(shí)間安排77.為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本,通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段〔。A的主要參與人員確定好B截然分開(kāi)C分解為一些主要的任務(wù)D以上答案都不正確78.下面〔方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。A目標(biāo)管理法〔MOB工作任務(wù)書(shū)〔SOWC目標(biāo)分解法D工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS79.如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話,那么下面說(shuō)確的是〔。A項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開(kāi)的B項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)該有少量的重疊C項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的D項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒(méi)有聯(lián)系80.根據(jù)以上的案例,下面說(shuō)確的是〔。A此項(xiàng)目既沒(méi)有按時(shí)完成,又增加了項(xiàng)目的成本,所以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不成功的項(xiàng)目B此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成,但是,總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局,應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。C在項(xiàng)目的進(jìn)度過(guò)程中,如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素,項(xiàng)目就不會(huì)如期完成,比如說(shuō),在第二階段中一成員生病。D只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例五：1、"我們的辦公地點(diǎn)非常狹小,因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的,因此基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試,但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng),所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對(duì)于我們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去,盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾,但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我們。候選人都處理得很好,但是這對(duì)他們是不公平的,因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在這次面試上。"2、"我們招募新員工的時(shí)候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是,人力資源部經(jīng)理好像覺(jué)得在招募方面自己懂得多,她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視,似乎我的硬件毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑,想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！"81.對(duì)于應(yīng)聘人員面試時(shí),下面說(shuō)確的是<>。A面試時(shí)主考官可以接收B面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境確定C面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的D面試的房間可以不那么寬敞82.對(duì)于以上兩個(gè)面試的情況,下面說(shuō)確的是〔。A第一種方式不合理,第二種方式合理B兩種方式都合理C第一種方式合理,第二種方式不合理D兩種方式都是不合理的83.在第二個(gè)面試場(chǎng)景中,采用小組面試的方法〔。A合理但面試人員扮演的角色不平衡B不合理C無(wú)法判斷D是錯(cuò)誤的84.第二個(gè)場(chǎng)景中,小組面試犯了下面〔方面的錯(cuò)誤。A候選人自己有壓力B一個(gè)人占主導(dǎo)地位C小組面試的時(shí)間長(zhǎng)D客觀性較強(qiáng)85.上面兩種面試方法的區(qū)別是<>。A第一種情況是一對(duì)一的面試方法,第二種情況是小組面試的方法B第一種情況是開(kāi)放式面試的方法,第二種情況是封閉式面試的方法C第一種情況面試更加客觀,第二種情況面試更加主觀D第一種情況面試更加主觀,第二種情況面試更加客觀案例六：1、我們隔周舉行工作改進(jìn)小組會(huì),人員來(lái)自不同的部門。各個(gè)人員匯報(bào)最近的工作情況,并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出建議和看法,然后,我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。2、某零售企業(yè)新上任了一位CEO,他有自己對(duì)該行業(yè)的獨(dú)到見(jiàn)解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,他認(rèn)為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān),而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平,員工成員的工作重心改變了,原來(lái)的思想意識(shí)也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況,回答下面的問(wèn)題。86.根據(jù)你所學(xué)習(xí)的知識(shí),上面的兩種情況分別屬于〔。A非持續(xù)性變革持續(xù)性變革B激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革C漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革D沒(méi)有正確答案87.下面〔情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。A變革企業(yè)文化B企業(yè)重組C更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略D改善處理消費(fèi)者投訴的方法88.情形1這種情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于〔。A學(xué)習(xí)型組織B批評(píng)式組織C團(tuán)隊(duì)式組織D公平式組織89.如果采取情形2的變革方式,他常常引發(fā)不好的影響有〔。A公司的利潤(rùn)降低B破壞員工的士氣C經(jīng)營(yíng)方針的改變D沒(méi)有詳盡的發(fā)展計(jì)劃90.針對(duì)激進(jìn)式改革,它所發(fā)生的特點(diǎn)是〔。