傳統(tǒng)的評(píng)估方法與現(xiàn)代的評(píng)估方法

傳統(tǒng)的評(píng)估方法與現(xiàn)代的評(píng)估方法1.傳統(tǒng)的評(píng)估方法——以職能部門為導(dǎo)向大多數(shù)的公司都是按職能部門構(gòu)建的，它的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也是為了反映這一結(jié)構(gòu)的功效。如果部門屬于成本中心，它的責(zé)任是控制成本；如果是利潤(rùn)中心，它就要既對(duì)收益負(fù)責(zé)又對(duì)成本負(fù)責(zé)；如果是投資中心，則要對(duì)其利用的資產(chǎn)的收益負(fù)責(zé)。由于傳統(tǒng)工作評(píng)定方法的影響，各部門的經(jīng)理對(duì)于其他職能部門發(fā)生的問(wèn)題不會(huì)關(guān)心。他們的責(zé)任和他們的興趣都是狹隘的，不會(huì)從自己價(jià)值鏈相關(guān)部位向外延伸得太遠(yuǎn)。公司向外部顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)（其實(shí)也包括為內(nèi)部顧客提供內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)），其活動(dòng)和過(guò)程都是跨職能部門的。但由于部門是以成本為中心的，各個(gè)部門經(jīng)理只關(guān)心自己的預(yù)算，這種職能成本目標(biāo)和分級(jí)成本目標(biāo)分離的危險(xiǎn)在于：經(jīng)理們可能會(huì)忽視公司的總目標(biāo)，而公司的總目標(biāo)恰恰是：要用最小化的成本為顧客提供服務(wù)！這種情況之所以存在，是因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)僅僅是總價(jià)值鏈中的某單一職能部門，而部門內(nèi)成本的大量減少并不意味著公司為客戶提供的最終產(chǎn)品成本的必然減少。案例：不統(tǒng)一的指標(biāo)系統(tǒng)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)：1.直接人工效率下降10%；2.管理費(fèi)用補(bǔ)償額減少5%原因在于兩種方法所依據(jù)的理論基礎(chǔ)不同：傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法注重效率和產(chǎn)量大多數(shù)直接人工效率的評(píng)估都包含人工總工時(shí)中調(diào)整機(jī)器的時(shí)間，而生產(chǎn)批量越少，調(diào)整機(jī)器就越多，效率下降就越大；其次，大多數(shù)管理費(fèi)用補(bǔ)償率是在預(yù)算期制定的，它是以產(chǎn)品組合、產(chǎn)量、批量和管理費(fèi)用為基礎(chǔ)做出的估計(jì)，而當(dāng)采取提高物流的措施后，這些預(yù)估值就會(huì)發(fā)生巨大的改變，這些措施會(huì)再一次要求更小的批量和更多的調(diào)整機(jī)器協(xié)同生產(chǎn)要求機(jī)器，以低于最大生產(chǎn)能力的效率運(yùn)轉(zhuǎn)以避免組合中出現(xiàn)瓶頸。這樣總體上的效果就是以預(yù)算為基礎(chǔ)的現(xiàn)存系統(tǒng)就顯示出管理費(fèi)用未補(bǔ)償。

所以最大的產(chǎn)出和最高的效率并不必然產(chǎn)生最大利潤(rùn)。提前生產(chǎn)、工序錯(cuò)誤或延遲生產(chǎn)都不會(huì)受到懲罰。因?yàn)楝F(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)都褒獎(jiǎng)各職能活動(dòng)減少單位成本，它們鼓勵(lì)生產(chǎn)部門最大限度利用機(jī)器，結(jié)果導(dǎo)致大量庫(kù)存、延長(zhǎng)生產(chǎn)周期、日程計(jì)劃的拖延，錯(cuò)誤還有返工，所有這些都會(huì)導(dǎo)致顧客的投訴，當(dāng)然也導(dǎo)致非價(jià)值增值成本的提高。

