供應(yīng)商管理培訓(xùn)講義

第五章供給商管理案例導(dǎo)讀答復(fù)以下問題：1．該公司選擇供給商的標準有哪些？應(yīng)注意哪些問題？2．該公司選擇供給商的特點是什么？3．公司應(yīng)如何對已選的供給商進行審核？學(xué)習(xí)目標知識目標1．熟悉供應(yīng)商的細分方法；2．掌握評價和選擇供應(yīng)商的指標體系。能力目標1．能就具體采購項目與供應(yīng)商談判；2．能草擬采購合同；3．能對供應(yīng)商的績效作出評價。技能目標1．能與供應(yīng)商進行溝通和談判；2．能對供應(yīng)商進行選擇和評價；3．能對供應(yīng)商作出績效評價?？偰繕四芄芾憩F(xiàn)有供應(yīng)商和開發(fā)新的供應(yīng)商第五章供給商管理本章主要內(nèi)容：供給商的細分方法評估和選擇供給商采購談判合同管理供給績效考核供給商關(guān)系管理一、供給商管理的含義供給商是指能夠為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營提供各種生產(chǎn)要素〔原材料、機器設(shè)備、零部件、工具、技術(shù)和勞動效勞等〕的法人、其他組織或者自然人。供給商管理那么是指對供給商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。第一節(jié)供給商管理概述二、供給商管理的意義〔一〕供給商管理有助于提高企業(yè)對客戶需求反響的敏捷性?！捕彻┙o商管理有助于保證采購質(zhì)量、降低采購本錢?！踩彻┙o商管理有助于提高客戶需求的滿意度。三、供給商管理的目標按照開展的需要，企業(yè)進行供給商管理的目標可以包括以下幾方面：〔1〕獲得符合企業(yè)要求的產(chǎn)品或效勞?！?〕最低的本錢?！?〕確保供給商提供最優(yōu)的效勞?！?〕開展和維持良好的供給商關(guān)系?！?〕開發(fā)潛在的供給商。第二節(jié)供給商關(guān)系管理一、重點供給商和一般供給商企業(yè)應(yīng)如何區(qū)分重點供給商和一般供給商？分別應(yīng)該采取什么管理策略？根據(jù)80/20法那么，可將供給商分為重點供給商和一般供給商，對不同的供給商應(yīng)采取不同的管理策略。二、與供給商的合作深度〔一〕供給商感知模型與供給商的合作深度取決于采購企業(yè)所采購的產(chǎn)品對于雙方的重要性。1．采購企業(yè)的業(yè)務(wù)在供給商心目中的價值?！插X〕2．采購企業(yè)的業(yè)務(wù)對供給商的吸引力?！插X以外的因素〕低低高高發(fā)展核心維持盤剝業(yè)務(wù)價值吸引力水平圖5-1供給商感知模型〔二〕不同象限的含義三、供給商分類矩陣〔一〕重要性矩陣根據(jù)采購業(yè)務(wù)對于采購企業(yè)的重要性和對于供給商的重要性，可以將供給商分為四種類型，即商業(yè)型供給商、重點商業(yè)型供給商、優(yōu)先型供給商、伙伴型供給商?！捕乘念惞┙o商的特點伙伴型重點商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型對供應(yīng)商的重要性對本企業(yè)的重要性

