論農(nóng)商銀行人員薪酬管理對策

隨著我國金融經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，農(nóng)商銀行管理體系在不斷發(fā)展，特別是從農(nóng)信系統(tǒng)改制而來的農(nóng)商銀行，當(dāng)前大多處于改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，農(nóng)商銀行的薪酬管理體系也在發(fā)生深刻變革。農(nóng)商銀行通過薪酬體系的改革，不僅能夠防范人才流失的問題，也能助力經(jīng)營改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展，當(dāng)前背景下越來越多農(nóng)商銀行開始推進薪酬管理體系的改革，并嚴(yán)格落實商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引要求，提高人員及薪酬管理的有效性和滿意度。因此本文針對農(nóng)商銀行薪酬管理工作進行研究，認(rèn)為農(nóng)商銀行要結(jié)合薪酬管理機制中暴露出來的各類問題制定相關(guān)解決方案，結(jié)合農(nóng)商銀行的實際特點防范人力資源管理過程中的隱患，從而提高員工的歸屬感，幫助農(nóng)商銀行提高市場競爭力。一、農(nóng)商銀行人員薪酬管理的問題第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。農(nóng)商銀行人員薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基礎(chǔ)薪酬、績效薪酬和年末獎金，部分農(nóng)商銀行在開展薪酬結(jié)構(gòu)管理時，過于重視績效薪酬和獎金部分，存在基礎(chǔ)薪酬占比過低現(xiàn)象，導(dǎo)致部分重要崗位人員薪酬波動幅度較大，不利于團隊的穩(wěn)定性。第二，崗位序列管理不明晰。好的人員薪酬管理機制一定是建立在清晰的崗位管理機制之上，當(dāng)前還有小部分農(nóng)商銀行存在崗位序列劃分不明晰問題，沒有結(jié)合不同崗位的實際特點制定恰當(dāng)?shù)膷徫恍蛄锌荚u及晉升管理機制，崗位的劃分、職責(zé)定位和晉升路徑如果不清晰，將直接導(dǎo)致人員在工作過程中目標(biāo)不明確，不了解自身努力的方向，間接給銀行的正常發(fā)展帶來不利影響。第三，績效考評指標(biāo)不夠科學(xué)。銀行在制定員工績效考評管理體系時，要結(jié)合各崗位實際特點設(shè)置恰當(dāng)?shù)目己嗽u價機制。但是在實際工作中，往往存在基層崗位員工的考評指標(biāo)過于重視存、貸款等可量化的業(yè)績指標(biāo)，而部室機關(guān)員工的考評指標(biāo)又過于主觀，存在干得多、錯得多現(xiàn)象，沒有結(jié)合崗位相關(guān)因素對績效考評指標(biāo)進行調(diào)整，不利于發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用。第四，激勵機制不夠多樣。目前，大多農(nóng)商銀行的激勵機制還停留在五險一金、六險兩金及年終獎金等傳統(tǒng)思維模式下，過于重視經(jīng)濟性方面的激勵，忽視提高員工價值，雖然能夠保證員工的固定福利待遇，但尚未建立起科學(xué)的彈性福利機制或形式多樣的激勵機制，不利于提高員工工作的主動性和積極性。第五，基礎(chǔ)工作不扎實。薪酬管理體系是一個機構(gòu)涉及面最廣的管理體系，因此薪酬基礎(chǔ)管理工作也不是人事部門自己工作，人員薪酬管理機制的落實，需要各個部門的支持和配合，才能協(xié)調(diào)有效運轉(zhuǎn)，任何一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的要求沒有得到落實，都會導(dǎo)致薪酬管理工作要求難以達(dá)成。二、農(nóng)商銀行人員薪酬管理對策（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)管理第一，要注重實際，科學(xué)制定薪酬優(yōu)化方案。農(nóng)商銀行對薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化時，要在充分考慮新、舊制度有效銜接和平穩(wěn)過渡的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前薪酬管理中存在的問題以及員工實際特點和需求，建立優(yōu)化方案[1]。薪酬管理機制的優(yōu)化和改革通常是農(nóng)商銀行各項改革中最難的部分，因為薪酬改革涉及成本核算和各方利益，各層級的員工都會非常關(guān)注，新的薪酬管理方案制定后，如何推行和實施更加需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注，所以銀行在對薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化時，可以成立專門的薪酬優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，在充分調(diào)研和廣泛征求意見、建議的基礎(chǔ)，建立薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，確保薪酬管理改革能夠順利開展。