基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

全面預(yù)算管理要求企業(yè)必須充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，全面預(yù)測未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果。在籌劃的基礎(chǔ)上，科學(xué)調(diào)整和優(yōu)化各項(xiàng)資源（既要包含財(cái)務(wù)資源，又需要涵蓋非財(cái)務(wù)資源）配置結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)最佳化配置。并加大執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)管與分析力度，及時(shí)評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果并做好反饋工作，為企業(yè)優(yōu)化和調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)提供依據(jù)，進(jìn)而促使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則第一，堅(jiān)持導(dǎo)向性與適應(yīng)性原則。集團(tuán)企業(yè)必須基于實(shí)際管理需求，充分發(fā)揮戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，從多個(gè)角度綜合分析，制定與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)特點(diǎn)相契合的預(yù)算目標(biāo)?？茖W(xué)選擇預(yù)算管理模式，并持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，充分發(fā)揮預(yù)算管理價(jià)值，助推企業(yè)發(fā)展。第二，遵循全面性與系統(tǒng)性原則。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的最終目的是確保其逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，換句話來講，戰(zhàn)略目標(biāo)其實(shí)就是預(yù)算總目標(biāo)，而各階段的預(yù)算目標(biāo)其實(shí)就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具象化表現(xiàn)[1]。所以，為了順利完成戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就必須健全預(yù)算管理體系，加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，優(yōu)化內(nèi)部各項(xiàng)資源配置結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略理念貫穿企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全程管控。第三，按照可行性與可控性原則。企業(yè)所制定的預(yù)算規(guī)劃需要具備較強(qiáng)的可行性，既不能太過容易實(shí)現(xiàn)，又不能太難，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要遵循可控性原則落實(shí)預(yù)算分解，明確責(zé)任目標(biāo)，細(xì)化各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)義務(wù)，從而保證預(yù)算工作順利推進(jìn)。二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題（一）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)現(xiàn)象全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化背景下集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段之一，但部分集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理，并未充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略，二者之間存在的偏差不斷拉大。必須注意的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不是一成不變的，需要隨著集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行發(fā)展不斷變化。對于國有企業(yè)集團(tuán)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要由高層管理者和專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的部門進(jìn)行制定，各下屬分、子公司以及各職能部門都是按要求執(zhí)行，導(dǎo)致大部分基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的了解浮于表面，這是造成實(shí)際預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素[2]。（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量有待提升現(xiàn)階段，國有集團(tuán)企業(yè)紛紛響應(yīng)政府號(hào)召，引入全面預(yù)算管理，但受傳統(tǒng)思維理念的影響和制約，全面預(yù)算管理水平低下，甚至是流于形式，嚴(yán)重制約著企業(yè)運(yùn)行，對社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生不容忽視的消極影響。作為預(yù)算管理體系不可缺少的重要環(huán)節(jié)之一，預(yù)算編制質(zhì)量直接影響著后續(xù)預(yù)算工作開展水平和效率。但從當(dāng)前實(shí)際工作情況來看，企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)仍舊存在較多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，預(yù)算管理方法滯后，科學(xué)性較低，預(yù)算編制流程混亂；第二，并未充分利用信息技術(shù)，全面收集和整合各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)，無法為預(yù)算編制工作開展提供有力的數(shù)據(jù)支持；第三，預(yù)算編制方法亟須更新和優(yōu)化，單一化特點(diǎn)凸顯，預(yù)算管理指標(biāo)細(xì)化不足；第四，預(yù)算目標(biāo)過于寬松，“預(yù)算松弛”等問題屢見不鮮，難以在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)發(fā)揮應(yīng)有的約束與規(guī)范作用，隨意性凸顯，預(yù)算管控趨于形式化，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo)。（三）預(yù)算執(zhí)行管控不到位，監(jiān)督流于形式加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控，提高預(yù)算執(zhí)行成效，是集團(tuán)企業(yè)提升預(yù)算管理水平的必然要求。在實(shí)際執(zhí)行過程中，部分企業(yè)并未嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行，隨意調(diào)整，嚴(yán)重弱化了預(yù)算規(guī)劃對預(yù)算執(zhí)行工作開展的導(dǎo)向性作用；部分企業(yè)忽視了預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管控，無法及時(shí)識(shí)別預(yù)算執(zhí)行偏差，不能及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整與糾改，或者企業(yè)在發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差后，并未深究造成該偏差產(chǎn)生的原因，整改滯后，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際成效與預(yù)期之間的差距不斷拉大。