目標與績效管理

現(xiàn)代管理修煉—目標與績效管理講座1.(一)人類管理理念的開展一.對人類管理方式的反思農(nóng)業(yè)時代農(nóng)業(yè)經(jīng)濟工業(yè)時代工業(yè)經(jīng)濟信息時代知識經(jīng)濟社會人文化人古典經(jīng)驗管理古典科學管理人際環(huán)境管理以人為本管理文化管理經(jīng)濟人知識人結(jié)論：今天中國的企業(yè)不是缺少資金和技術(shù)，而是先進的管理理念。2.1.制度不再是萬能的2.區(qū)域經(jīng)濟已被打破3.同心圓文化模式已被改變4.中國人的價值觀念已不同以往5.中國社會日趨國際一體化〔二〕傳統(tǒng)制度管理方式其功能遇到的困境3.〔三〕現(xiàn)代管理重心的轉(zhuǎn)移1.從對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?.從以制度為核心的管理轉(zhuǎn)向文化管理3.從對組織變革轉(zhuǎn)向?qū)T工行為的改變4.〔一〕績效管理思想的演變1.績效管理思想的提出隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國都面臨著越來越劇烈的競爭。為了提高自己的競爭力，許多組織都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化，成為當今組織變革的主要趨勢。但是，實踐證明，上述措二.何為績效管理5.施能夠減少本錢，并不一定能改善績效。他們只是提供了改善績效的時機，真正能使組織績效提高的是組織成員的行為改變。在這種情況下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價缺乏的根底上，于20世紀70年代后期，提出了“績效管理〞的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。6.2.績效管理思想開展過程中的分歧績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)代表人物：英國的羅杰斯和布瑞德魯普績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)代表人物：艾恩斯沃斯.奎因績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)7.結(jié)論：績效管理的思想是用績效管理來保證員工績效的提升，績效管理不應(yīng)該簡單地被認為僅僅是一個測量和評估的過程，而應(yīng)該是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑，鼓勵員工提高他們的自身績效，促進他們的自我鼓勵。8.〔二〕績效管理與績效考核的差異1.從定義上看績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Э己耸侵敢惶渍堑慕Y(jié)構(gòu)化制度，用來衡量評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果,了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。9.2.兩者的根本區(qū)別績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一局部?？冃Ч芾硎且粋€過程，注意過程管理，考核是一個階段性總結(jié)?？冃Ч芾碛兄晟频姆桨?、監(jiān)督和控制手段，績效考核只是提取績效信息的一個手段?？冃Ч芾碜⒁饽芰ε囵B(yǎng)，而績效考核只注意成績的大小。10.〔三〕績效管理對組織的戰(zhàn)略意義績效管理可以促進員工的開展利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升績效管理能夠有效地防止沖突〔四〕績效管理在人力資源管理中的定位與工作分析的關(guān)系與薪酬體系的關(guān)系與人員甄選的關(guān)系與培訓開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系11.〔五〕影響績效管理實施的因素文化傳統(tǒng)管理理念企業(yè)開展戰(zhàn)略領(lǐng)導者的自身素質(zhì)12.三.績效管理的根底：目標管理企業(yè)戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理人力資源規(guī)劃人員招聘選拔薪酬體系職位輪廓職位評估培訓與開發(fā)目標管理工作分析人力資源管理體系中績效管理的基礎(chǔ)13.〔一〕目標管理的根本含義1.含義“目標管理〞的概念最早是由管理大師德魯克在1954年提出的。他認為：并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。因此，管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效地分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人目標。管理者根據(jù)分目標完成的情況，對下屬進行考核、評估和獎懲。14.2.目標管理的特點重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標結(jié)合起來的管理制度。建立目標鎖鏈與目標體系目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標。重視結(jié)果目標管理以目標制定為起點，以目標完成情況的評估為終點。工作結(jié)果是評估目標完成情況的依據(jù)，成為評估績效的唯一標準。15.（二）目標管理的基本程序

