2、深入推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源整合

2、深入推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源整合在國資委的推動和中心企業(yè)的努力下，“十一五”期間，中心企業(yè)重組整合取得了顯著成效。尤其是中心企業(yè)之間的重組，力度比較大，基本實現(xiàn)了預(yù)期效果。一些被體制人為割斷的產(chǎn)業(yè)鏈通過重組完整化了；一些資源配置效率不高、進(jìn)展前景不好的企業(yè)進(jìn)入了有實力的大集團，實現(xiàn)了資源向優(yōu)勢企業(yè)、行業(yè)排頭兵企業(yè)集中的目標(biāo)。但中心企業(yè)在布局結(jié)構(gòu)和資源配置方面，仍舊存在一些需要解決的問題。主要是國有資本分布仍舊過寬，資源比較分散，相當(dāng)一部分中心企業(yè)核心競爭力不強、企業(yè)管控力量弱；同時，相當(dāng)一部分中心企業(yè)內(nèi)部資源不合理，也是一個具有普遍性的突出問題。

“十二五”是我國經(jīng)濟社會進(jìn)展的關(guān)鍵時期。國資委明確提出，中心企業(yè)“十二五”時期改革進(jìn)展的核心目標(biāo)是“做強做優(yōu)中心企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”。這一目標(biāo)要求中心企業(yè)進(jìn)一步提上升度，而不是橫向擴大規(guī)模。中心企業(yè)要加快轉(zhuǎn)變進(jìn)展方式，必需更加重視企業(yè)內(nèi)部資源整合工作，不斷提升企業(yè)進(jìn)展質(zhì)量和效益。

一、中心企業(yè)加強內(nèi)部資源整合的必要性

從根本上說，加強內(nèi)部資源整合是中心企業(yè)自身改革進(jìn)展的需要。

深化推動企業(yè)內(nèi)部資源整合

■文/國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會副主任、本刊主編邵寧

首先，從歷史形成看，相當(dāng)一批中心企業(yè)是在特別的歷史背景下脫鉤、打捆組建而形成的，大多數(shù)子企業(yè)先于集團公司成立。因此，這些企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置從一開頭就是行政操作的結(jié)果，而不是市場競爭的結(jié)果，缺少在市場競爭中梳理和塑造的過程。這導(dǎo)致集團內(nèi)部存在企業(yè)數(shù)量多、資源分散，子企業(yè)間業(yè)務(wù)交叉重疊、相互競爭，集團管控力量弱等問題。這種狀況在中心企業(yè)相當(dāng)普遍。

其次，從進(jìn)展現(xiàn)狀看，今日的中心企業(yè)與十年甚至五年前的狀況相比，已經(jīng)大不一樣。“十一五”期間，中心企業(yè)快速進(jìn)展主要是通過投資新建和并購重組等方式實現(xiàn)的外延式擴張。通過投資和并購，中心企業(yè)不僅規(guī)模大了，更為重要的是內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)和經(jīng)營形態(tài)發(fā)生了重大變化。一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從單一向多元轉(zhuǎn)變，二是業(yè)務(wù)鏈條從產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)向上下游延長，三是業(yè)務(wù)布局從局限于一個區(qū)

域向全國、乃至全球拓展，四是業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。因此，中心企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成狀況已經(jīng)高度簡單化，這就要求我們依據(jù)實際狀況和市場競爭要求，不斷對內(nèi)部資源進(jìn)行梳理。這是擺在我們面前的特別重要的工作任務(wù)。

第三，從并購重組后的狀況看，有些重組效果并不好，沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。緣由是沒有深化推動實質(zhì)性整合。有的企業(yè)在并購中存在重并購、輕整合的傾向，或者一段時間內(nèi)只顧把外部資源歸集進(jìn)來，但整合顧不過來。還有少數(shù)企業(yè)并購時戰(zhàn)略不清楚，許多是機會導(dǎo)向，或者選擇目標(biāo)時偏離進(jìn)展戰(zhàn)略，或者操作中對市場形勢、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展前景、目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析不深化、不充分，導(dǎo)致并購后背上大包袱。

總之，中心企業(yè)進(jìn)展到目前這個階段，的確應(yīng)當(dāng)好好將內(nèi)部資源進(jìn)行有效梳理和整合，把重點真正放到內(nèi)部資源的優(yōu)化配置上來。

