2023年湖北省十堰市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

(2023年)湖北省十堰市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題(10題)

1.中國某集團欲于2019年并購德國某電腦公司的一家全資子公司——

甲公司，甲公司工人組織強烈反對此次并購，因為該國員工大多認(rèn)為

中國公司工作時間長，福利差，管理能力弱。這反映的風(fēng)險是()

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.社會文化風(fēng)險D.技術(shù)風(fēng)險

2.甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，先是通過內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了

較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多

個行業(yè)。企業(yè)規(guī)模也不斷攀升，成為全國百強企業(yè)之一。根據(jù)以上信息

可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)中最適用于該企業(yè)的是()。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.

矩陣制組織結(jié)構(gòu)

3.

第8題明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略

是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、

定位(Position)和()o

A.AM(Person)

B.*pective)

C.**(Policy)

D.■情

4.上郡公司是一家鋼鐵企業(yè)，近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導(dǎo)致公司

成本壓力加大。為了擺脫這種局面，上郡公司應(yīng)選擇0的發(fā)展戰(zhàn)略

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化戰(zhàn)略

5.假設(shè)原油市場現(xiàn)價每桶75美元，麗公司判斷原油市場在半年后會大

跌至每桶50美元。因此公司賣出100萬桶半年后交割的原油期貨，賣

出價格每桶80美元。如果市場發(fā)展如公司預(yù)期，則公司將盈利3000萬

美元。但半年后，原油價格漲為每桶100美元，公司因此虧損2000萬

美元。假設(shè)半年后，原油價格漲為每桶200美元，則公司虧損將為1.2

億美元。該資料反映的是()。

A.應(yīng)急資本B.期貨投機的風(fēng)險C.風(fēng)險資本D.期權(quán)投機的風(fēng)險

6.丙公司是一家家具銷售公司，公司一直以來都非常重視客戶。隨著公

司的不斷發(fā)展壯大，公司準(zhǔn)備開發(fā)一套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此

需要考慮一些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項中不屬于領(lǐng)先指標(biāo)的是

()0

A.企業(yè)形象B.客戶關(guān)系C.價格D.客戶滿意度

7.

第16題如果企業(yè)的投資回報率(ROI)目標(biāo)為16%,現(xiàn)有部門利潤為

350000元，部門資產(chǎn)為1200000元。假設(shè)有一項部門投資為200000元，

產(chǎn)出利潤為25000元，部門在接受這個項目后的ROI(小數(shù)位四舍五入)

應(yīng)是()。

A.13%

B.IC%

C27%

D.29%

8.甲公司的產(chǎn)品線數(shù)量不多，主要集中在主食、零食、飲料等類別，在

企業(yè)設(shè)計時，更適合企業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.分權(quán)型結(jié)構(gòu)B.集權(quán)型結(jié)構(gòu)C.分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合結(jié)構(gòu)D.偏于分權(quán)型

的結(jié)構(gòu)

9.進入2010年下半年，通貨膨脹導(dǎo)致的物價上漲愈發(fā)激烈，很多企業(yè)

都面臨著一系列原材料成本的提高，這對企業(yè)來說面臨的外部環(huán)境因素

是（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.技術(shù)因素D.社會和文化因素

10.蘇杭某民營企業(yè)是一家紡織廠,在進行戰(zhàn)略評估及選擇時,通過分析,

得出以下結(jié)論：該企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟期，價格有下降的趨勢，不管采

取何種戰(zhàn)略，都應(yīng)當(dāng)保持市場份額。那么該企業(yè)進行的是（）o

A.戰(zhàn)略可接受性分析

B.戰(zhàn)略篩選

C.戰(zhàn)略可行性分析

D.戰(zhàn)略適宜性分析

二、多選題（10題）

11.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航

空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

12.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動地運用到底

B.每個細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實

D.能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出調(diào)整和修正以實現(xiàn)目標(biāo)

13.不同企業(yè)的審計委員會的任務(wù)是不同的，下列屬于影響審計委員會任

務(wù)的因素有（）o

A.企業(yè)的規(guī)模B.復(fù)雜性C.風(fēng)險狀況D.管理者的風(fēng)格

14.下列可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法來應(yīng)