圖5-2供給商的重要性矩陣圖車架，前叉，飛輪，鏈條，中軸，變速線管，車圈，輻條，剎把，腳踏，車座，把套，車胎，貨架，腳撐，碗組，車燈，車筐等〔三〕供給商關(guān)系的特點與管理策略供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴戰(zhàn)略伙伴關(guān)系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮質(zhì)量按采購企業(yè)要求并由采購企業(yè)選擇采購企業(yè)要求采購企業(yè)與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證采購企業(yè)審核供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標準時間跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議＋訂單訂貨顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)系統(tǒng)對接合同按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議質(zhì)量協(xié)議設(shè)計合同質(zhì)量協(xié)議成本/價格市場價格價格＋折扣價格＋降價目標公開價格與成本結(jié)構(gòu)不斷改進降低成本伙伴型重點商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型對供應(yīng)商的重要性對本企業(yè)的重要性供給商關(guān)系體驗游戲一、游戲規(guī)那么(1)偶數(shù)組,兩兩相對。(2)每組由組長統(tǒng)計出紅、黑牌數(shù)量〔奇數(shù)票〕,以少數(shù)服從多數(shù)的結(jié)果報告，每個人記好自己每輪的投票。小組中只要有一人棄權(quán),那么該次投票無效。(3)第三輪投票前,相對組間可進行一次談判和溝通，但不得進行道德約束。(4)得分規(guī)那么如下，〔一分相當(dāng)于100萬〕。-3