當(dāng)前，全球經(jīng)濟競爭格局正在發(fā)生深刻變化，中心企業(yè)面臨更高層次、更加激烈的競爭?，F(xiàn)在可以看清晰的是，今后一段時期，國際、國內(nèi)市場進(jìn)一步擴張的余地有限。國際上，發(fā)達(dá)國家的債務(wù)和金融風(fēng)險問題遠(yuǎn)沒有得到徹底解決。在國內(nèi)，經(jīng)過前幾年的擴張，有回報的投資機會大大削減，

“十二五”期間的增長速度將會明顯低于“十一五”期間。另一方面，相對于市場規(guī)模和容量，我國大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)力量過剩，絕大多數(shù)制造企業(yè)始終面臨供過于求、過度競爭的壓力。而同時，幾乎全部的生產(chǎn)要素都表現(xiàn)出特別明顯的成本推動特征，能源、資源、人工、資金和環(huán)境成本，無一例外都在上升。這樣，上游是成本推動，下游存在過度競爭，這種形勢迫使我們必需加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟進(jìn)展方式。中心企業(yè)今后不能再像以往那樣主要靠資源投入、擴大規(guī)模來保持進(jìn)展速度，而要真正從追求規(guī)模擴張向注意提升質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從占有更多資源向更好地優(yōu)化配置資源轉(zhuǎn)變。

所以，現(xiàn)在強調(diào)內(nèi)部資源整合，既是中心企業(yè)自身改革進(jìn)展的客觀需要，也是加快轉(zhuǎn)變進(jìn)展方式，做強做優(yōu)、加快培育世界一流企業(yè)的迫切要求。

二、中心企業(yè)推動內(nèi)部資源整合的閱歷

幾年來，國資委樂觀引導(dǎo)、推動企業(yè)內(nèi)部資源整合，一些中心企業(yè)樂觀探究、實行多種方式推動內(nèi)部資源整合，形成了一些很好的做法，積累了一些閱歷。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.樂觀開展專業(yè)化整合，提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)集中度

針對內(nèi)部資源分散、相互競爭、產(chǎn)研脫節(jié)等問題，有些中心企業(yè)將相同或類似業(yè)務(wù)整合到同一業(yè)務(wù)板塊，組建專業(yè)化子集團，實施統(tǒng)一管理，推動專業(yè)化整合。從而提高企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)集中度，消退內(nèi)部競爭，提升行業(yè)影響力。這是一些行政打捆形成的集團走向真正的集團化必需過的一關(guān)。

中航工業(yè)由原兩大航空工業(yè)集團重組而成，資源整合任務(wù)之艱難可想而知。這幾年他們充分利用上市公司資源，通過資本市場大力推動專業(yè)化整合，成效明顯。兵器工業(yè)集團從2024年開頭，根據(jù)分層分類開展“專業(yè)化、區(qū)域化、

產(chǎn)研結(jié)合”的結(jié)構(gòu)調(diào)整總體思路，提出用3年時間將直接管理的130多家企事業(yè)單位整合為30個專業(yè)化子集團，目前已完成18個子集團的組建和運轉(zhuǎn)。中國石油圍繞建設(shè)綜合性國際能源公司的目標(biāo)，持續(xù)推動工程技術(shù)、工程建設(shè)、裝備制造業(yè)務(wù)的專業(yè)化重組，初步打破了企業(yè)“大而全、小而全”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這種整合難度很大，要下決心克服各種阻力，要求集團公司有特別大的決心和特別強的執(zhí)行力，由于這要削許多“山頭”。

2.大力清理整頓低效無效投資，壓縮管理層級，提高集團管控力量

由于歷史緣由，中心企業(yè)內(nèi)部形成了一批長期資不抵債、虧損嚴(yán)峻以及資產(chǎn)規(guī)模小、股權(quán)比例低、不具備成長性的企業(yè)。而且，由于以前企業(yè)普遍內(nèi)控不力，子、孫公司也在自我進(jìn)展，投資建企業(yè)，致使母子公司鏈條過度延長，這也是中心企業(yè)的一個共性問題。針對這個問題，過去幾年，許多中心企業(yè)下大力氣通過實施破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉清算或合并等方式清理退出，同時壓縮企業(yè)管理層級，一些潛在的經(jīng)營管理風(fēng)險和隱患得到妥當(dāng)處置，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的健康進(jìn)展發(fā)揮了重要作用。