對的風(fēng)險類型有（）o

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.政治風(fēng)險D.法律風(fēng)險

15.美國蘋果公司的iPhone系列產(chǎn)品，在歐美熱銷，蘋果公司通過不斷

的促銷活動取得了更大的市場份額；2009年和中國最大的通信公司之

一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場。據(jù)此可知，蘋果公司采用的戰(zhàn)

略包括()。

A.多元化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

16.下到各公司面臨的風(fēng)險中，不屬于市場風(fēng)險的有0

A.立陽公司的主要市場是在美國，主要交易貨幣為美元，最近美元匯率

下降

B.卓越公司的倉庫被洪水淹沒，造成大批產(chǎn)品遺失，損失慘重

C.長江公司的會計資料未按最新會計法規(guī)進行裝訂和保管，受到相關(guān)部

門處罰

D.航和公司得知原材料價格將會上漲而加大材料采購，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩

17.()不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存

在。

A.法定權(quán)B.強制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

18.A公司是一家空氣凈化器生產(chǎn)企業(yè),其自主研發(fā)的潔凈型空氣凈化器

在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本，強化成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，A公司下一步應(yīng)選擇的戰(zhàn)略是()

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體

化戰(zhàn)略

19.下列屬于藍海戰(zhàn)略重建市場邊界路徑框架的有()。

A.跨越戰(zhàn)略群體B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體C.放眼互補性產(chǎn)品或服

務(wù)D.跨越戰(zhàn)略群體

20.下列關(guān)于價格策略的說法中，不正確的有（）。

A.定價是營銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差

別定價的市場間的“滲漏”必須很小

三、4.綜合題（10題）

21,1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之

機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一''的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危

機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣，

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)?/p>

供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)

險。

22.說明ABC公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何

種競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。

23.

你認(rèn)為A公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略()。

A.消極影響大于積極影響B(tài).既無消極影響也無積極影響

C.會產(chǎn)生較大的消極影響D.積極影響大于消極影響

24.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專

賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和

改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度

的制定與實施由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈集團公司和各于公司都要進一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險

合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一,試分析該公司深用了什么市場進入模式進軍中國市場？

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

⑷結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

25.資料一:

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C

國，并在C國證券交易所主板上市。2008年H月30日，A公司突然

向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品

種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國

內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進

行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

（1）2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

（2）2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長（由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé)）

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn),

并授意交易員進行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅持進行看跌期權(quán)交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行

“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管

理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險

管理委員會也沒有進行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下到問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建

議。

26.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響。

27.

根據(jù)A公司決策層所作的決定分析，你認(rèn)為A公司未來發(fā)展最有可能

遇到的挑戰(zhàn)是()。

A.管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力

B.改進企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的能力

C.市場開拓和維護的能力

D.工藝革新的能力

28.

簡述戰(zhàn)略管理的流程。

29.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾

坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進了薄餅生產(chǎn)線等機械設(shè)備，從運營上統(tǒng)

一進貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價值鏈進行簡要分析。

30.歡歌公司是經(jīng)晉北市廣播電視局批準(zhǔn)，并經(jīng)晉北市人民政府確認(rèn)，由

原晉北市有線廣播電視臺為主設(shè)立的一家建設(shè)經(jīng)營有線電視網(wǎng)絡(luò)的股

份有限公司。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，歡歌公司已成為晉北市文化產(chǎn)業(yè)和

信息化建設(shè)的重要力量之一。歡歌公司由單純的有線電視業(yè)務(wù)發(fā)展成為

集數(shù)字電視、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的綜合信息網(wǎng)絡(luò)運營商。在網(wǎng)絡(luò)資源、

運營管理等方面居于國內(nèi)廣電行業(yè)的領(lǐng)先水平，未來發(fā)展前景較好。但

是，近年來，企業(yè)也面臨著一些發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。為此，根據(jù)國內(nèi)外情

況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃。

首先，是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換。就像上世紀(jì)90年代無線電話由模擬信號

轉(zhuǎn)為數(shù)字信號一樣，數(shù)字電視是廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。我國廣電總

局在“2015年遠景目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃”中明確提出，2010年全面實現(xiàn)廣播電

視的數(shù)字化，2015年停止模擬電視播出。為此，國家廣電總局將全面啟

動有線電視從模擬向數(shù)字的整體轉(zhuǎn)換工作。較傳統(tǒng)的模擬電視而言，數(shù)