A自上而下地進(jìn)行B突發(fā)式的C改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式D以上答案都正確案例七"１６臺(tái)機(jī)器、１２個(gè)生產(chǎn)工人、１０個(gè)輔助工人和一批源源不斷的原材料"——這是要生產(chǎn)至少１０００個(gè)輪胎的一班工作所需要的。然而,一班工作才做了一半,這位車間的高級(jí)主管便在吼叫："你們?cè)趺锤愕模楷F(xiàn)在才完成２００個(gè)。"他剛剛開(kāi)完會(huì)回來(lái),并不知道有９臺(tái)機(jī)器壞了,３個(gè)輔助工人缺勤,并且至少有兩臺(tái)機(jī)器的原材料供應(yīng)不足。車間主管應(yīng)該對(duì)其部門這一班工作的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)。作為管理者,他對(duì)廠方負(fù)有責(zé)任,需要管理好這一時(shí)間和空間所發(fā)生的每一件事,包括對(duì)產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對(duì)人的調(diào)配；計(jì)劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問(wèn)題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。工人拿的是計(jì)件工資,只須努力掙得他們所需的生活費(fèi)便夠了。即使平均產(chǎn)量是１３０,最高產(chǎn)量達(dá)到１６０,但是如果有那么一個(gè)工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個(gè)輪胎,只要他沒(méi)犯什么錯(cuò),車間主管也拿他沒(méi)轍。輔助工人的缺勤率是非常高的,他們的工作就是給安裝輪胎的工人提供部件〔如車輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等。他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗(yàn)樗麄兟毼⑿降?而是因?yàn)樗麄兡贻p且單身。站在客觀的立場(chǎng)上,輔助工人的工資本應(yīng)高些〔因?yàn)橐晃惠o助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量。但實(shí)際上他們的工資如此之低,并且要在短期對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微,但這一切車間主任是沒(méi)有決定權(quán)力的。其次是"設(shè)備"的制約。設(shè)備的額定損耗量很高,但又沒(méi)有任何維修計(jì)劃。機(jī)器一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài),一旦出現(xiàn)故障等裝配工吃完茶點(diǎn)回來(lái)輪胎已浪費(fèi)不計(jì)其數(shù)。車間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用,卻又無(wú)權(quán)決定機(jī)器的購(gòu)置和制定維修保養(yǎng)計(jì)劃。由于車間主管對(duì)設(shè)備維修不精通,所以維修工對(duì)他的維修要求常常是敷衍了事,結(jié)果是車間主管對(duì)維修工的權(quán)威幾乎是零。還有一個(gè)制約因素是"原料"的供應(yīng)。車間主管應(yīng)將其１／３的有效時(shí)間花在〔ａ防止出次品及〔ｂ催索未按期供貨的原材料。由于原料供應(yīng)部分布在工廠各處,且又時(shí)常無(wú)人接,車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨,與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。盡管無(wú)法在車間主管的腳上系一個(gè)計(jì)程器,但按保守的估計(jì),他在一天８小時(shí)的工作時(shí)間所走路程平均為１小時(shí)半英里。根據(jù)上述情況,回答下列問(wèn)題：91、資源對(duì)于正常的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)非常重要。在上述討論中,涉及到的資源包括〔Ａ數(shù)據(jù),資金,勞動(dòng)力Ｂ設(shè)施,資金,勞動(dòng)力Ｃ原料,設(shè)施．?dāng)?shù)據(jù)Ｄ原料,設(shè)施,勞動(dòng)力92、資源可以根據(jù)其對(duì)業(yè)務(wù)的重要性劃分為主要資源和次要資源,在上述討論中,屬于主要資源和次要資源的是〔Ａ輪胎和工人Ｂ車間建筑和安裝設(shè)備Ｃ輪胎和安裝設(shè)備Ｄ車間建筑和工人93、車間主管在人員方面遇到的具體限制是〔Ａ工人報(bào)酬和績(jī)效不掛鉤Ｂ輔助工人工資低Ｃ上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不支持Ｄ工人生產(chǎn)積極性不高94、１６臺(tái)機(jī)器中就有９臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題。從資源管理的角度來(lái)看,之所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題其根本原因在于〔Ａ機(jī)器設(shè)備的老化Ｂ維修工的失職Ｃ機(jī)器設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)Ｄ車間主管的計(jì)劃不周95、＂車間主管親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨,與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。＂說(shuō)明在資源管理的〔環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題Ａ組織階段Ｂ監(jiān)控階段Ｃ計(jì)劃階段Ｄ實(shí)施階段案例八資料１在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中,公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成,包括制造部主管A,生產(chǎn)技術(shù)部主管B,品質(zhì)部主管C,項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā),結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第8次<暫稱為T1-T8>送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良,T1-T4是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解,T5-T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn),從某種程度上來(lái)說(shuō)是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒(méi)有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對(duì)企業(yè)有很深的感情,每次都非常投入地制作樣品,但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗,他也自己去尋找方法來(lái)改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即,他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。B因?yàn)椴块T人員不齊,不愿管理技朮支持方面的事,在完成了工具制模后,樣品的制作便不聞不問(wèn)。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成,但他連一個(gè)人都不愿意出。