此外，部分企業(yè)并未依托信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)化監(jiān)管，且尚未根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整和優(yōu)化監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致監(jiān)督工作在開展時(shí)缺少必要的制度依據(jù)和保障，從而致使企業(yè)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，進(jìn)而造成預(yù)算管理水平遠(yuǎn)低于預(yù)期，不利于企業(yè)借助全面預(yù)算管理加快現(xiàn)代化管理進(jìn)程。（四）缺少完善的預(yù)算考核機(jī)制部分集團(tuán)企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算考核機(jī)制，且并未制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，員工工作態(tài)度消極，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，在制定考核指標(biāo)時(shí)，過于側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。預(yù)算考核體系亟須進(jìn)一步優(yōu)化與健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行成效與員工個(gè)人績效或者是部門績效的有效銜接。部分集團(tuán)企業(yè)只針對業(yè)務(wù)部門圍繞銷售收入制定考核指標(biāo)，并未針對其他各部門制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)體系的科學(xué)性與合理性下降，制約著企業(yè)發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)與約束作用。另一方面，各職能部門在預(yù)算考核工作中的參與效率低下，主要由上級(jí)管理人員從主觀層面決定各部門的績效考核結(jié)果，缺少標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化評(píng)判指標(biāo)[3]。三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的有效途徑（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)企業(yè)必須在充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用的前提下，確定預(yù)算目標(biāo)，具體可從以下兩方面切入：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一成不變的，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與優(yōu)化，預(yù)算目標(biāo)也要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改變。以A集團(tuán)企業(yè)為例，A企業(yè)將調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)作為當(dāng)下經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)內(nèi)容，由以往規(guī)模擴(kuò)張性的業(yè)務(wù)發(fā)展模式逐漸向著精益式價(jià)值增長型模式轉(zhuǎn)變；以行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢為依據(jù)，加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)。此時(shí)，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)更加側(cè)重于主營業(yè)務(wù)。另一方面，依托平衡計(jì)分卡，健全預(yù)算目標(biāo)體系。集團(tuán)企業(yè)必須深入學(xué)習(xí)和了解平衡計(jì)分卡，明確實(shí)施要求，從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運(yùn)營教育、學(xué)習(xí)與成長角度切入，將企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)分解為業(yè)務(wù)指標(biāo)管理體系。平衡計(jì)分卡的使用，不僅要求企業(yè)提高對財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視程度，還需要加強(qiáng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。在實(shí)際管控過程中，之所以存在不足與缺陷，不外乎以下兩點(diǎn)原因：其一，基層員工對預(yù)算的認(rèn)識(shí)不全面；其二，重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在此情況下，企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡有效平衡各指標(biāo)之間的關(guān)系，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和預(yù)算流程之間的內(nèi)在聯(lián)系與銜接，為企業(yè)落實(shí)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。（二）加強(qiáng)預(yù)算編制1．優(yōu)化預(yù)算管理組織第一，針對全面預(yù)算管理，制定一套與時(shí)俱進(jìn)的規(guī)章制度，確保各項(xiàng)工作在開展時(shí)有章可循、有據(jù)可依。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以以往陳舊的預(yù)算管理制度為依據(jù)，結(jié)合國家新出臺(tái)的政策條例、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，針對性地更新內(nèi)容抑或是補(bǔ)充內(nèi)容，在內(nèi)部建立動(dòng)態(tài)化調(diào)整機(jī)制。在規(guī)章制度中明確劃分和固定各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)義務(wù)，梳理和優(yōu)化預(yù)算編制流程、預(yù)算審核流程和批準(zhǔn)執(zhí)行流程，制定詳細(xì)的工作方案，并提前制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對預(yù)案，為預(yù)算工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)開展奠定基礎(chǔ)。第二，完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)（見圖1）。圖1全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)第三，適當(dāng)放權(quán)。隨著深化改革進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到了進(jìn)一步的優(yōu)化與調(diào)整，但直至現(xiàn)在，仍舊有部分企業(yè)選擇適用高度集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，即由集團(tuán)總部的管理層負(fù)責(zé)決策制定工作，這種模式的沿用，能夠有效保證各下屬分、子公司與集團(tuán)企業(yè)的總目標(biāo)保持一致，但也存在不可忽視的劣勢。