第二，要以市場為導(dǎo)向，按崗位價值付薪?；A(chǔ)薪酬作為薪酬結(jié)構(gòu)中的固定部分，如何科學(xué)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)是薪酬優(yōu)化改革中的重要環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)薪酬是商業(yè)銀行為保障員工基本生活而支付的基本報酬（包括津補貼），是銀行剛性支出。因此，在確定基礎(chǔ)薪酬時，不應(yīng)該簡單確定某一數(shù)據(jù)，既要考慮薪酬總額與利潤、規(guī)模、風(fēng)險之間的比例關(guān)系，進行成本控制；又要參照同行業(yè)水平，確保薪酬在市場上具有競爭性，保障基礎(chǔ)薪酬能夠滿足員工的基本生活需要和銀行的發(fā)展戰(zhàn)略需要。通常情況下，農(nóng)商銀行可以結(jié)合員工的學(xué)歷、專業(yè)技能、工齡、當(dāng)?shù)毓べY水平、物價指數(shù)等方面因素動態(tài)調(diào)整薪酬基數(shù)，針對不同的崗位確定合理的基礎(chǔ)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗位價值付薪。例如對于銀行的關(guān)鍵崗位，應(yīng)適當(dāng)提高基礎(chǔ)薪酬。對于可替代性較強的崗位，可以適當(dāng)控制基礎(chǔ)薪酬，讓各個崗位人員都具有努力工作的積極性。第三，要堅持公平分配，按業(yè)績表現(xiàn)付薪。浮動薪酬作為績效和獎金等方面薪酬總和，對于人員激勵管理有重要的影響，農(nóng)商銀行應(yīng)堅持員工收入與企業(yè)業(yè)績變化一致，公平分配，根據(jù)員工的考核業(yè)績、學(xué)習(xí)能力、履職能力、資源情況等多方面因素，確定浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對于業(yè)績好的和不好的、崗位價值高的和低的、個人貢獻(xiàn)度大的和小的員工，都應(yīng)堅持適度保持合理差距原則，切實發(fā)揮浮動薪酬的正向激勵作用，有效吸引、留住和激勵優(yōu)秀的骨干員工，促進農(nóng)商銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）規(guī)范人員崗位管理一要因事設(shè)崗，確保人崗匹配。農(nóng)商銀行要根據(jù)組織發(fā)展需要及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要求設(shè)置崗位分類，明確部門、分支機構(gòu)的具體崗位歸屬，清晰各類崗位的工作內(nèi)容和能力要求，逐步實現(xiàn)將合適人員匹配到合適的崗位上，進一步優(yōu)化人力資源配置。例如可以根據(jù)不同的崗位特點，可以將崗位劃分為管理類、營銷類、運營類、專業(yè)類等。根據(jù)不同崗位類別選取可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，形成具體的崗位考核評價辦法，考核結(jié)果會更加客觀公正，提高員工工作的積極性和滿意度。二要以責(zé)定級，體現(xiàn)價值導(dǎo)向。想要實現(xiàn)按崗位價值付薪，就要給崗位定級。一般情況下，可以根據(jù)崗位職責(zé)和價值貢獻(xiàn)評估崗位的相對價值，區(qū)分崗位在組織內(nèi)部的相對貢獻(xiàn)，從而確定崗位等級，建立起與薪酬標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的內(nèi)部崗位等級體系。農(nóng)商銀行在進行崗位職責(zé)分析時，要實事求是，對各部門情況進行分析，形成因事設(shè)崗、以崗定責(zé)、以責(zé)定級、薪隨崗變的良性管理機制，應(yīng)解決或避免因人設(shè)崗、崗變薪不變的問題。三要專業(yè)分工，拓寬發(fā)展空間。依據(jù)專業(yè)領(lǐng)域進行崗位分類，建立多通道、多維度的崗位序列，可以拓寬農(nóng)商銀行各類員工晉升渠道和職業(yè)發(fā)展空間。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著人員增長、規(guī)模擴大，管理崗位占比越來越小，大量專業(yè)技術(shù)人員沒有更多的發(fā)展機會，看不到自身職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的可能性，就會導(dǎo)致人才流失。通過建立專業(yè)崗位序列，打通專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道，避免出現(xiàn)“官本位”的人才價值觀，能夠幫助企業(yè)留著人才，形成核心競爭力。四要動態(tài)調(diào)整，統(tǒng)一規(guī)范管理。農(nóng)商銀行應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，立足長遠(yuǎn)全行設(shè)計、執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的崗位管理體系，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營管理目標(biāo)，按年度制定各類崗位的績效考評方案，并依據(jù)績效考核結(jié)果，對各類崗位進行等級評定，并對應(yīng)調(diào)整員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)“收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出”的人員薪酬管理機制。