C部門有品質(zhì)工程師,前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量,后來(lái)每次通知到C要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤,他推說(shuō)有很多事情,叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。D作為PM,主導(dǎo)每次去客戶處送樣,樣品制作,問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決,項(xiàng)目進(jìn)度的控制,例會(huì)的召開(kāi),甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過(guò)了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道,所以并不是很想鬧得太僵。資料２小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理,由于公司部門設(shè)置的問(wèn)題,現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé),又需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組,但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái),項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話,根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事,這樣一來(lái)項(xiàng)目管理部就形同虛設(shè),以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的,就開(kāi)始寫一套項(xiàng)目管理規(guī),但由于部門的人員都是以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人,所以寫出來(lái)的東西不是太實(shí)用。而且,項(xiàng)目管理規(guī)有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的,由于上段所說(shuō)的原因,執(zhí)行起來(lái)異常的困難,依然是一個(gè)沒(méi)有用途的規(guī)定。根據(jù)上述情況,回答下列問(wèn)題：９６、作為項(xiàng)目具有一些共同的特征,其中不包括〔Ａ需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與Ｂ一次性的Ｃ明確的開(kāi)始和結(jié)束Ｄ需要資源９７、?。猎陂_(kāi)展的項(xiàng)目的過(guò)程中遇到的問(wèn)題是〔Ａ項(xiàng)目遇到外部因素的干擾Ｂ項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中得不到高層管理都的支持Ｃ項(xiàng)目遇到了資源上的危機(jī)Ｄ項(xiàng)目的管理混亂,項(xiàng)目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé)９８、項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任并且必須〔Ａ與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作Ｂ支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理Ｃ加強(qiáng)相互之間的溝通Ｄ其他答案都對(duì)９９、在材料１中,各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員,沒(méi)有全身心地投入項(xiàng)目的工作中,其最根本的原因是〔Ａ缺乏關(guān)于工作分工的溝通Ｂ這些人不敬業(yè)Ｃ互相這間勾心斗角Ｄ不同的人存在資源上的競(jìng)爭(zhēng)１００、在材料２中,項(xiàng)目管理部這個(gè)機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬．要想解決這個(gè)問(wèn)題,可能的做法包括〔Ａ項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán)Ｂ轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理的觀念Ｃ撤消項(xiàng)目經(jīng)理部Ｄ撤消項(xiàng)目總監(jiān)的崗位案例九開(kāi)工紀(jì)事紅旗煉油廠是一個(gè)年加工能力為２５０萬(wàn)噸的國(guó)有中型企業(yè),年處理量８０萬(wàn)噸的催化車間是該廠最主要的生產(chǎn)車間。該裝置的生產(chǎn)運(yùn)行情況,直接影響著全廠的經(jīng)濟(jì)效益。催化裝置從９月初開(kāi)始進(jìn)行了近一個(gè)月的全面大檢修,這次檢修除對(duì)設(shè)備進(jìn)行常規(guī)維修外,還對(duì)儀表及控制系統(tǒng)進(jìn)行了全面改造,引進(jìn)了美國(guó)Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ〔集散控制系統(tǒng)控制技術(shù),全部拆除了操作室原有的儀表,取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺(tái)計(jì)算機(jī),工人的操作將全部通過(guò)鍵盤和畫面變換來(lái)完成,數(shù)據(jù)記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成。本次改造投資近３０００萬(wàn),改造后裝置的自動(dòng)化水平將有較大提高；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)更先進(jìn)的優(yōu)化控制做準(zhǔn)備,工廠已經(jīng)開(kāi)始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究進(jìn)一步開(kāi)發(fā)最優(yōu)控制的問(wèn)題。催化裝置的開(kāi)工過(guò)程主要分三個(gè)步驟：１．開(kāi)工前期準(zhǔn)備工作；２．升溫預(yù)熱,建立催化劑循環(huán)；３．進(jìn)原料油,調(diào)整操作至正常處理量出合格產(chǎn)品。本次開(kāi)工從９月２６日到９月３０日前兩個(gè)步驟進(jìn)行得很順利,參與開(kāi)工的同志滿懷信心要在１０月１日開(kāi)車成功向國(guó)慶獻(xiàn)禮,然而在第三步上,大家卻遇到了前所未有的困難。１０月３日２３：００催化車間主任指揮技術(shù)人員和操作員第四次進(jìn)原料油,前面三次都在進(jìn)料后調(diào)整操作過(guò)程中因某種原因而被迫切斷進(jìn)料。從９月２６日始開(kāi)工準(zhǔn)備工作,車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員幾乎吃住在車間。由于連日勞累和睡眠不足,大家都已極度疲倦,有的同志坐在安全帽上就睡著了。由于未能按時(shí)開(kāi)工,大家的精神壓力也都很大。２３：２０儀表車間催化維護(hù)班值班室里,值班人員正在緊地忙碌著,剛剛接到催化車間打來(lái)的,要求馬上對(duì)幾個(gè)參數(shù)進(jìn)行測(cè)試。本次檢修是儀表車間工作量最大的一次。為了保證按時(shí)完工,檢修期間全車間早６：００一晚６：００每天工作近１２個(gè)小時(shí)；現(xiàn)在為了配合開(kāi)工,又將夜班值班人員由兩個(gè)調(diào)整為六人。一個(gè)剛從裝置區(qū)回來(lái)的儀表工說(shuō)："怎么這技術(shù)越先進(jìn),人反而越累呢?"