1.目標的設(shè)置目標設(shè)置的基本步驟設(shè)置恰當?shù)哪繕祟A(yù)定目標審議組織目標結(jié)構(gòu)與職責分工確定下級目標需要條件和獎懲協(xié)議16.2.實現(xiàn)目標過程的管理定期檢查向下級通報情況解決管理中的問題3.總結(jié)和評估17.〔三〕對目標管理的檢視1.目標是否表達工作主要特征2.目標是否可以檢驗3.目標是否明確4.目標是否達成〔四〕目標管理實施的誤區(qū)1.目標管理是萬能的2.目標管理就是量化任務(wù)3.目標管理是監(jiān)督工具18.〔一〕績效管理方案四.績效管理的根本流程績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望，并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結(jié)果以及為達到結(jié)果所期員工表現(xiàn)出來的行為和技能。1.設(shè)定績效方案的原那么與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關(guān)性標準是否可度量性19.2.績效方案的內(nèi)容績效周期內(nèi)所要達到的工作目標員工應(yīng)該何時完成這些職責完成目標的結(jié)果如何判斷員工是否取得了成功，標準是什么達到目標可能遇到的困難與障礙組織的支持條件3.設(shè)定績效方案的步驟準備階段溝通階段20.〔二〕績效實施1.持續(xù)的績效溝通溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程，包括工作進展、潛在的障礙和問題，可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。持續(xù)績效溝通的目的保持工作過程的動態(tài)性及時調(diào)整目標和工作任務(wù)21.持續(xù)績效溝通的內(nèi)容究竟需要溝通哪些信息，這取決于管理者和員工的關(guān)注。管理者應(yīng)該思考的是：作為管理者要完成我的職責，我必須從員工那得到什么信息，而員工要更好地完成工作，需要向他們提供什么信息。持續(xù)績效溝通的方式書面報告定期面談團隊會議22.2.績效信息的收集和分析收集信息的目的----解決問題或證明問題收集信息的內(nèi)容----與績效有關(guān)的信息收集信息的渠道與方法----觀察、工作記錄、他人反響23.〔三〕績效考核1.人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核績效考核本身的性質(zhì)決定了它是一個容易使人焦慮的事情績效考核目的不明確績效考核結(jié)果不理想使得績效考核更加難以展開24.

抵觸績效評估

評估結(jié)果不理想不良循環(huán)被評估者的焦慮評估者的焦慮不明目標而擔心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露認為這件事無意義擔心與員工發(fā)生沖突管理者缺乏對實際工作的信心管理者在評估過程中使用含糊的詞語評估員工工作的標的標不明確管理者未對評估做好充分的準備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者績效考核的不良循環(huán)圖25.2.績效考核的重要性不重視績效考核的表現(xiàn)戰(zhàn)略與績效背離容易形成官僚文化怪圈習慣以葫蘆畫瓢缺乏創(chuàng)新散失組織的核心競爭力26.3.實施績效考核確定評估者培訓評估者員工自己小組上司下屬同事客戶考核信息的來源27.4.設(shè)計績效考核指標體系基于關(guān)鍵績效指標〔KPI〕的績效考核系統(tǒng)基于目標管理的績效考核系統(tǒng)基于平衡記分卡的績效考核系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系平衡記分卡是指管理者從四個角度關(guān)注組織績效即，顧客、內(nèi)部流程、學習與開展、財務(wù)28.5.各級管理者在績效考核中的作用填寫評分提供績效反響設(shè)定績效目標6.人力資源部門在績效考核中的作用設(shè)計績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓監(jiān)督和評價績效考核體系的實施29.〔四〕績效反響與面談1.績效反響與面談的目的員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否到達所定的目標探討績效未合格的原因管理者向員工傳遞組織的期望雙方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商2.反響與面談的實施面談與反響的內(nèi)容面談策略的選擇30.〔五〕績效改進與應(yīng)用1.績效改進的目的要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保能有效的實施2.績效改進流程績效診斷與分析組建績效改進部門選擇績效改進的工具31.3.績效結(jié)果應(yīng)用用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于員工的培訓與開展的績效改進方案作為員工選拔和培訓的效標32.〔一〕建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點1.領(lǐng)導和管理者認識是否到位，是否具備相關(guān)技能2.績效管理系統(tǒng)的建立需要幾個相互配套的根底如預(yù)算管理、按業(yè)績付酬的企業(yè)文化〔二〕建立有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)處理好的幾個關(guān)系1.績效管理與人力資源管理2.績效管理與鼓勵體系3.績效管理制度化與經(jīng)理人的責任五.實施績效管理的問題與對策33.〔一〕員工個體績效考核系統(tǒng)設(shè)計工作標準法自我考核法短文法面談考核法360度考核法關(guān)鍵事件法不良事故考核法績效合約因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法簡單排序法配對比較法強制排序法自我報告法業(yè)績評定法其它業(yè)績考核方法全方位考核以特殊事件為基礎(chǔ)以個人績效合約為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個性特征以員工比較為基礎(chǔ)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)個體績效考核技術(shù)分類表六.績效考核技術(shù)34.〔二〕關(guān)鍵績效指標法1.如何理解關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標的含義關(guān)鍵績效指標(KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系。關(guān)鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系關(guān)鍵績效指標表達對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標通過在關(guān)鍵績效指標上到達的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。35.關(guān)鍵績效指標與績效管理之間的關(guān)系所謂績效管理就是指管理雙方就目標如何達成目標共識的過程，以及增強員工成功地到達目標的管理方法。關(guān)鍵績效指標與企業(yè)績效管理的關(guān)系，就是企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標為企業(yè)績效管理提供根底性數(shù)據(jù)。利用關(guān)鍵績效指標體系進行績效管理，應(yīng)考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，那么該項指標就不能作為任職者業(yè)績衡量指標或標準。36.2.關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計程序●明確組織目標自上而下逐級確認增值產(chǎn)出●繪制客戶關(guān)系圖●為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重●針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標類型●利用SMART原則設(shè)計考核指標●為各項考核指標劃分權(quán)重●確定基本標準與卓越標準●確定由誰來進行考核●明確如何對各項標準進行考核●指標與標準的客觀性●指標與標準的全面性●指標與標準的可操作性●提供反饋及修正信息1.確定工作產(chǎn)出2.確定考核指標3.確定考核標準4.審核KPI指標KPI