（三）完善績效管理體系首先，績效考核要堅持目標(biāo)導(dǎo)向。從宏觀角度，農(nóng)商銀行在確定薪酬管理體系時，要結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃，確保薪酬管理體系能夠和銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，進而保障員工在追求個人利益的同時幫助銀行實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)以及長期戰(zhàn)略目標(biāo)。從微觀角度，績效管理覆蓋到銀行的每一個崗位、每一名員工，考核目標(biāo)就要與崗位職責(zé)相適應(yīng)，與員工的職業(yè)發(fā)展相匹配，因此績效考核的管理是動態(tài)的，工作實踐中通常按年度制定考核方案，圍繞銀行年度經(jīng)營目標(biāo)制定，最終要達(dá)到銀行和員工之間的雙贏，讓員工在自我價值得以實現(xiàn)的同時幫助銀行實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。其次，要合理設(shè)計考核指標(biāo)、科學(xué)分解任務(wù)目標(biāo)。目前，農(nóng)商銀行的考核管理一般包含機構(gòu)考核和崗位考核兩個部分，由于考核對象、目標(biāo)不同，在確定考核指標(biāo)時就要充分考慮實際，確?？己酥笜?biāo)設(shè)計的合理性。一般情況下，機構(gòu)考核指標(biāo)大多從經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型、社會責(zé)任、風(fēng)險管理、合規(guī)經(jīng)營等方面制定，具體指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定；崗位考核指標(biāo)大多從個人業(yè)績、業(yè)務(wù)能力、履職能力、綜合評價等方面制定，具體指標(biāo)根據(jù)崗位要求設(shè)定?？己藢?yīng)的任務(wù)目標(biāo)，無論是對機構(gòu)還是對人，都應(yīng)避免任務(wù)目標(biāo)過高導(dǎo)致考核對象再努力也難以達(dá)成任務(wù)；同時要避免指標(biāo)過低，考核對象可以毫不費力完成，導(dǎo)致員工松懈、考核失效的問題。只有合理設(shè)計考核指標(biāo)、科學(xué)分解任務(wù)目標(biāo)，才能在激發(fā)人員積極性的同時提高銀行效益，為銀行的發(fā)展提供支持。最后，考核結(jié)果必須運用。工作實踐證明，績效考核是否能發(fā)揮作用，很關(guān)鍵的一點就在于考核結(jié)果如何運用。如果考核結(jié)果運用不合理、不及時，那么績效管理對機構(gòu)績效改進和員工能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。績效考核結(jié)果運用通常采取與員工薪酬水平掛鉤、與獎金分配掛鉤、與員工崗位等級掛鉤、與職務(wù)調(diào)整掛鉤等方式，因為只有將考核結(jié)果直接與薪酬水平和職務(wù)升降相關(guān)聯(lián)才能實現(xiàn)薪酬管理的公平感，達(dá)到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標(biāo)?？己私Y(jié)果運用另一個重要的作用在于對總體目標(biāo)體系的審視，為下一年度考核方案的制定提供參考，以促進績效管理的持續(xù)改進。（四）實施多元化激勵機制一是實施彈性福利機制。員工福利通常是以非現(xiàn)金形式支付給員工的報酬。除五險一金等法定福利以外的其他福利都是建立在企業(yè)自愿基礎(chǔ)之上的。因此發(fā)放得當(dāng)才能發(fā)揮激勵作用，隨著生活水平的提高，員工需求也日益多樣，因此采取在合適的范圍內(nèi)，由員工自行選擇所需的福利方式，可以更好地滿足員工實際需要，提高員工滿意度和對員工的激勵作用。福利內(nèi)容可以包括補充養(yǎng)老、醫(yī)療，意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、員工文娛活動、休閑旅游等等。二是重視精神、情感激勵。精神和情感激勵可在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長?！捌髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善用運用精神追求激勵法來激勵員工”，精神和情感激勵重要的是讓員工意識到工作的意義，激發(fā)他們自我實現(xiàn)和贏得自尊的心理渴望。