２４：００催化車間運(yùn)行五班接班,開(kāi)始逐漸提高進(jìn)料量。運(yùn)行四班的更衣室里,下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。反應(yīng)崗位主操作員說(shuō)："這活兒真是沒(méi)法干了,這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)這樣,那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)那樣,操作時(shí)身后站了一排人,你問(wèn)一句他問(wèn)一句頭都搞暈了。主任說(shuō)只能聽(tīng)他一個(gè)人指揮,為什么不讓班長(zhǎng)直接指揮呢？"另一位操作員說(shuō)："班長(zhǎng)怎么指揮？你沒(méi)看見(jiàn)滿操作室的干部,咱班長(zhǎng)最小,哪輪到他說(shuō)話。誰(shuí)指揮無(wú)所謂問(wèn)題是我恐怕學(xué)不會(huì)這ＤＣＳ了。開(kāi)工前只培訓(xùn)了一個(gè)星期,去外廠學(xué)習(xí)也沒(méi)有我,我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊,以前看哪一個(gè)參數(shù)在儀表盤上清清楚楚,現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會(huì)兒才能找到,鍵盤我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬(wàn)搞這套東西干什么？""在計(jì)算機(jī)上操作并不難,"副班長(zhǎng)接著說(shuō),"相信大家熟悉一段時(shí)間都能夠適應(yīng)。我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤上操作輕松了?？墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差,有一部分儀表我懷疑接錯(cuò)線了,我現(xiàn)在很難分辨哪個(gè)信號(hào)是真的,哪個(gè)信號(hào)是假的。"班長(zhǎng)說(shuō)："好了,這些情況我會(huì)向車間反映。大家早點(diǎn)回去休息吧。"

１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ,反應(yīng)器壓力突然上升,裝置再次切斷進(jìn)料。生產(chǎn)副廠長(zhǎng)安排車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時(shí)間回去休息,明天再研究對(duì)策,留下一名工藝工程師在車間值班。通知上午８：３０在車間會(huì)議室召開(kāi)緊急會(huì)議,要求下列人員參加：廠總工程師、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車間的技術(shù)主管。２：００生產(chǎn)副廠長(zhǎng)回到辦公室,他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面：這是催化車間建成以來(lái)開(kāi)工最不順利的一次,總公司按計(jì)劃供應(yīng)的原油從２日開(kāi)始進(jìn)廠,由于催化裝置未能按期開(kāi)工,現(xiàn)在原油已接近滿罐,如果到５日還不能正常運(yùn)行,只能要求暫停供油,這可能導(dǎo)致明年總公司減少對(duì)本廠計(jì)劃原油的供應(yīng)量。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價(jià)等原因給企業(yè)帶來(lái)了近一個(gè)億的減利因素,從前八個(gè)月的生產(chǎn)和銷售形勢(shì)來(lái)看,要想在年底完成總公司的利潤(rùn)指標(biāo)有一定困難,原打算通過(guò)ＤＣＳ改造可以對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn),對(duì)企業(yè)后幾個(gè)月的效益會(huì)有所幫助,但現(xiàn)在剛開(kāi)工就遇到了這么大的困難,全廠上下都很著急。有人開(kāi)始對(duì)這次儀表改造提出異議,認(rèn)為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)使用的要求,懷疑投資這么大進(jìn)行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問(wèn)題,Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技術(shù)人員１０天前來(lái)廠配合開(kāi)工工作,他們堅(jiān)持他們的設(shè)備和技術(shù)不會(huì)有問(wèn)題；有一部分同志認(rèn)為設(shè)備檢修不徹底,可能有遺留問(wèn)題,主裝置停下來(lái)對(duì)設(shè)備部進(jìn)行檢查,以前開(kāi)工就曾出現(xiàn)過(guò)這種情況。目前銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn),裝置晚開(kāi)一天就意味著近百萬(wàn)的損失；但如果真的是設(shè)備問(wèn)題,不僅開(kāi)工難度很大即使開(kāi)起來(lái)也無(wú)法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行。８：３０會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始,大家究竟會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策呢?