-3

+6-6

+3+3二、成績評定共進行5輪投票,其中第二輪得分×2,第四輪得分×3最后的勝負規(guī)那么是:所有組中累計正分最高者獲勝。根據(jù)排名成績分別為10、8、6、4如果對應(yīng)的兩組成績相同，那么均只得6分A1B1A2B2第一輪第二輪×2第三輪第四輪×3第五輪總計四、供給商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系〔一〕戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的含義戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供給商之間達成的做高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的根底上，由雙方為了共同的目標而建立的一種長期合作、雙方共贏的產(chǎn)品供給與共同開展的關(guān)系?！捕硲?zhàn)略合作伙伴關(guān)系的優(yōu)勢與弊端與供給商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以為采購方才來一下幾方面的利益：〔1〕縮短供給商的供給周期，提高供給的靈活性；〔2〕提高原材料、零部件的質(zhì)量；〔3〕減少原材料、零部件的庫存，降低交易本錢；〔4〕加強與供給商的溝通，改善訂單處理過程，減少交易環(huán)節(jié),縮短交易時間，提高工作效率。〔5〕供給商參與產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計，共享供給商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；〔6〕與供給商共享管理經(jīng)驗，提高企業(yè)整體管理水平的。合作伙伴關(guān)系也存在一些限制及弊端：〔1〕戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立過程復(fù)雜、龐大，周期較長，建立本錢較高；〔2〕對供給商的要求較高，考察難度大；〔3〕采購數(shù)量不大時，與供給商建立合作關(guān)系很困難；〔4〕聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能會引起知識產(chǎn)權(quán)的沖突?！踩橙绾闻c供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1.加強與供給商的信息交流與共享2.建立有效的供給商鼓勵機制〔1〕價格鼓勵?！?〕信息鼓勵?！?〕淘汰鼓勵?！?〕技術(shù)鼓勵。一、供給商選擇與開發(fā)前需考慮的問題1.供給商的數(shù)量2.供給商的規(guī)模3.直接購置還是間接購置第三節(jié)評估與選擇供給商〔一〕單源供給1.含義：單源是指某種物品集中向一家供給商訂購，多源是指某種物品的供給商數(shù)量比較多2.單源供給的優(yōu)劣分析優(yōu)勢：〔1〕節(jié)省時間和精力。〔2〕雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢等方面共同改進。劣勢：〔1〕供給商缺乏競爭，不利于開展與創(chuàng)新?！?〕供給商可能會疏遠市場，不利于及時適應(yīng)市場變化與需求。〔3〕供需雙方相互依賴，可能導(dǎo)致風(fēng)險。3.單源供給適合的情況(P164)：〔1〕供給商是某一關(guān)鍵部件的唯一提供者?！?〕某一供給商能提供很有價值且非常出色的產(chǎn)品，無須再考慮其他供給商。〔3〕采購量越多總本錢越低，即規(guī)模效應(yīng)?！?〕企業(yè)對供給商有決定作用〔控制力極強〕?！?〕需要更可靠、更短的提前期?！?〕采用JIT生產(chǎn)方式，要求有單一供給源。多源供給適合的情況：〔1〕確保供給，降低風(fēng)險，降低依存度。〔2〕持競爭水平，提供后備供給源，以求更好的價格與效勞?！?〕防止過分依賴某個供給商?！?〕獲得更大程度的數(shù)量柔性?！?〕政策要求使用多供給源、小供給源?！?〕降低單源采購時供給市場變動帶來的風(fēng)險?！捕扯嘣垂┙o二、供給商選擇與開發(fā)的程序需求與供應(yīng)環(huán)境分析明確供應(yīng)商選擇的目標和原則確定供應(yīng)商選擇的標準和方法成立供應(yīng)商選擇小組確定候選供應(yīng)商名單與供應(yīng)商合作供應(yīng)商審核與評價選擇供應(yīng)商比較新舊供應(yīng)商修改評分標準反饋反饋三、供給商的選擇標準〔一〕供給商產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢〔二〕供給商內(nèi)部競爭優(yōu)勢〔三〕與供給商長期合作的可兼容性〔四〕供給商的信譽〔五〕供給商的外部競爭力〔一〕供給商產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢〔P131〕1．產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量體系、產(chǎn)品合格率、返修退貨比率2．本錢：采購本錢3、交貨情況：準時交貨率、訂貨滿足率、訂貨提前期4．生產(chǎn)能力：生產(chǎn)規(guī)模和開展?jié)摿?．市場影響度：市場占有率、銷售增長率6．柔性評價：產(chǎn)量柔性、交貨柔性、組合柔性7．研發(fā)能力：科研費用率、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、新產(chǎn)品銷售比率8．信息技術(shù)的應(yīng)用：技術(shù)開發(fā)軟件的實施、信息管理系統(tǒng)實施、計算機技術(shù)掌握率〔二〕供給商內(nèi)部競爭優(yōu)勢1．財務(wù)狀況〔1〕流動比率〔2〕總資產(chǎn)報酬率〔3〕資產(chǎn)負債率2．人力資源3．生產(chǎn)設(shè)備4．管理水平四、供給商的選擇方法〔一〕直觀判斷法——主觀性較強?！捕晨己诉x擇法——較為客觀，一般經(jīng)過調(diào)查供給商、考察供給商、考核選擇供給商三步(目前常用的線性權(quán)重法〕〔三〕招標選擇法〔四〕協(xié)商選擇法國際知名企業(yè)—DELL公司一、評審內(nèi)容1、質(zhì)量體系〔19〕-13%2、合同審查〔5〕-3%3、設(shè)計控制〔14〕-10%4、文件控制〔13〕-9%5、供給商質(zhì)量控制〔14〕-10%6、產(chǎn)品標識及標簽的可追溯性〔4〕-3%7、工序控制〔17〕-12%8、檢查與測試〔12〕-8%9、校準〔8〕-6%10、非一致性產(chǎn)品控制〔19〕-13%11、搬運、包裝、儲存、交貨〔11〕-8%12、質(zhì)量記錄〔8〕-6%二、評審問題設(shè)計每一局部內(nèi)容由假設(shè)干問題組成，總共為144個問題，每個問題只有“YES〞和“NO〞兩種答案，反映問題比較客觀，較大的減少了評審人員主觀因素的影響三、評分方法方法簡單，對于每個評審的問題，YES為1分，NO為0分國際知名企業(yè)—DELL公司第三節(jié)采購談判一、采購談判前的準備1.分析對手的地位2.明確自己的目標3．確定方案4.分析對手的方案5.確定和組織問題6.方案你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)7.選擇談判團隊8.定出談判的議程第三節(jié)采購談判二、制定采購談判的目標和策略〔一〕采購談判目標的制定1．談判目標是指通過談判能夠得到的量化的結(jié)果。2．談判目標確實定與選擇：〔1〕目標確實定〔2〕變量目標確實定3．判定對手的目標——“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞。第三節(jié)采購談判1．防止爭論策略

