淺談國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制

淺談國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制摘要：對于企業(yè)而言，如何對企業(yè)人才進(jìn)行有效配置以及管理極為關(guān)鍵，這關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)核心競爭力，要充分激發(fā)企業(yè)員工的積極性，挖掘企業(yè)員工的潛力，完善的績效管理激勵機(jī)制必不可少?？茖W(xué)的激勵機(jī)制可以使企業(yè)員工得到成長以及實現(xiàn)自我價值的機(jī)會，最終不僅會使員工受益，企業(yè)也能獲得一定的收益。本文重點分析現(xiàn)階段國企績效管理激勵機(jī)制存在的問題，研究國企績效管理激勵機(jī)制設(shè)計。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；國有企業(yè)；存在問題國有企業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的影響力不容小覷，甚至對整個國家以及社會的發(fā)展也有一定的影響，然而長期以來，國有企業(yè)的績效管理機(jī)制落后，激勵機(jī)制不完善，存在員工工資結(jié)構(gòu)不合理、晉升渠道不完善、員工發(fā)展方向不明確等問題，這嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，我國開放程度不斷提高，國有企業(yè)開始走出國門，面向世界，所面臨的競爭環(huán)境更加復(fù)雜。在此背景下，國有企業(yè)必須要完善績效激勵機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，使國有企業(yè)走在時展的前沿，為國內(nèi)企業(yè)樹立標(biāo)桿，發(fā)揮模范帶頭作用。一、國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制的作用分析國有企業(yè)與普通企業(yè)存在本質(zhì)上的區(qū)別，雖然國有企業(yè)也具有企業(yè)的性質(zhì)，但是其本身還承擔(dān)著一定的政治任務(wù)以及社會責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)、能源、軍工、交通、通訊、工程等行業(yè)發(fā)揮著重要作用，關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的命脈。國有企業(yè)要實現(xiàn)更大的發(fā)展，離不開各類人才的支持，而要充分發(fā)揮人才的價值以及作用，就必須依賴于完善、高效的績效管理激勵機(jī)制，從精神、物質(zhì)兩個層面滿足員工的需求。激勵機(jī)制是企業(yè)績效管理體系的重要構(gòu)成部分，高效的激勵機(jī)制可以使企業(yè)節(jié)省大量運(yùn)營以及發(fā)展成本，可以使企業(yè)長期保持強(qiáng)大的生命力以及市場競爭力。完善的激勵機(jī)制包括為員工提供物質(zhì)和精神層面的激勵，提供實現(xiàn)自我價值的平臺，提供完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升渠道，通過一系列有效的激勵措施可以充分激發(fā)員工的積極性以及創(chuàng)造性，而員工本身的提升事實上也在推動企業(yè)的發(fā)展。員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是相互作用的，強(qiáng)化績效激勵機(jī)制，在激勵員工的同時也在強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力。二、現(xiàn)階段國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制存在的問題1.績效考核主客體間存在信息不對稱績效考核主客體信息不對稱是指績效考核者所獲取的員工信息與員工實際考核信息存在一定出入；員工所得到的考核結(jié)果與員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫降目己私Y(jié)果存在一定出入，二者之間存在嚴(yán)重的信息不對稱。由于此問題，在國有企業(yè)中，尋租現(xiàn)象屢禁不止，企業(yè)績效被管理者當(dāng)做私有利益進(jìn)行派發(fā)，而國有企業(yè)相應(yīng)的監(jiān)察機(jī)構(gòu)以及約束機(jī)構(gòu)沒有對此形成有效的制約，使得國有企業(yè)績效管理機(jī)制未能充分發(fā)揮作用。2.