根據(jù)上述情況,回答下列問(wèn)題：１０１、很多員工認(rèn)為＂技術(shù)越先進(jìn),人越累＂,這說(shuō)明在使用先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)時(shí)應(yīng)該〔Ａ對(duì)員工說(shuō)明各種可能的情況匯報(bào)Ｂ對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)Ｃ培訓(xùn)各級(jí)管理人員Ｄ對(duì)技術(shù)骨干進(jìn)行培訓(xùn),其他人不用培訓(xùn)１０２、崗位主操作說(shuō)：＂這活兒真是沒(méi)法干――為什么不讓班長(zhǎng)指揮呢？＂這種情況說(shuō)明了〔Ａ班長(zhǎng)指揮壞處多Ｂ領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)差Ｃ主任管理能力差Ｄ多頭指揮的壞處１０３、關(guān)于個(gè)人決策和群體決策說(shuō)確的是〔Ａ群體決策比個(gè)人決策好Ｂ個(gè)人決策比群體決策好Ｃ個(gè)人決策與群體決策都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)Ｄ無(wú)法確定104、造成開(kāi)工不順利的原因是〔A由于時(shí)間緊,任務(wù)量大,儀表改造施工的質(zhì)量存在問(wèn)題,儀表指示不準(zhǔn)可能導(dǎo)致操作失敗B開(kāi)工前培訓(xùn)時(shí)間短,操作員對(duì)DES及計(jì)算機(jī)操作不適應(yīng)C參與開(kāi)工的同志過(guò)度疲勞勞累精神緊D其他答案都正確105、關(guān)于設(shè)備和操作人員的問(wèn)題,說(shuō)確的是〔A設(shè)備沒(méi)有什么問(wèn)題,不必要對(duì)設(shè)備進(jìn)行停工檢查B設(shè)備有問(wèn)題,設(shè)備并不是越先進(jìn)越好C設(shè)備有問(wèn)題,操作人員也有問(wèn)題D設(shè)備沒(méi)有問(wèn)題,操作人員也沒(méi)有問(wèn)題案例十品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施——

本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略美國(guó)一向有"裝在輪子上的國(guó)家"之稱,汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá),底特律市以汽車城著稱于世。但是,日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)的汽車市場(chǎng),而且在美國(guó)的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡(jiǎn)稱ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車的汽車制造商。日、美兩國(guó)的文化背景很不相同,但本田公司為什么能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此巨大成功？這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前,曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車公司在５０年代和６０年代,曾是最大的小轎車出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車的汽車制造商。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視,在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)便迫不及待地推出"野兔"牌小汽車,因潛伏著大量事故隱患,致使美國(guó)的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來(lái)德國(guó)大眾汽車公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn),推出了改良的"野兔"車,但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念,敗局無(wú)法挽回。１９８７年,大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠,灰溜溜地撤離了美國(guó)。７０年代中晚期,本田公司接受大眾汽車公司的教訓(xùn),為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準(zhǔn)備,首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路；逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路,連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況,美國(guó)買主駕駛起來(lái)感到得心應(yīng)手。１９８５年９月,本田公司開(kāi)設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的ＨＡＭ公司開(kāi)始在美國(guó)本土制造日本汽車的歷史,并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車?？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào)："當(dāng)我們開(kāi)始在美國(guó)制造小汽車時(shí),所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時(shí),嚴(yán)格檢查,一旦ＨＡＭ生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的,則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了。"

因此,ＨＡＭ生產(chǎn)汽車從一開(kāi)始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過(guò)