2．拋磚引玉策略3．留有余地策略4．避實就虛策略5．保持沉默策略6．忍氣吞聲策略7．多聽少講策略8．情感溝通策略9．先苦后甜策略10．最后期限策略〔二〕采購談判的策略決不輕易讓步第三節(jié)采購談判三、談判過程〔一〕開始階段〔二〕相互驗證階段〔三〕提出建議階段〔四〕討價還價階段〔五〕達成協(xié)議階段第三節(jié)采購談判〔一〕傾聽的藝術(shù)〔二〕察言觀色藝術(shù)〔三〕表演藝術(shù)〔四〕入題技巧〔五〕闡述藝術(shù)〔六〕提問技巧〔七〕答復(fù)技巧〔八〕說服技巧四、談判技巧解釋手勢1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.解釋手勢案例：“溫馨的陷阱〞

９０年代，大阪電器株式會社和美國家用電腦公司根據(jù)雙方高層人士達成的合作意向，派員洽談一項微機軟件的專利購銷合同。日方代表是技術(shù)部正、副經(jīng)理山田與片岡，美方代表是總經(jīng)理助理高韓。

高韓是臺灣人，留美獲法學(xué)學(xué)位后曾在紐約一定律師事務(wù)所短期供職，取得律師資格后受雇于電腦公司，因年紀輕、腦子活、辦事認真而受總經(jīng)理器重。

山田與片岡是久經(jīng)征戰(zhàn)的談判老手，素以老辣著稱，尤善把握促使對方妥協(xié)讓步的火候，這對“黃金伙伴〞認定與對手見面之際即是談判的開始，把對手送出談判大廳之時，才算談判的結(jié)束。

９月１０日下午，高韓帶著一大堆分析日本人心理的書和株式會社的情況簡報飛抵大阪機場。

在接機的車上，山田親切地：“高韓先生，您會說本地話嗎？〞

“你是指日語嗎？〞高韓反問道。

“是的，在日本，我們談判時都用日語。〞山田謹慎地說。

“這個，我不會，我想談判時可以用英語。不過，我可以學(xué)幾句對話，我?guī)е瘴淖值淠?。〞高韓很有把握地說。至此，山田和片岡已從短暫的接待中發(fā)現(xiàn)對手少年得志，覺察出對手言談舉止中透著年輕氣盛。大轎車繼續(xù)前行，雙方隨便地閑聊。山田頗似關(guān)心地問：“你是不是一定要準時搭機回國？如果是，我安排這輛車準時送您到機場。〞

“謝謝您的關(guān)心。〞高韓說罷伸手從口袋里掏出返程機票交給山田。山田接過仔細一看，班機是９月２５日下午３時，看完又鄭重其事地遞給片岡，仿佛把這件尊貴客人交辦的事宜，必須一絲不茍地完成似的。

其實，他倆從與高韓見面的那一刻起，就開始使出閑聊摸底的慣技，竭力想從對手的言行舉止中找到蛛絲馬跡，推斷對手的談判實力。孰料無經(jīng)驗的高韓竟把該守口如瓶的“絕密〞，亦即談判截止期限乃登機前的９月２４日，漫不經(jīng)心地和盤托給對手。大轎車在一座高級賓館門前停下，山田和片岡一直把高韓送進預(yù)定的套間。高韓性急地詢問：“什么時候開談？〞

山田笑吟地答道：“早點開談當(dāng)然很好，可并不重要，我們是貴公司的老客戶，雙方有著良好的合作記錄。我們從來沒有使貴公司任何一位貿(mào)易代表感到為難。請放心，但凡可以讓步，我們一概會說服董事長。〞

此番表白無疑是試放一顆“定心丸〞，眼見高韓全無拒絕之意，山田又說：“助理先生首次來日本，我們非常希望您休息得好一些，順便瀏覽一下日本的風(fēng)光，領(lǐng)略一下日本民族風(fēng)土人情，欣賞一下日本的傳統(tǒng)文化。即使開始談判，我們也將盡力使您勞逸結(jié)合，讓您生活、工作皆有所獲。〞說罷和片岡雙雙鞠了一個９０度的躬，告辭。