字電視是一個嶄新的技術(shù)系統(tǒng)，其優(yōu)越性十分明顯，將引發(fā)整個廣播電

視產(chǎn)業(yè)鏈的深刻變革，它已經(jīng)被各國視為信息時代的一項“戰(zhàn)略技術(shù)”，

從某種意義上說，數(shù)字電視影響著一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與發(fā)展。

其次，以集團化改革為代表的廣電行業(yè)整合。中國廣電是一個帶有壟斷

性質(zhì)的行業(yè)，有著穩(wěn)定而安全的發(fā)展空間，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展并

日趨成熟。而第四媒體——網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)及經(jīng)濟全球化等因素的發(fā)展變化,

給廣電行業(yè)帶來巨大的沖擊和前所未有的挑戰(zhàn)，中國廣電行業(yè)開始了全

方位的整合與變革。這些變革主要體現(xiàn)在：臺網(wǎng)分離、有線無線合并、

市（地）、縣（市）廣播電視播出機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變都是集團化改革中重要的舉

措和步驟。臺網(wǎng)分離使節(jié)目運營商與網(wǎng)絡(luò)運營商的角色得以確立；兩臺

合并及縣級臺的職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了電視臺的資源配置；使電視臺的節(jié)目

制作能力大幅度增長，促進了電視節(jié)目的運作、收費、節(jié)目頻道的專業(yè)

化和節(jié)目內(nèi)容的分級管理；此外，廣電總局對于廣電集團的多媒體兼營、

跨地區(qū)經(jīng)營持鼓勵政策，對于有線電視網(wǎng)絡(luò)則重點推進網(wǎng)絡(luò)整合。再次，

信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)引發(fā)

了媒介產(chǎn)業(yè)的革命。信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為全球發(fā)展的必然趨勢。廣播電

視作為媒介產(chǎn)業(yè)的核心領(lǐng)域，必然面對這場深刻的變革。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)

展，促進了電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的“三網(wǎng)融合”，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)

營范圍正在相互滲透，終端客戶的爭奪已成為競爭的焦點。廣電行業(yè)同

時擁有網(wǎng)絡(luò)、用戶、節(jié)目上的優(yōu)勢，但如何才能把這些資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成

業(yè)務(wù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，是今后競爭中取勝的關(guān)鍵。

第四，NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）即將出現(xiàn)。NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）并不是電信網(wǎng)、

計算機網(wǎng)和有線電視網(wǎng)的簡單物理結(jié)合，它主要是在高層業(yè)務(wù)應(yīng)用上的

融合，在網(wǎng)絡(luò)層上實現(xiàn)互聯(lián)互通，在應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP協(xié)議。NGN

以業(yè)務(wù)驅(qū)動為特征的網(wǎng)絡(luò)，讓電信、電視和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活地構(gòu)建在一個

統(tǒng)一的開放平臺上，可以提供現(xiàn)有的語音、數(shù)據(jù)、視頻和各種業(yè)務(wù)的網(wǎng)

絡(luò)解決方案。NGN的核心思想就是：媒體與業(yè)務(wù)分離，媒體與控制分

離，即業(yè)務(wù)驅(qū)動——業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)分離。用戶可以自行配置和定義自己的

業(yè)務(wù)特征而不必關(guān)心承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)形式以及終端類型，使得業(yè)務(wù)和應(yīng)

用的提供有較大的靈活性，從而滿足用戶不斷發(fā)展更新的業(yè)務(wù)需求，也

使得網(wǎng)絡(luò)具備了可擴展性和快速部署新業(yè)務(wù)的能力，使網(wǎng)絡(luò)運營者更具

競爭力。

數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換一方面是全球趨勢，并且是廣電總局明確提出要完成

的任務(wù)；另一方面又能借機實現(xiàn)全網(wǎng)數(shù)字化，為廣電運營商進一步發(fā)展

奠定基礎(chǔ)。作為廣電改革的前沿和示范基地的晉北市歡歌公司，意欲在

這一領(lǐng)域擔(dān)負(fù)起數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換的責(zé)任，進行積極地嘗試和大膽的改

革。

要求：

本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)時，是否體現(xiàn)了SMART

的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什

么含義。

四、4.計算分析題（2題）

31.計算該產(chǎn)品的預(yù)計利潤。

32.若產(chǎn)量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

五、單選題（0題）

33.

