管理學第十四章-控制與控制過程

第十四章控制與控制過程12/29/20231第十四章控制與控制過程

第一節(jié)控制活動第二節(jié)控制過程第三節(jié)有效控制12/29/20232

今天的企業(yè)再也不能像過去那樣通過層級系統(tǒng)預算和其他傳統(tǒng)的控制方法將企業(yè)團結在一起……將企業(yè)凝聚在一起的將是意識形態(tài)。

——柯林斯?鮑羅斯12/29/20233盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。

——斯蒂芬·羅賓斯柯12/29/20234

經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的

【開篇案例】

哈勃望遠鏡的研制12/29/20235那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。12/29/20236具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。12/29/20237

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。12/29/20238

美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”12/29/20239【討論題】1.什么是控制？說明控制在管理中的作用。2.如何設計良好的控制系統(tǒng)？12/29/202310哈勃望遠鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

12/29/202311第一節(jié)控制活動

法約爾：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖γ考隆⒚總€人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！?2/29/202312[問題的提出]木桶原理一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的經(jīng)營過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。12/29/202313美國每年近10萬家企業(yè)倒閉日本每年近6萬家淘汰出局中國每3天就有1萬家進入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國企業(yè)的平均壽命是3.5歲集團公司的平均壽命是7—8歲跨國公司的平均壽命是11—12歲全球500強公司的平均壽命40—42歲全球1000強集團的平均壽命30多歲12/29/202314組織、領導與控制是保證計劃目標的實現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來說，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則運行。但是，管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標，以適應環(huán)境變化的要求?？刂剖枪芾砉ぷ鞯闹匾毮苤弧Ｋ潜ＷC企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能。12/29/202315控制的定義控制(Contro1)是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行,并糾正各種重要偏差的過程。管理者在對已經(jīng)完成的工作與計劃所應達到的標準進行比較之前，并不知道部門的工作是否進行得正常。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項行動完成的方向是朝著達到組織目標的,控制系統(tǒng)越是完善，管理者實現(xiàn)組織的目標就越容易。12/29/202316一、控制的作用

控制在管理中的作用有兩方面：檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；調節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調整整個管理過程。12/29/202317二、控制的目的

在現(xiàn)代的管理活動中，控制工作要達到2個方面的目的：1、解決“急癥問題”;2、解決“慢性病癥”.12/29/202318三、控制與計劃

從計劃職能有效實施的角度來說：控制是指監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?？刂剖且罁?jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調整行動以保證使按計劃進行；或調整計劃使活動與計劃相吻合。12/29/202319三、控制與計劃

計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。因此計劃和控制是密不可分的。

12/29/202320四、控制和組織

當管理人員做出如何影響下屬行為和業(yè)績的決定時，就構成了組織結構的第二層基礎：組織控制?？刂频囊粋€主要來源是文化。12/29/202321盡管計劃可以制定出來；組織結構可以調整得非常有效；員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到，因此控制是重要的，控制作用的價值依賴于它與計劃和授權的關系。有效的管理者應該始終督促他人，以保證應該采取的行動事實上已經(jīng)在進行，保證他人應該達到的目標事實上已經(jīng)達到。五、控制的重要性12/29/202322許多管理者認為授權是一件非常困難的事，其中主要原因是害怕下屬如果犯錯誤而由他來承擔責任，從而許多管理者試圖靠自己做事來避免授權給他人。但是，如果形成一種有效的控制系統(tǒng)，這種不愿授權的事情就可以大大減少。這種控制系統(tǒng)可以提供授予了權力的下屬工作績效的信息和反饋，此控制系統(tǒng)的重要性體現(xiàn)在管理者應該授權，同時由于管理者對下屬的決策負有最終的責任，因此，建立反饋機制是有必要的。五、控制的重要性12/29/202323六、控制的必要性管理控制的必要性主要是由下述原因決定的:(一)環(huán)境的變化(二)管理權力的分散(三)工作能力的差異12/29/202324七、控制的基本原理

企業(yè)也是一個藕合運行系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程就是由嚴密的因果關系鏈聯(lián)結起來的。無論是整個過程或其中的某個階段、某個環(huán)節(jié)，為了得到一定的產(chǎn)出，就必須有一定的投入。通過控制投入生產(chǎn)過程的資金、人力、物資及管理和技術信息，就可控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的產(chǎn)出。12/29/202325控制機制及其工作能力的差異預定狀態(tài)參數(shù)(計劃、標準)調節(jié)行為(行政的、經(jīng)濟的、法律的、文化的)參數(shù)比較分析(差異及原因)實際狀態(tài)參數(shù)(記錄、報表、印象)控制對象(運行中的系統(tǒng))必要條件控制前提核心環(huán)節(jié)控制能力12/29/202326控制系統(tǒng)的構成控制目標體系控制主體控制手段和方法控制對象控制的基本前提1、有計劃2、有組織3、有領導反饋機構執(zhí)行機構決策機構管理機構監(jiān)督機構12/29/202327“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們在監(jiān)督上的疏忽與罪犯級的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任?！薄锷段沂侨绾胃憧灏土帚y行的》巴林銀行倒閉12/29/202328“有一點可以肯定，和所有在衍生工具市場上發(fā)生的巨額虧損一樣，中航油事件的根本原因在于其內(nèi)控機制失靈。