各下屬分、子公司并未及時(shí)將有關(guān)信息匯總上交至企業(yè)管理層，導(dǎo)致其在決策時(shí)由于缺少?zèng)_刺的數(shù)據(jù)依據(jù)，導(dǎo)致決策的科學(xué)性下降[4]?；蛘呤鞘堋吧蟼飨逻_(dá)”這一模式的影響和制約，導(dǎo)致決策的時(shí)效性較低。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，在一定范圍內(nèi)給予各下屬分、子公司自主決策能力，以便于其能夠順應(yīng)外部環(huán)境變化，科學(xué)決策。第四，下級(jí)組織應(yīng)充分履行職責(zé)義務(wù)，保持溝通渠道順暢。為了提高信息傳遞的時(shí)效性與準(zhǔn)確性，集團(tuán)企業(yè)必須在同部門上下級(jí)之間搭建一個(gè)沒有阻力的信息傳遞通道。各分、子公司需要在預(yù)算活動(dòng)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)自查自糾，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算活動(dòng)各環(huán)節(jié)存在的問題。同時(shí)，建立并持續(xù)優(yōu)化預(yù)算反饋機(jī)制，定期整合預(yù)算活動(dòng)各環(huán)節(jié)存在的問題、分析與處理結(jié)果等，及時(shí)將異常變動(dòng)提交至上級(jí)管理人員，并提出具有建設(shè)性的工作建議。2．優(yōu)化預(yù)算編制過程一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)選擇兩種及以上的預(yù)算編制方法合理編制預(yù)算規(guī)劃，比如零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等等，組合使用，為企業(yè)提高預(yù)算規(guī)劃的可行性奠定基礎(chǔ)。另一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算編制范圍，依托信息技術(shù)全面搜集和整合各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)，以制定與企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求相契合的預(yù)算規(guī)劃。（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算執(zhí)行效率直接影響著集團(tuán)企業(yè)的整體管理水平。所以，企業(yè)需要立足整體，加強(qiáng)溝通機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部溝通渠道暢通的同時(shí)，完善監(jiān)管渠道，提高“上傳下達(dá)”的時(shí)效性，強(qiáng)化各部門之間的協(xié)作溝通，相互配合、相互協(xié)調(diào)，共同助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。第一，堅(jiān)持預(yù)算先行原則。預(yù)算，是集團(tuán)企業(yè)開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)。從原則上來講，只有提前進(jìn)行了預(yù)算，才允許支出。預(yù)算內(nèi)的各項(xiàng)支出，必須嚴(yán)格按照授權(quán)審批流程執(zhí)行，基于實(shí)際狀況，在控制的前提下進(jìn)行支出，有效杜絕虛列支出或者是代為列支現(xiàn)象[5]。針對難以預(yù)見的重大事項(xiàng)，超出預(yù)算范圍或者是超出預(yù)算金額，為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)開展，企業(yè)就需要在預(yù)算外進(jìn)行例外支出，在確保完成預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需按照預(yù)算追加流程提交預(yù)算申請，在申請中詳細(xì)敘述追加預(yù)算的原因以及依據(jù)。第二，健全預(yù)算分析機(jī)制。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全預(yù)算分析機(jī)制，是集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)化掌握預(yù)算管理情況、及時(shí)改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行偏差以及優(yōu)化責(zé)任劃分的有效手段和依據(jù)。第三，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督。各業(yè)務(wù)部門需要在預(yù)算執(zhí)行過程中履行監(jiān)督職能。集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理的全過程監(jiān)督與管控，即做好事前控制、事中控制與事后控制，從預(yù)算支出的發(fā)起部門著手加強(qiáng)管控與監(jiān)督，從而有效避免超預(yù)算支出、無預(yù)算支出、不合規(guī)事項(xiàng)支出。同時(shí)，設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算監(jiān)督小組，定期或不定期地審查各責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行效果，為企業(yè)提高預(yù)算水平提供依據(jù)。（四）建立健全預(yù)算考核機(jī)制第一，完善考核指標(biāo)體系。其一，集團(tuán)企業(yè)必須充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程這四個(gè)維度著手，搭建完善的考核指標(biāo)體系，以確保企業(yè)能夠通過考核結(jié)果了解實(shí)際預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)管控制成效。其二，以企業(yè)性質(zhì)為依據(jù)，合理計(jì)算和確定各維度指標(biāo)的考核權(quán)重。第二，引入三級(jí)遞進(jìn)指標(biāo)考核，即底線、期望與頂線目標(biāo)。其一，底線目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)。以守住底線為目標(biāo)展開經(jīng)營管理活動(dòng)，不利于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和前進(jìn)，也不利于管理人員充分發(fā)揮個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。所以，在設(shè)置底線目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)置期望目標(biāo)。其二，期望目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)必須遵循“二八原則”制定期望目標(biāo)，以更好地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工工作熱情。其三，頂線目標(biāo)。頂線目標(biāo)對管理者的個(gè)人能力與綜合素養(yǎng)提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，對能力高的人而言，頂線目標(biāo)只是其展示個(gè)人能力體現(xiàn)個(gè)人魅力的一個(gè)平臺(tái)，是企業(yè)選拔高精尖人才的重要依據(jù)。第三，健全考核機(jī)制，完善獎(jiǎng)懲措施。以實(shí)際工作情況為依據(jù)，合理制定預(yù)算考核機(jī)制，并持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，為考核工作開展提供依據(jù)和保障。制定與考核機(jī)制相匹配的獎(jiǎng)懲措施，以考核結(jié)果為依據(jù)落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，降低人為主觀意識(shí)的影響，有獎(jiǎng)有罰，調(diào)動(dòng)員工工作積極性[6]。四、結(jié)束語綜上所述，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，對新時(shí)代背