第二天一早，卻之不恭、受之有愧的盛情款待在緊張而有條不紊中進行。高韓每天被主人帶去游覽山川風(fēng)光、名勝古跡。自然景觀尚未看完，人文景觀接踵而來，從天皇的皇宮到東京的神社全部看上一遍，主人還替高韓報名參加日本禪宗的英語講座，使之在了解日本宗教中加深體會日本人的“好客文化〞。一飽眼福、耳福之際，口福更是不可缺少的。主人推出了獨具風(fēng)味的日本料理、大和民族的傳統(tǒng)晚宴。

不知不覺地過了１１天，到９月２２日上午雙方才坐到談判桌前，然而例行公事的應(yīng)酬、開談等談判程序又用去了半天。下午各方報價，高韓的賣價是１０００萬美元，山田的買價是８００萬美元，雙方差額達２００萬美元。于是交鋒，按慣例各方一上來都是堅守自己的意愿。誰知談判尚待深入，卻又不得不提早結(jié)束，因為主人安排的打高爾夫球的時間到了。９月２３日上午，繼續(xù)交鋒。距歸期只有兩天的高韓干干脆脆地壓盤，用９００萬美元的報價把雙方差額降為１００萬美元。豈知山田和片岡絲毫不肯讓步，推說自己開的買價是經(jīng)董事長的最高限價，所以８００萬美元是無權(quán)改變的。

高韓頓時急躁起來，一味訴說日方必須提高報盤的理由。山田與片岡只是靜靜地聽著，待高韓說完之后，還是用“董事長批準的〞、“自己無權(quán)改變〞來搪塞。結(jié)果，上午的談判在頂牛中結(jié)束。下午再談，雙方還是原地踏步，高韓越談越焦躁不安，山田與片岡那么任你千說萬說，就是抱定不作讓步。

談判陷于僵局。

９月２４日上午再行會談。高韓首先作長篇發(fā)言：“美國名人杰姆斯曾說，只要在事情結(jié)束前到達，你就絕不會太遲。所以我認為，盡管我們雙方正式的時間晚了一些，但要達成令各方滿意的協(xié)議總還是來得及的。

山田先生，片岡先生，你們和我都知道，大多數(shù)重要的讓步都會在截止時限的那一刻發(fā)生。當(dāng)然，你們現(xiàn)在居于主動地位，知道了我的截止時限就在明天。你們可能以為，自己越是頑強地頂住，我就越容易讓步。但是請兩位考慮一下，我如果對截止時間持有彈性看法呢？或者我改變截止時限，那將發(fā)生什么結(jié)果？〞

山田和片岡聽罷煞是震驚，盯著高韓良久說不出話來，心想要是把弦繃得太緊了，疲憊至極的對手很可能做出異常決定，萬一談判告吹，不僅前功盡棄，而且遇到的新對手必然非常難以對付。片刻之后，兩人以“說服董事長〞為由，匆忙離開談判廳，緊急商量對策，談判隨之暫告休止。

下午再談，山田主動地說：“我們倆幾次懇求董事長，總算使他同意讓價１０萬美元。〞

高韓不屑一顧地說：“按談判討價還價的程序看，我們還得爭論三個回合。我沒有猜錯的話，你們采用了溫和型讓步方式，也就是總計打算讓價４０萬美元，想利用自己的耐心來鼓勵我作進一步讓步。而我不會就范的，我將采取比堅決型讓步更堅決的方式，甘冒談判破裂的風(fēng)險，也要得到我想得到的讓步。明天上午我得收拾行李，如果沒有成交的可能，就不要再耽誤時間了。〞９月２５日一早，山田約談的電話急迫地打到賓館，并且保證以誠懇的妥協(xié)態(tài)度協(xié)商交易，其實高韓既不會更改截止期限，也不想使談判泡湯，只是想讓對方在緊張忙亂中心灰意冷而已。