第11題擔(dān)任將內(nèi)部審計結(jié)果報告給股東的角色的是（）。

A.審計委M公

B企業(yè)"K公

C.內(nèi)部審計師

0.審計里，

六、單選題（0題）

34.

第20題注冊會計師對ABC公司的生產(chǎn)成本項目設(shè)定了如下項目目標(biāo)。

通過實施檢查領(lǐng)、發(fā)料憑證、產(chǎn)量和工時記錄、人工費用分配表、材料

費用分配表、制造費用分配表等原始憑證的順序編號是否有重號或缺號

的情況，可以證實（）目標(biāo)。

A.生產(chǎn)業(yè)務(wù)是根據(jù)管理層一般或特定的授權(quán)進行的

B.記錄的成本為實際發(fā)生的

C.成本以正確的金額在恰當(dāng)?shù)钠陂g及時記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶

D.對存貨實施保護措施，保管人員與批準(zhǔn)，記錄的人員相互獨立

參考答案

1.C

選項A不符合題意，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。

包括：（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。（2）產(chǎn)業(yè)波動性。（波動

性強的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險大）（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。（產(chǎn)業(yè)集中度高的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)

險??；產(chǎn)業(yè)集中度低的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險大）；

選項B不符合題意，財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外

部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在

一定時期內(nèi)所獲得的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性，包括：

籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險；

選項C符合題意，社會文化風(fēng)險就是指文化這一不確定性因素的影響

給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。包括：（1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文

化風(fēng)險——民族文化（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險——組織文

化、民族文化。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險——個人層面的文

化。該國員工對中國企業(yè)的不良認(rèn)識導(dǎo)致該項并購失敗，因此屬于社

會文化風(fēng)險；

選項D不符合題意，從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)風(fēng)險

可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選C。

2.C

C

【解析】根據(jù)題干信息可以判斷，該企業(yè)同時經(jīng)營鋼鐵、金融、教育、

酒店經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)，屬于多元化的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也達到了全國百強，屬

于規(guī)模較大的企業(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元

化經(jīng)營的企業(yè)。

3.B明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是

由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、

定位(Position)和觀念(Perspective),這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個

定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。

4.B選項A不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的

所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。

選項B符合題意，后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控

制權(quán)。本題中近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導(dǎo)致公司成本壓力加大,

要擺脫這種局面，應(yīng)采用后向一體化戰(zhàn)略。

選項C不符合題意，橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段

方向擴張的戰(zhàn)略。

選項D不符合題意，多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同

的領(lǐng)域。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.B期貨投機，是指基于對市場價格走勢的預(yù)期，為了盈利在期貨市場

上進行的買賣行為。由于遠期市場價格的波動性，與套期保值相反，期

貨的投機會增加風(fēng)險。案例反映的是期貨投機的風(fēng)險。

6.D【解析】本題考核平衡計分卡的相關(guān)內(nèi)容。領(lǐng)先指標(biāo)包括時間、質(zhì)

量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象；選項D屬于滯后指標(biāo)。

7.C

4-ttll—第般的訐所做7箱m,才角的刷木問UL-Ml?忖公公授贊"M平（ROOM力用利利?

100%）/，叨1■心：'.就對費才?.”刈/保文俺&II知5力*擊”愷*,.如K,

tn用U*的勺期料例?3S000。,，此68UI中的I'.ifl寺竹）

rft-4：,lJFirR,4i?HI?H=350000-25000=375000（n.>

tifcjfiue於7、T均二二ffiu￡?ix?a?心（此京?u中的?如條竹）

女*4：l!VTi*i?r|-1\JUffAs12040UH200000-1400000（U

HI/3看；1111「的叫火后次.代人公大.如里體F.

?f?X：1-f?8ffROH350000.1200000^2917%

T?-Cl>kiAltROI=37500。『1400000=2579%

投督國相+RO?的U"；n*l*IS%.女品內(nèi)Ll:打IROU'27”,一邨圻十金?的L'MROMS%聞長了rM

隴.如泉與泰女Jfc曜I：的；,&l.ROIHQfLNM.I以丈■小口命的RO1由實舲

27%.反此.從部二”戶/府,他小郎忘根號*怔；郃"ROI帕/U.盡傳送種余任丁知&杓2個C分?6.

