沃爾瑪內(nèi)控分析

沃爾瑪內(nèi)控分析2023/12/29沃爾瑪內(nèi)控分析目錄

一、沃爾瑪簡介

二、公司現(xiàn)況

三、內(nèi)部環(huán)境分析

四、風(fēng)險評估

五、信息與溝通

六、沃爾瑪在中國的處境

七、沃爾瑪?shù)某晒χ袊闶蹣I(yè)的啟示沃爾瑪內(nèi)控分析一、沃爾瑪簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營品種2萬種左右）、山姆會員店（營業(yè)面積：2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連續(xù)四年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。返回沃爾瑪內(nèi)控分析二、公司現(xiàn)況2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨谑凸荆俣溶S居榜首。2008年金融危機下，沃爾瑪股價卻逆勢上漲。2011年《財富》世界500強排行榜。美國零售巨頭沃爾瑪憑借高達4218億美元的收入，力壓?？松梨谙s聯(lián)榜首。2011年10月，重慶沃爾瑪出現(xiàn)“綠色豬肉”事件，其原中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌，由于個人原因提前離職。從2011年至今的一年半時間內(nèi)，沃爾瑪中國共有約8位副總裁以上高管離職。

返回沃爾瑪內(nèi)控分析三、內(nèi)部環(huán)境分析COSO報告中，控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種要素。它是一種氛圍，塑造企業(yè)文化，影響企業(yè)員工的控制意識，影響企業(yè)內(nèi)部各成員實施控制的自覺性，決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在COSO報告中，將控制環(huán)境的子要素分為誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計委員會、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配和授權(quán)、人力資源政策和實務(wù)。本案例分析了零售巨頭沃爾瑪企業(yè)的控制環(huán)境。沃爾瑪內(nèi)控分析（一）企業(yè)文化尊重個人——尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”,通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。服務(wù)顧客——“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！氨ＷC滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。追求卓越——沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業(yè)前,同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號,查看前一天的銷售情況,討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識,對當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。沃爾瑪內(nèi)控分析（二）管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓個性、風(fēng)格、理念、價值觀深刻影響著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展與壯大。山姆崇尚節(jié)儉，沃爾瑪始終堅持低加價的零售經(jīng)營模式。山姆謙虛隨和，平易近人，這種謙虛謹(jǐn)慎一直貫穿著沃爾瑪?shù)慕?jīng)營發(fā)展。此外，沃爾瑪管理者其他諸如勇敢堅韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠實公正等風(fēng)格也深刻滲入了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，融匯于沃爾瑪?shù)膬?nèi)部管理控制，從決策到監(jiān)督，從采購到銷售，從美國到中國。沃爾瑪內(nèi)控分析（三）組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營管理，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個商店的運營，助理經(jīng)理則分別負(fù)責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理；他們又領(lǐng)導(dǎo)著36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店。地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3－4位地區(qū)經(jīng)理。最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作。另外還有2位高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。該套組織結(jié)構(gòu)體系中，各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運營管理。雖然沃爾瑪擴展迅速，但是這一管理結(jié)構(gòu)基本仍然與初建時同樣簡單、精練和有效。沃爾瑪內(nèi)控分析沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖沃爾瑪內(nèi)控分析（四）責(zé)任的分配和授權(quán)沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。更值得推崇的是，沃爾瑪高層甚至認(rèn)為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理，沃爾瑪采取“店中有店”的方法（每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷售額。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競爭調(diào)動了每一個員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)控制度得以展開。沃爾瑪內(nèi)控分析（五）人力資源政策和實務(wù)人員的素質(zhì)對于沃爾瑪?shù)某晒哂兄陵P(guān)重要的作用。沃爾瑪用人唯賢，并不太注重學(xué)歷，有能力有激情有經(jīng)驗的人才更受重視；與此同時，沃爾瑪還為每位員工提供了培訓(xùn)計劃，公司絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)逐級提拔上來的。沃爾瑪?shù)娜瞬耪呔哂袠O強的抗風(fēng)險性，很多高管都是任命于公司危難之時。大危機中求生存，體現(xiàn)人力資源政策對風(fēng)險控制的重要性。返回沃爾瑪內(nèi)控分析四、風(fēng)險評估沃爾瑪風(fēng)險管理機構(gòu)沃爾瑪內(nèi)控分析沃爾瑪風(fēng)險評估方法與傳統(tǒng)方法比較