精神和情感激勵的方式有很多，除了傳統(tǒng)的評優(yōu)選先，關(guān)心慰問，我們還可以讓員工參與民主管理，比如設(shè)立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人，促進員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一；設(shè)立行長見面日，給業(yè)績突出的員工創(chuàng)造與高管交流學(xué)習(xí)的機會等等，精神與情感激勵與薪酬管理結(jié)合，運用得當(dāng)可以管理效果翻倍。三是制定中長期激勵機制。在農(nóng)商銀行薪酬管理體系中，多以工資獎金等短期激勵為主，以業(yè)績定考核，激勵工具箱中幾乎很少有中長期的工具，不利于激發(fā)員工積極性，難以長期留住優(yōu)秀人才。因此補充完善管理層和員工中長期激勵機制，積極探索與實施全員持股計劃；對突出貢獻(xiàn)人員、重要崗位人員實施股權(quán)激勵政策；制定延付薪酬增值管理計劃等是農(nóng)商銀行優(yōu)化員工薪酬激勵機制的重要方向，通過中長期激勵機制的完善來避免員工過度關(guān)注短期利益、改善公司治理結(jié)構(gòu)也是農(nóng)商銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之路[2]。四是重視職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)發(fā)展激勵能夠滿足員工高層次的需要。規(guī)范崗位序列管理是實施職業(yè)發(fā)展激勵的基礎(chǔ)，明確崗位等級，使員工的事業(yè)發(fā)展有空間；完善晉升機制和培訓(xùn)機制，使員工發(fā)展有制度保障；重要崗位空缺，優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘，給內(nèi)部員工提升機會，這樣可以更好地激發(fā)員工的積極性；加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對不同的員工設(shè)計不同的職業(yè)生涯途徑，使員工有明確的發(fā)展方向；為員工提供外出培訓(xùn)機會，通過培訓(xùn)的方式提高員工競爭力，使員工在提升自我價值之后能夠適應(yīng)薪酬更高的崗位，實現(xiàn)晉升。以上激勵方式對銀行發(fā)展以及提高員工工作積極性有重要價值。（五）夯實薪酬基礎(chǔ)管理第一，完善薪酬制度管理。規(guī)范管理，制度先行，夯實基礎(chǔ)管理工作的前提是建立與人員薪酬管理體系相匹配的制度管理機制。首先，優(yōu)化薪酬管理制度。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及時優(yōu)化薪酬管理相關(guān)制度，對員工制定恰當(dāng)?shù)膱蟪辏寙T工感受薪酬公平感、認(rèn)為自己付出能夠得到回報，實現(xiàn)對人員的有效激勵。銀行的薪酬管理制度對銀行人力資源管理有重要影響，銀行要確保各項工作有章可循，結(jié)合銀行管理制度和工作實際制定恰當(dāng)?shù)墓芾硪?guī)劃，在優(yōu)化銀行的管理機制時，形成對薪酬管理方案的動態(tài)調(diào)整與完善[3]。其次，優(yōu)化績效考評制度。人員薪酬管理離不開績效考核機制建設(shè)，除了上文所提出的相關(guān)理論，要結(jié)合銀行實際制定可操作性的考核評價制度，避免按照管理層的想法隨意調(diào)整考核方式導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸心理的問題。再次，建立后評價機制。制度建設(shè)和管理應(yīng)堅持適用性原則，特別是薪酬相關(guān)制度的管理，要避免員工薪酬一成不變的問題，因此后評價機制是制度管理優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時對現(xiàn)行制度進行評價和意見反饋，可以保障薪酬能夠和人員工作相匹配，實現(xiàn)對銀行內(nèi)部不同員工的有效激勵。最后，要確保制度具有可操作性。銀行的薪酬管理制度要可操作，并能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的激勵，不能設(shè)置違規(guī)的薪酬制度。第二，重視對制度的宣貫管理。人員薪酬管理的各項工作是相輔相成，銀行要認(rèn)識到薪酬管理制度并非某個部門能夠推動的工作，只有銀行各部門、各條線及全體成員共同努力，才能保障薪酬管理的要求落實到位。為了保障銀行的薪酬制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，銀行要加強對薪酬相關(guān)制度的宣貫管理，通過宣講、培訓(xùn)和督導(dǎo)等方式積極與員工進行溝通，傾聽員工想法與意見，重視員工的利益，讓員工了解各項薪酬方案確定的依據(jù)以及考核要求，避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，通過正面引導(dǎo)的方式，讓員工認(rèn)可薪酬管理體系的要求，確保員工能夠按照自身崗位要求和考核方向而努力。第三，加強績效考評過程管理?，F(xiàn)在很多銀行的績效考核都非常重視計劃制定、目標(biāo)分解和結(jié)果運用，但在實施過程中，往往忽視了績效輔導(dǎo)、指標(biāo)監(jiān)控和反饋面談等方面的過程管理工作，恰恰是過程管理對個人及機構(gòu)的績效改進更為重要。銀行內(nèi)部各專業(yè)條線管理部門也就是考核者，要在考核期內(nèi)，對被考核團隊或崗位人員的績效指標(biāo)完成情況進行持續(xù)跟