蟻穴雖小，可毀巨堤。所有金融市場上的大災難無不由一些看似不起眼的疏忽引起，而這些疏忽之所以產(chǎn)生，根本就在于內(nèi)控失靈?！?/p>

——《證券時報》2004年12月07日中航油事件12/29/202329美國安然公司前董事長肯尼思·萊2002年2月12日出席聽證會安然事件12/29/202330外逃巨貪余振東12/29/202331德隆在短短的幾年內(nèi)一下子進入到幾十個行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)(其中又包括很多種類)旅游業(yè)、種業(yè)、農(nóng)資超市、電動工具、汽車零部件、金融等等。在中國民營企業(yè)中，德隆將多元化做到了極致。巴菲特有一句名言：“要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人”——鐘朋榮《解構德隆.序》德隆總裁唐萬新德隆事件12/29/202332控制的類型

一、控制的基本類型二、反饋控制與前饋控制三、其它控制類型12/29/202333一、控制的基本類型

控制系統(tǒng)在考核輸入——轉換——輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制工作進行分類，形成3種基本的控制類型：

1.輸入階段的預先控制；

2.轉換階段的過程控制；

3.輸出階段的事后控制。12/29/202334一、控制的基本類型轉換過程輸入輸出反饋預先控制問題發(fā)生前，預測/預計問題過程控制問題發(fā)生時，對其進行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)12/29/202335一、控制的基本類型

預先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預測，防止問題在隨后的轉換中出現(xiàn)。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。12/29/202336過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。一、控制的基本類型12/29/202337

事后控制：這是常見的控制類型。當系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結果的總結和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成后進行的總結和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。

一、控制的基本類型12/29/202338一、控制的基本類型控制循環(huán)示意圖工作開始之前預先控制過程控制事后控制預先控制新的工作開始工作結束之后工作進行之中12/29/2023391.預先控制2.過程控制3.事后控制12/29/202340二、反饋控制與前饋控制

根據(jù)控制信息的性質不同，可將控制工作劃分為反饋控制(FeedbackControl)和前饋控制(Feed-forwardControl)兩種類型。

反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，共目的是防止已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。12/29/202341二、反饋控制與前饋控制

前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來預測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運行過程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對系統(tǒng)的輸入做出相應的調整，以實現(xiàn)有效控制。12/29/202342三、其它控制類型

根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。

正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機構進行控制。12/29/202343

群體控制是指不通過正式控制過程進行的控制。它基于非正式組織的價值觀念和行為準則，由員工組成參與并采取的控制行動。

自我控制是指個人有意識地去按某一行為規(guī)范進行活動。三、其它控制類型

12/29/202344第二節(jié)控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個階段：確定控制標準；衡量實際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。

12/29/202345步驟1實際結果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務建立工作標準分析偏差原因修改標準工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟412/29/202346一、確定控制標準

所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦藴实闹贫ㄊ强刂颇芊裼行嵤┑年P鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎，離開標準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。

12/29/202347

控制標準有定量和定性兩大類之分。控制標準主要是對效率、質量、對顧客響應和創(chuàng)新等具有競爭優(yōu)勢因素作為評估目標來制定的。

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定量的控制標準：①實物量標準，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等；②貨幣標準，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應交稅金、利潤等；③時間標準，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標準，如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。12/29/202349典型的標準是財務業(yè)績四種標準：利潤率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負債率、長期償還比率）；周轉率（存貨周轉率、平均收帳率）。

12/29/202350

比較理想的控制標準是可考核的標準。通常，所制定的控制標準應滿足以下幾個方面的要求：①要使標準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應的責任單位或責任人。12/29/202351②建立的具體標準都應該有利于組織整體目標的實際；③標準應與未來發(fā)展相結合，應有利于組織的長期興旺發(fā)達；④標準要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；12/29/202352⑤標準應是經(jīng)過努力可以達到的，⑥標準應具有一定的彈性，當環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應性，特殊情況能夠做到例外處理。

12/29/202353二、衡量實際成效

控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。

12/29/202354

管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。1.衡量什么，這是處理有效控制的關鍵。2.如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。12/29/202355常采用四種收集信息的方式：個人觀察。統(tǒng)計報告。口頭匯報。書面報告。12/29/202356三、鑒別并分析偏差

在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

12/29/202357

一般認為，造成實際工作結果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計劃操作原因，是指計劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；

四、采取糾正措施12/29/202358外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；計劃不合理原因，是指計劃制定時不切合實際，標準基于錯誤的假設和預測制定的而難于達到。

四、采取糾正措施12/29/202359四、采取糾正措施

對應使得控制標準出現(xiàn)如下三種情況問題：①控制標準不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領導工作不力等原因造成的。

12/29/202360②控制標準本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標準不合時宜。③控制標準本身不合理，過高或者過低。12/29/202361案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”12/29/202362比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

12/29/202363第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！?2/29/202364問題：從這則例子中，顧客服務和營業(yè)收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？12/29/202365第三節(jié)有效控制一、控制要反映計劃要求;二、控制要與組織結構相適應;三、控制應突出重點，強調例外;四、控制應具有及時性;五、控制應具有客觀性;六、控制應具有準確性;七、控制應具有靈活性;八、控制應具有經(jīng)濟性.12/29/202366有效控制系統(tǒng)的特性

準確性適時性經(jīng)濟性靈活性

通俗性標準合理性戰(zhàn)略高度強調例外多重標準12/29/202367案例：查克停車公司的兩項業(yè)務

你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個停車服務員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當當?shù)拿志蛿?shù)查克了。12/29/202368查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6－7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3－15位服務員。12/29/202369查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2－3個服務員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務還是來自私人晚會。12/29/202370他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3－4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

12/29/202371盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。12/29/202372如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權。他收入的惟一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費則是他惟一的收入來源。12/29/202373思考題：1、你是否認為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實如此，為什么？2、在前饋，反饋和現(xiàn)場控制三種類型是，查克應采取哪種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務進行控制？對私人晚會停車業(yè)務，又宜采取何種控制手段？12/29/202374【案例應用】

西湖公司的管理控制西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步