垂直方向上成本的稍微降低卻導(dǎo)致水平方向上的成本增加。水平方向是向顧客交貨相關(guān)的活動(dòng)成本。2.新的評(píng)估方法——以顧客為導(dǎo)向新的評(píng)估方法和傳統(tǒng)的評(píng)估方法是背道而馳的。以顧客為導(dǎo)向的方法強(qiáng)調(diào)周期時(shí)間、質(zhì)量和總成本，鼓勵(lì)能為公司增加真正利潤(rùn)的產(chǎn)生。以顧客為導(dǎo)向的評(píng)估系統(tǒng)核心是：管理活動(dòng)是一種“恰好第一時(shí)間”的思維，并且強(qiáng)調(diào)讓員工不斷改進(jìn)活動(dòng)，而不是去控制員工。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的評(píng)估系統(tǒng)的核心問(wèn)題是成本管理不重視加工過(guò)程中能為顧客增加價(jià)值的地方，因此也就不能消除哪些高成本卻又毫無(wú)價(jià)值的東西。

案例：北美福特汽車公司應(yīng)付賬款部案例：GE價(jià)值增值活動(dòng)中心第一步：決定價(jià)值增值中心目標(biāo)通過(guò)及時(shí)送貨提高顧客滿意度；縮短周期，減少次品；第二步：找出導(dǎo)致非價(jià)值增值成本的原因由上面的分析我們可以得出一個(gè)可以評(píng)估所有商業(yè)活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法：即將某一經(jīng)營(yíng)或加工活動(dòng)的價(jià)值增值時(shí)間除以所有時(shí)間的比率，這個(gè)比值越接近1，加工中的價(jià)值增值越大。因此，為降低總成本，經(jīng)理們必須首先找出為什么會(huì)存在非價(jià)值增值的部分。第三步：列出勞動(dòng)力的活動(dòng)通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，經(jīng)理們找出了價(jià)值增值中心的30種獨(dú)立活動(dòng)，并大致計(jì)算了完成所有活動(dòng)的時(shí)間。ＧＥ將這些活動(dòng)歸類：分為價(jià)值增值活動(dòng)（換句話說(shuō)是有益于顧客的活動(dòng)），灰色活動(dòng)（無(wú)法判斷是否能給客戶帶來(lái)益處的活動(dòng)），以及浪費(fèi)性活動(dòng)（絕對(duì)對(duì)客戶無(wú)益的活動(dòng)）。第四步：消除浪費(fèi)性活動(dòng)通過(guò)討論、觀察和檢驗(yàn)時(shí)間記錄，經(jīng)理們將導(dǎo)致浪費(fèi)性活動(dòng)的原因分成三類：價(jià)值增值中心可控的因素（例如庫(kù)存程序問(wèn)題）；發(fā)生在加工前，即價(jià)值增值中心不可控的因素（例如頻繁的工程設(shè)計(jì)變動(dòng)所引起的問(wèn)題）；還有那些長(zhǎng)期性的問(wèn)題（同生產(chǎn)產(chǎn)品部件數(shù)量相關(guān)的問(wèn)題）。管理者對(duì)這幾類原因進(jìn)行了仔細(xì)地研究總結(jié)出了兩大根本原因：生產(chǎn)布局及相關(guān)物資流；供應(yīng)商的零部件（有時(shí)是次品）的接收。為此他們采取了三種行動(dòng)：修改了ＶＡＡＣ的生產(chǎn)布局，減少了原料的運(yùn)輸和堆積；引入新的原料處理設(shè)備；雇傭領(lǐng)取計(jì)時(shí)工資的員工直接同供應(yīng)商處理質(zhì)量問(wèn)題。第五步：開發(fā)新方法ＧＥ取得的實(shí)質(zhì)性成果在重組組裝工序的9個(gè)月后，持續(xù)清除非價(jià)值增值的活動(dòng)取得了重大成功，新的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)顯示了公司取得了持續(xù)有效的改進(jìn)：工資成本減少了21%；原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的時(shí)間縮短了60%；最終