績效考核缺乏針對性國有企業(yè)激勵機(jī)制的實施主要是基于績效考核結(jié)果，在績效考核過程中，不同部位、崗位的考核機(jī)制應(yīng)該是不同的，考核原則需要做到權(quán)責(zé)分明、目標(biāo)一致、分類細(xì)化，以針對不同工種、年齡的員工，這樣才能體現(xiàn)績效考核的公平性與客觀性。但是實際上，國有企業(yè)績效考核機(jī)制缺乏針對性，在考核指標(biāo)上沒有進(jìn)行細(xì)化分類，采用籠統(tǒng)的績效考核指標(biāo)對不同年齡、部門以及工種的員工進(jìn)行考核，難以保證考核結(jié)果的公平公正。3.績效考核激勵存在搭便車的現(xiàn)象搭便車問題指的是，在某個利益范圍或者團(tuán)體內(nèi)部，某個或者部分成員為了團(tuán)隊整體的利益而付出巨大努力，但是最終的成果由團(tuán)體成員共享，而為團(tuán)體利益努力的成績以及相關(guān)風(fēng)險僅由某個或者部分員工承擔(dān)。比如，在某個項目中，某個或者部分員工為了完成項目，經(jīng)常加班，而其他員工對此并非付出多余努力，最后項目順利完成，勝利的果實卻由整個團(tuán)隊共享，此時，團(tuán)隊其他員工無疑就是搭便車。這種現(xiàn)象雖然看似沒有嚴(yán)重的影響，但是卻隱性破壞內(nèi)部公平，對于那部分努力的員工顯然并不公平，會嚴(yán)重挫傷其積極性，對于企業(yè)而言，危害性極大。三、國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制設(shè)計國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制設(shè)計與普通企業(yè)不同，不能照搬民營企業(yè)或者國外企業(yè)的經(jīng)驗，我國國有企業(yè)是中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，其資產(chǎn)所有制、分配制度以及管理模式帶有強(qiáng)烈的行政色彩，不僅要發(fā)揮企業(yè)的作用，同時還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，因此，設(shè)計國有企業(yè)績效管理激勵機(jī)制時，要注意結(jié)合實際情況。1.體系架構(gòu)績效考核激勵體系的設(shè)計要參考企業(yè)工作責(zé)任制制定，針對不同工種、不同崗位確立其關(guān)鍵性績效指標(biāo)，運(yùn)用與之適應(yīng)的激勵方案。體系的設(shè)計遵循由工作基層至企業(yè)管理層的順序由金字塔的底端至頂端逐步進(jìn)行。根據(jù)馬斯洛層次需求理論的階梯性需求，將企業(yè)績效管理激勵體系與之一一對應(yīng)。本文中將國有企業(yè)員工分為管理者、部分負(fù)責(zé)人以及基層員工，以此構(gòu)建具有針對性的績效管理激勵機(jī)制，具體如圖所示。按照不同層次、不同工作性質(zhì)將企業(yè)內(nèi)部人員劃分為三個層次，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在基層員工群體中，對于物質(zhì)層面的需求要高于精神層面，因此績效激勵方式應(yīng)以物質(zhì)手段為主，精神激勵為輔。部門負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)部門的管理，領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成各項工作，因此，對于部門負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)重點考核其管理能力，績效激勵方式應(yīng)以整體激勵的方式為主，個別激勵為輔，這不僅能達(dá)到激勵的目的，同時也能強(qiáng)化部門的凝聚力。對于企業(yè)管理者而言，績效考核的指標(biāo)應(yīng)注重宏觀層面，比如企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、社會發(fā)展目標(biāo)等等，具體的績效激勵方式應(yīng)以精神激勵為主，以其他激勵方式為輔。2.激勵措施（1）基層員工關(guān)于基層員工的績效考核激勵機(jī)制設(shè)計主要考慮三個方面，其一是薪酬激勵，對于基層職工而言，薪酬激勵是最主要也是最有效的方式。首先要保證薪酬激勵具有公平性，將薪酬水平與員工工作能力掛鉤，避免員工做了大量的工作，最終都是無用功；其次要將績效考核與員工薪酬掛鉤，國有企業(yè)應(yīng)完善績效考核機(jī)制，確保績效激勵的長效性，比如年終獎，可以使員工全年績效評價得以體現(xiàn)，體現(xiàn)績效激勵機(jī)制的可累計性以及連續(xù)性。其二是晉升激勵，在國有企業(yè)當(dāng)中，基層員工占絕大多數(shù)，其中不乏優(yōu)秀者，因此，必須要為員工提供晉升的渠道，讓員工通過個人努力可以獲得更高的回報，同時也能為企業(yè)選拔出大量的人才，包括管理人才、技術(shù)人才。