中國石化從2024年開頭，清查出集團公司所屬企業(yè)對外投資和興辦多種經(jīng)營單位有8421項，清理退出了6600多項，保留了符合石油石化主業(yè)進(jìn)展方向的1610項，工作力度特別大。中國電子堅持“精減數(shù)量層級、優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)、提升管控力量”的宗旨，把企業(yè)內(nèi)部清理整合作為集團公司的重點專項工作來抓，列為董事會對經(jīng)理班子、經(jīng)理班子對部門及所屬企業(yè)的年度考核指標(biāo)之一，強力推動企業(yè)內(nèi)部清理整合?！笆晃濉逼陂g，累計完成對34家二級企業(yè)、510家三級及以下企業(yè)的清理整合。

3.樂觀推動并購重組后的整合，注意發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

“十一五”期間，一部分中心企業(yè)樂觀有效實施并購重組戰(zhàn)略，重視并仔細(xì)開展了并購后的整合，建立更加適應(yīng)市場競爭要求的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，促進(jìn)了企業(yè)跨越式進(jìn)展。

優(yōu)勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)的整合相對簡單。一般由重組方強力主導(dǎo)，被重組方從戰(zhàn)略、管理、市場以及文化等方面融入重組方，從而實現(xiàn)一體化。但假如被重組企業(yè)許多，對重組方的整合力量要求會特別高。中國建材是這方面的一個勝利典型。這幾年，中國建材擴張?zhí)貏e快，2024年以來重組了幾百家水泥企業(yè)，但其戰(zhàn)略特別清楚，不是盲目

擴張。這是其并購重組取得勝利的一個重要因素。中國建材依據(jù)水泥有合理運距的特別屬性，以區(qū)域市場掌握為戰(zhàn)略目標(biāo)推動并購重組，避開區(qū)域內(nèi)過度競爭，所以有明確的經(jīng)濟效果。還有一點，就是整合特別到位。中國建材采納了“三五”模式、輔導(dǎo)員制等一套方法對被重組企業(yè)進(jìn)行深度整合，實現(xiàn)集團的有力管控。實際上，這種擴張風(fēng)險特別大，對企業(yè)的整合力量和管控力量要求很高。假如重組后整合不了、掌握不了，這些企業(yè)不按你的規(guī)章去運行，會導(dǎo)致嚴(yán)峻后果。

強強聯(lián)合式重組的整合相對較難。由于重組雙方實力相近，難以用一家企業(yè)的管理、文化去整合另一家。而且，往往還涉及集團總部調(diào)整、品牌愛護(hù)等多種簡單因素。但也有企業(yè)做得比較好，如中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通重組后，確

立了“充分整合資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢，理順業(yè)務(wù)體系，削減協(xié)調(diào)障礙，精簡職能部門，提高管理效率”的原則，樂觀對組織機構(gòu)和管理體制進(jìn)行優(yōu)化，總部職能部門數(shù)量壓

縮了40%，初步實現(xiàn)由“簡潔整合”走向“全面融合”。

相對于國內(nèi)并購，跨國并購更不簡單，整合更難，其中文化整合是關(guān)鍵。凡勝利的跨國并購都高度重視文化整合。中國石油并購哈薩克斯坦PK公司、中國五礦收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)后，都以多元文化整合為主線，實行“求同存異、兼收并蓄”的方法開展文化融合，同時推動管理、資產(chǎn)、技術(shù)、人力資源等方面的整合，從而實現(xiàn)了很好的融合。

4.樂觀推動主業(yè)資產(chǎn)整體上市，提升企業(yè)市場價值

▲中國五礦收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)后，以多元文化為主線，

實現(xiàn)了很好的融合。

改制上市是實施內(nèi)部資源整合的一個重要推動力，也是推動內(nèi)部資源重組的一個重要機會。首先，為推動上市，企業(yè)要對內(nèi)部各類資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行仔細(xì)的梳理和重組，組建主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良的股份公司。其次，為實現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市，通過對未上市部分進(jìn)行持續(xù)整合，把宜于上市的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)通過定向增發(fā)、資產(chǎn)收購等多種方式，不斷注入上市公司，這又促進(jìn)了企業(yè)對內(nèi)部資源的重新梳理。而且，上市后的資金集中到股份公司層面，轉(zhuǎn)變了以往資源都在下面，上層手中沒有資源、難以調(diào)控的狀態(tài)。