指標體系修正修正修正反饋37.〔三〕平衡記分卡〔BSC〕1.平衡記分卡的含義和功能平衡記分卡的含義20世紀80年代末90年代初，歐美很多學者和大公司發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標考核企業(yè)經(jīng)營績效的方法是阻礙企業(yè)進步的主要原因之一。于是，推出了一套綜合平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標的考核體系——BSC(BalancedScorecard)，我們將之譯為“平衡記分卡〞。該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與開展角度、財務(wù)角度。38.平衡記分卡的功能平衡記分卡具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動組織的變革是一套完整的組織評估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實現(xiàn)有效的鼓勵39.2.平衡記分卡的根本思想測評指標目標顧客角度測評指標目標學習與發(fā)展角度測評指標目標財務(wù)角度測評指標目標內(nèi)部流程角度遠景與戰(zhàn)略顧客如何看我們？我們必須擅長什么?我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？我們怎樣滿足企業(yè)的所有者？平衡記分卡的基本框架40.3.平衡記分卡的指標體系財務(wù)衡量指標包括：(1)投資報酬率；(2)收入成長率；(3)儲蓄效勞本錢降低額；(4)各項效勞收入百分比。顧客導向型指標為：(1)市場占有率；(2)與顧客關(guān)系的程度；(3)現(xiàn)有顧客保存率；(4)顧客滿意度調(diào)查。41.內(nèi)部流程指標包括：(1)各產(chǎn)品或地區(qū)之間利潤與市場占有率；(2)新產(chǎn)品收入占總收入比例；(3)各種營銷渠道的交易比率；(4)顧客滿意度；(5)每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；(6)每位推銷員的新客戶收入額。學習、創(chuàng)新與成長指標為：(1)員工滿意度；(2)每位員工的平均銷售額；(3)策略性技術(shù)的訓練成果；(4)策略性資訊提供率；(5)銀行鼓勵制度與員工個人目標相容的比率。42.4.引入平衡記分卡的根本程序平衡記分卡1.說明遠景?闡明遠景?達成共識2.溝通?溝通與教育?設(shè)定目標?

把報酬與績效測評指標聯(lián)系起來4.反饋與學習?明確對遠景的共識?提供戰(zhàn)略反饋?

促進戰(zhàn)略考察與學習3.溝通?設(shè)定目標?使戰(zhàn)略新舉措保持一致?

分配資源?建立標尺43.財務(wù)角度成本降低學習與發(fā)展角度員工技能與創(chuàng)造員工滿意度技能培訓原料角度收購活動組織政府關(guān)系基礎(chǔ)建設(shè)內(nèi)部角度內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制目標與戰(zhàn)略公司的平衡記分卡5.企業(yè)平衡記分卡的設(shè)計44.〔四〕基于標桿超越的績效考核標桿超越是國外20世紀80年代開展起來的一種新型經(jīng)營管理方法，將標桿超越的思想運用于績效考核體系的設(shè)計也已有眾多成功的先例。1.何謂標桿超越所謂標桿超越法，就是不斷尋找和研究國內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最正確實踐，依次為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)到達優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。45.2.以標桿超越方式為根底設(shè)計績效考核體系?全面了解企業(yè)現(xiàn)狀?審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略?繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?找出需設(shè)立標桿的內(nèi)容即領(lǐng)域(各類績效指標)根據(jù)企業(yè)實施標桿超越的具體情況：?選擇內(nèi)部標桿?選擇競爭標桿?選擇行業(yè)標桿?選擇最優(yōu)標桿?收集標桿數(shù)據(jù)?收集實施標桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)?通過多種途徑進行各類數(shù)據(jù)的收集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標桿3.數(shù)據(jù)收集6.采取行動并及時反饋信息5.內(nèi)部溝通與交流4.比較與分析確定績效標準持續(xù)循環(huán)的標桿超越?制定具體實施的推進方案?優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?調(diào)整實施方案?提供反饋信息?自上而下就標桿超越的實施進行溝通?討論并適時調(diào)整績效標準?確認各層級的績效標準?找出績效水平的差距所在?分析差距產(chǎn)生原因?設(shè)計標桿超越的績效標準46.〔五〕團隊績效考核技術(shù)1.團隊與團隊績效考核團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成，具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為到達共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標進行考核，還要團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的奉獻進行考核。47.2.團隊績效考核與部門績效考核比較團隊部門團隊領(lǐng)導的考核部門負責人的考核1.作為團隊工作的協(xié)調(diào)者，團隊領(lǐng)導績效與整個團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可