根據(jù)工作性質(zhì)為員工建立不同的上升渠道，讓員工在工作中可以獲得更大的成就感與滿足感。其三是建立負(fù)強(qiáng)化激勵機(jī)制，這主要是考慮到搭便車問題主要存在于基層員工當(dāng)中，通過建立負(fù)強(qiáng)化激勵機(jī)制可以有效解決此問題。績效管理部門根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部不同部門的工作性質(zhì)，設(shè)置針對性的末位淘汰機(jī)制，給員工造成一定的緊迫感，從而激發(fā)員工的積極性，讓所有員工共同努力，杜絕搭便車。（2）部門負(fù)責(zé)人國有企業(yè)部門負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)的是基層工作團(tuán)隊的管理，其不僅要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部關(guān)系，同時還要負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行對接，確保整個團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對于部門負(fù)責(zé)人的績效激勵，應(yīng)當(dāng)以整體激勵為主，即績效考核指標(biāo)應(yīng)重點關(guān)注團(tuán)隊整體目標(biāo)，比如生產(chǎn)部門需要重點關(guān)注產(chǎn)量、質(zhì)量、投入產(chǎn)出比等關(guān)鍵性指標(biāo)；市場部門則應(yīng)重點關(guān)注銷售量、利潤、服務(wù)水平等關(guān)鍵性指標(biāo)。通過對整個團(tuán)隊的工作成果進(jìn)行考核，決定最終的獎懲措施，而部門負(fù)責(zé)人作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，其績效激勵也應(yīng)當(dāng)以此為準(zhǔn)，以促使其將工作重心放在團(tuán)隊管理方面。此外，還需要加強(qiáng)正強(qiáng)化績效激勵，部門負(fù)責(zé)人要增強(qiáng)團(tuán)隊整體的凝聚力，不僅需要帶領(lǐng)團(tuán)隊克服困難完成目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的成就感，同時也需要相應(yīng)的激勵措施強(qiáng)化團(tuán)隊成員的向心力。對此，在績效考核方面，應(yīng)允許績效考核結(jié)果超過既定上限，比如百分制的績效考核，應(yīng)允許其超過100分的上限，對合理超額完成相關(guān)工作的部門要給予表彰和特別獎勵，對其中表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊以及團(tuán)隊負(fù)責(zé)人也要進(jìn)行特別獎勵，并且這也可以作為部門負(fù)責(zé)人績效激勵的評判指標(biāo)之一。（3）企業(yè)管理者企業(yè)管理者作為企業(yè)的決策者，對于企業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響，在很大程度上決定著企業(yè)發(fā)展的方向以及發(fā)展目標(biāo)。按照馬斯洛需求理論，企業(yè)的管理者已經(jīng)站在了金字塔頂端，物質(zhì)層面的激勵對于企業(yè)管理者的激勵效果相對有限，他們往往更注重精神層面的追求以及自我價值的實現(xiàn)，因此，企業(yè)管理者的績效激勵方式應(yīng)當(dāng)以精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔。國有企業(yè)管理者絕大部分已經(jīng)在企業(yè)工作的較長時間，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，管理者要進(jìn)一步實現(xiàn)個人價值，必然需要依托于企業(yè)，企業(yè)價值的實現(xiàn)即是管理者個人價值的實現(xiàn)，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，市場競爭力不斷增加，國有企業(yè)管理者的成就感就越強(qiáng)。中國人自古就有“輕則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”的情懷，當(dāng)一個人達(dá)到一定的層次后，都有福澤于大眾的理想。企業(yè)管理者在長期的工作過程中，物質(zhì)需求已經(jīng)基本得到了滿足，因此，會謀求更大的發(fā)展，希望創(chuàng)造更大的社會價值，因此