第三回合談判準時開始。片岡說：“高韓先生，我們是誠心誠意接待您的，只是安排得過于緊湊，請不要介意。我們之間是很有希望成交的，經(jīng)董事長同意，本公司同意讓價５０萬美元，讓我們８５０萬美元成交好嗎？〞高韓苦笑著說：“貴公司在讓價方面確實作出了努力，但增加了５０萬美元仍不是我們公司所能接受的最低價限?？磥?，我只能把談判經(jīng)過回去如實向總經(jīng)理匯報了。最后再次謝謝你們的款待。〞高韓走出談判廳，認定談判破裂無疑。

午飯過后，山田和片岡驅(qū)車送高韓到機場，卻把路上的短暫時間變?yōu)檎勁械木o張時刻。山田似乎異常懇切地說：“為了促成我們之間首次交易的成功，我自作主張地將讓價提高到８０萬美元。您如果同意，我們現(xiàn)在就簽訂合同。不過，請您回到美國以后，給我們董事長打個電話，替我說說情。〞

于是，在大轎車上，雙方繼續(xù)談判合同條款。就在轎車行抵終點剎車之時，雙方以８８０萬美元完成了這筆交易。高韓回到美國，總經(jīng)理劈頭說道：“日本人最低報價應(yīng)是９５０萬美元！〞嗣后多年，上司每次提及此事總要說：“這是日本人自偷襲珍珠港以來的第一次大勝利。〞

第四節(jié)采購合同管理一、采購合同的含義與組成〔一〕采購合同的含義經(jīng)濟合同是法人之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的，明確相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而簽訂的書面契約。采購合同是經(jīng)濟合同的一種。買賣雙方經(jīng)過詢價、報價、議價、比價及其它過程，最后雙方簽訂有關(guān)協(xié)議，合同即告成立。第四節(jié)采購合同管理〔二〕采購合同的組成1．首部〔1〕名稱〔2〕編號〔3〕合同簽訂時間和簽訂地點〔4〕買賣雙方的名稱〔5〕合同序言第四節(jié)采購合同管理2．正文〔1〕商品的品種、規(guī)格和數(shù)量〔2〕商品的質(zhì)量和包裝〔3〕商品的價格和結(jié)算方式〔4〕交貨期限、地點和發(fā)送方式〔5〕商品驗收方法〔6〕違約責(zé)任〔7〕合同的變更和解除條件第四節(jié)采購合同管理3．尾部〔1〕合同的份數(shù)〔2〕附件與合同的關(guān)系〔3〕合同的生效日期和終止日期〔4〕雙方的簽字蓋章第四節(jié)采購合同管理二、采購合同的訂立〔一〕簽訂采購合同的原那么1．合同的當(dāng)事人必須具備法人資格2．合同必須合法3．必須堅持平等互利，充分協(xié)商的原那么簽訂合同4．采購合同應(yīng)當(dāng)采用書面形式第四節(jié)采購合同管理〔二〕簽訂采購合同的程序簽訂合同的程序是指合同當(dāng)事人對合同的內(nèi)容進行協(xié)商，取得一致意見，并簽署書面協(xié)議的過程。1．訂約提議——要約2．接受提議——承諾3．填寫合同文本4．履行簽約手續(xù)5．報請簽約機關(guān)簽證，或報請公證機關(guān)公證第四節(jié)采購合同管理〔三〕簽訂合同應(yīng)注意的問題1．合同起草2．格式統(tǒng)一3．單價及交貨數(shù)量4．簽約對象的主體資格5．合同條款的對等6．合同條款的明確7．仲裁機構(gòu)名稱要具體8．簽字蓋章同時操作9．定金與訂金的區(qū)別第四節(jié)采購合同管理三、采購合同管理采購合同管理涉及從合同簽訂到合同終止期間內(nèi)，供給商