8.B產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，甲

公司的產(chǎn)品集中在食品業(yè)，關(guān)系密切，因此選擇集權(quán)型結(jié)構(gòu)較好。

9.B本題考核經(jīng)濟環(huán)境因素。經(jīng)濟環(huán)境因素包含很多因素，其中，通貨

膨脹屬于當(dāng)前經(jīng)濟狀況中的其他經(jīng)濟影響因素（包括：稅收水平、通貨膨

脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等）。

10.D通過這則資料可以看出，該企業(yè)進行了產(chǎn)品的生命周期分析，這屬

于戰(zhàn)略適宜性分析的方法。（參見教材73頁）

11.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有

助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)

競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計

劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用表明航空業(yè)

需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱,

對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正

確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表

明航空業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

12.CD【答案】CD

【解析】一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到

底，也不在于它的每個細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn),

而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相

應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

13.ABC

ABC

【解析】董事會應(yīng)決定委派紿審計委員會的責(zé)任，審計委員會的任務(wù)會

因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險狀況而有所不同。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、政治風(fēng)險和法律風(fēng)險等,

可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法來應(yīng)對。

15.BC美國蘋果公司的產(chǎn)品iPhone在歐美熱銷，通過不斷的促銷活動

取得了更大的市場份額，這是市場滲透戰(zhàn)略；和中國最大的通信公司之

一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場，是將產(chǎn)品打入新市場，所以是

市場開發(fā)戰(zhàn)略。

16.BC市場風(fēng)險指企業(yè)所面對的外部市場的復(fù)雜性和變動性所帶來的

與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面：

(1)產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險

(2)能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶

來的風(fēng)險

（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險

（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險

選項A不符合題意，屬于市場風(fēng)險中的稅收政策和利率、匯率、股票價

格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險；

選項B符合題意，給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險屬于運營風(fēng)險；

選項C符合題意，屬于法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險；

選項D不符合題意，屬于市場風(fēng)險中的能源、原材料、配件等物資供應(yīng)

的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選BC。

17.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時來

自于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種

表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定

權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定

權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素,

權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)

力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也

大量存在。

18.BD選項B、D正確，后向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材

料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行；

A公司為了控制質(zhì)量、再降成本，應(yīng)采用后向一體化戰(zhàn)略，同時后向一

體化戰(zhàn)略也屬于縱向一體化戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選BD。

19.ABCD藍海戰(zhàn)略總結(jié)了6種重建市場邊界的基本法則，被稱之為6

條路徑框架。包括：(1)審視他擇產(chǎn)業(yè)；(2)跨越戰(zhàn)略群體；(3)重新界定產(chǎn)

業(yè)的買方群體；(4)放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)；(5)重設(shè)客戶的功能性或情感

性訴求；⑹跨躍時間。

20.BC

BC

【解析】滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，

以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因而，

這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命

周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新

產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。

這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

21.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；

②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)

勢。

22.飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合

飲料這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的

是集中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。飲

料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料,

這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集

中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

23.D

24.（1）資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費

用預(yù)算控制的實施范圍過窄管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等期間費用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。（4）①甲公司董事長周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價

都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制o⑴資料一

當(dāng)中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由

于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實

施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的

建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務(wù)費，

用和銷售費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和

維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。

(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為

單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手

段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。理由

是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計

師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé),

不能簡單地以信任來替代必要的控制。

25.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進風(fēng)險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識

到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提

示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門

未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重

不當(dāng)遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)

險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)

督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加

強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

n,統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風(fēng)格過于冒進，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴(yán)重問題，為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅持

看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和

報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及

時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險,

導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，

遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審

計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與

風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和

嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格

獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

26.提高購買商議價能力的因素有①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷

售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消

費品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強的議價能力會影響雪花啤

酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力

但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競爭者

數(shù)量市場中競爭者越多競爭強度會越高：②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新

進入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份

額競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會

相互競爭；⑤不確定性一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制

定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會采取具有競爭力的行為來達成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來

看其最強有力的競爭對手是H啤酒H啤酒在該市