沃爾瑪內(nèi)控分析戰(zhàn)略評估（一）差異化戰(zhàn)略1、差異化的零售價格?差異化戰(zhàn)略首先要確定的是定位差異化，要有一個獨特的價值訴求。價值訴求主要有三個重要的方面：一是準(zhǔn)備服務(wù)的“目標(biāo)顧客”是什么類型；二是滿足“目標(biāo)顧客”什么需求；三是尋求什么樣的相應(yīng)價格。?在獨特的價值訴求基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實際能力相匹配來確定企業(yè)的定位，并以此作為差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)標(biāo)志。?沃爾瑪從開辦之初就確定了“目標(biāo)顧客”是社會中下層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。沃爾瑪內(nèi)控分析2、差異化的銷售服務(wù)?“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。?要使顧客滿意，第一是物美價廉，第二是服務(wù)周到。只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽?。沃爾瑪?nèi)控分析3、差異化的企業(yè)文化?沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是公司創(chuàng)始人山姆?沃爾頓制定的三項基本信條：“顧客是上帝”，“尊重員工”，“追求卓越”。沃爾瑪內(nèi)控分析4、差異化的商業(yè)科技?零售業(yè)尤其是跨國經(jīng)營的零售集團和大型連鎖企業(yè)，只有實現(xiàn)高科技的電腦化管理，才能把物流、資金流、信息流通過配送中心實現(xiàn)高度統(tǒng)一。?沃爾瑪建立了專門的計算機管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術(shù)。沃爾瑪內(nèi)控分析（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是：天天平價，始終如一。它指的是：不僅是一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以低價銷售。沃爾瑪內(nèi)控分析獲得成本優(yōu)勢的途徑1、重構(gòu)價值鏈?零售業(yè)的采購、補貨、定價以及推廣等權(quán)利，都高度集中在公司的管理階層。然而，沃爾瑪配送系統(tǒng)則將這一指揮控制模式作個改變。?沃爾瑪是讓顧客進行選擇，根據(jù)顧客需求和滿意度采購、討價，并且力求以最快速度將商品交到顧客手中，因此，沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。沃爾瑪內(nèi)控分析2、控制成本驅(qū)動因素（1）取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。沃爾瑪走的就是一條先進入小鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域，然后到中小城市，再到大都市，最終涉足國外的滾動做莊、步步為贏的發(fā)展道路。（2）與供應(yīng)商合作利用縱向聯(lián)系。重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。另一方面，合作使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉，種類豐富。（3）控制自主政策。企業(yè)內(nèi)部的各種管理或營銷決策可以使公司的成本降低。沃爾瑪內(nèi)控分析3、折價銷售的經(jīng)營策略?每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標(biāo)。?沃爾瑪?shù)睦麧櫷ǔＴ?0％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)?，可立即決定降。低廉的價格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾偁巸?yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。沃爾瑪內(nèi)控分析4、完善的分銷系統(tǒng)成為高效保障?沃爾瑪?shù)纳唐芬浴拔锩纼r廉”著稱。而要做到“價廉”，就只有壓低進貨價格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。?沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有二十個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。返回沃爾瑪內(nèi)控分析五、信息與溝通1、快速高效的物流配送中心?沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。

?在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。?公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。沃爾瑪內(nèi)控分析2、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式?交叉配送CD(CrossDocking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業(yè),降低了成本，加速了流通。?每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。沃爾瑪內(nèi)控分析3、物流信息技術(shù)的應(yīng)用?20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理?20世紀(jì)80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)?20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪內(nèi)控分析4、“無縫”供應(yīng)鏈的運用?

沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。?“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。返回沃爾瑪內(nèi)控分析

六、沃爾瑪在中國的處境(一)可怕的地租沃爾瑪?shù)哪Ｊ绞?超大型賣場",所以土地租金是最敏感的問題。這在美國當(dāng)然沒有問題,家家都有兩三部車,而且地廣人稀,在城郊的高速公路進出口附近很容易找到面積龐大、地租便宜的地塊。但是在中國不同,沃爾瑪面對的一般消費者大多數(shù)是沒有私家車的,再者地租昂貴,所以這種量販店肯定不如社區(qū)店或者說至少在數(shù)量上,發(fā)展空間相對有限。沃爾瑪內(nèi)控分析(二)高物流成本?雖然是大賣場，可是并沒有本土化。中國是一個"民以食為天"的國度，消費需求相比美國而言很細(xì)化。況且要讓超市里的貨品一半都是食品，食品里又有一半是鮮活的，這就必須依靠短途供應(yīng)鏈，配貨中心的效率反而不如供貨商提供的物流有效。沃爾瑪就是栽在這里。沃爾瑪內(nèi)控分析（三）強勢的競爭對手?沃爾瑪解決不了的問題卻難不倒中國的本土企業(yè)，中國企業(yè)善于學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在幾個內(nèi)資超市的鮮活產(chǎn)品的確做得比沃爾瑪好集外資和本土經(jīng)驗于一身的臺資超市更是獨占優(yōu)勢；大潤發(fā)、好又多都是其中的代表。?沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)、配送頻率都被學(xué)習(xí)利用了，連最難的沃爾瑪靈魂的IT系統(tǒng)也難不倒中國本土企業(yè)。于是幾乎在一夜間，中國大大小小的超市都開始用貨架而不是柜臺了，開始用掃碼器來結(jié)賬，跟銀行合做搞購物卡，開始統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服裝，客戶服務(wù)部的態(tài)度也越來越好了。沃爾瑪和家樂福一樣都只激活了市場卻沒有吃掉整個市場。返回沃爾瑪內(nèi)控分析

七、沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶蹣I(yè)的啟示1、明確基本競爭戰(zhàn)略?沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，并進行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使其在競爭中缺乏競爭優(yōu)勢。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪內(nèi)控分析2、提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟的道路?大型零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得更多的顧客。美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿(mào)易公司全都是連鎖集團。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。相比較而言，我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導(dǎo)致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高,難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。沃爾瑪內(nèi)控分析3、大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本?國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關(guān)鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。由于物流活動跨職能、跨部門設(shè)置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務(wù)分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率低下。以物流總成本為例，在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。因此，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)致力于降低流通成本。沃爾瑪內(nèi)控分析4、加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)?技術(shù)進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術(shù)，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。沒有連鎖經(jīng)營，就沒有像沃爾瑪、家樂福這樣超級零售巨無霸的出現(xiàn)。而連鎖經(jīng)營的發(fā)展，又促進了像配送中心這樣新技術(shù)的出現(xiàn)，配送中心的存在又依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，配送中心和信息系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)的后勤管理上升到一個新的高度。中國企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的