如中國海油將企業(yè)按油公司、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、化學(xué)化工等專業(yè)板塊進(jìn)行持續(xù)整合，在先后實現(xiàn)了中海油、海油工程、中海油服、中?；瘜W(xué)等公司上市之后，又進(jìn)一步將后勤服務(wù)系統(tǒng)的基地公司改制為股份公司，擬進(jìn)一步推動上市。中國船舶在2024年中國重工跌破發(fā)行價時，將下屬大連船舶重工等4家主要民船造修企業(yè)注入中國重工，成為當(dāng)年資本市場最大規(guī)模的資產(chǎn)注入，形成船舶修造和艦船配套業(yè)務(wù)的統(tǒng)一格局，實現(xiàn)上市公司業(yè)務(wù)范圍和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)說，資本運作和資源整合存在良性互動關(guān)系。我們要利用好資本市場，使企業(yè)資源配置不斷合理化，同時更好實現(xiàn)資源的市場價值。

三、世界一流企業(yè)資源整合特點

應(yīng)當(dāng)說，經(jīng)過多年改革進(jìn)展，一部分中心企業(yè)已具備進(jìn)展成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)和條件。但從整體看，與世界一流企業(yè)相比，仍舊存在明顯差距。除了我們常常講的自主創(chuàng)新力量、國際化經(jīng)營、知名品牌以及高端人才等方面的差距外，資源整合力量也是一個重要差距。對于世界一流的先進(jìn)企業(yè)來說，持續(xù)的內(nèi)部資源整合既是它們適應(yīng)市場實現(xiàn)進(jìn)展的方式，又是它們核心競爭力重要的組成部分。

一是持續(xù)性的資源整合。世界一流企業(yè)始終圍繞進(jìn)展戰(zhàn)略，開展持續(xù)性的資源整合，專注于企業(yè)核心競爭力的提升。從國際閱歷看，跨國企業(yè)的進(jìn)展歷程不但是一個不斷并購做大的過程，也是依據(jù)進(jìn)展戰(zhàn)略，通過對非優(yōu)勢、不具進(jìn)展?jié)摿I(yè)務(wù)剝離出售等手段不斷調(diào)整優(yōu)化的過程。IBM在明確向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型后，將經(jīng)營多年的個人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，為實現(xiàn)由PC制造商到IT信息服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型邁出了打算性的一步。寶潔公司在近30多年內(nèi)，總共開展了近300次重組整合，其中200多次是業(yè)務(wù)剝離，而且許多是盈利業(yè)務(wù)。最近還剝離了薯片業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)全球年營業(yè)收入超過10億美元。全部的跨國公司在進(jìn)展過程中，都在不斷出售自己的原有業(yè)務(wù)、收購新的業(yè)務(wù)，不斷對業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

二是持續(xù)性的組織變革。競爭優(yōu)勢的來源不僅要靠能夠適應(yīng)競爭環(huán)境的進(jìn)展戰(zhàn)略，而且還要有能夠最大限度調(diào)動資源的敏捷高效的組織方式，以保障戰(zhàn)略勝利實施。上世紀(jì)90年月以來，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起和進(jìn)展，世界一流企業(yè)普遍更加重視企業(yè)管控模式與組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造等組織變革。通過持續(xù)性的組織變革，敏捷響應(yīng)外部環(huán)境的快速變化，實現(xiàn)資源配置和使用效率的最大化，保持和制造企業(yè)競爭優(yōu)勢。

三是全球化的資源配置。世界一流企業(yè)的資源整合早已不局限于某個區(qū)域和國家，而是在全球范圍內(nèi)有效配置資源，實現(xiàn)從跨國公司到全球化公司的轉(zhuǎn)變。在資源最廉價的地方開采資源，在制造成本最低的地方生產(chǎn)加工，在融資成本最低的地方進(jìn)行融資，在市場最大的地方賣產(chǎn)品，在研發(fā)力量最強的地方搞研發(fā)，實現(xiàn)最有效利用全球資源和力量。這已成為世界一流企業(yè)必備的一種力量。如IBM在全球范圍內(nèi)有61個開發(fā)試驗室分設(shè)在15個國家/地區(qū)，9個生產(chǎn)制造中心，3個選購中心，IT、人力資源等企業(yè)支持功能都在全球布局。

四、中心企業(yè)做好內(nèi)部資源整合需要留意的問題

相比之下，中心企業(yè)在以上幾個方面與跨國公司之間還有很大差距。以前我們曾強調(diào)過，能夠做好并購重組是中心企業(yè)做強做大、快速進(jìn)展應(yīng)當(dāng)具備的一項基本功?，F(xiàn)在看，還要加一句話，資源整合力量是中心企業(yè)做強做優(yōu)應(yīng)當(dāng)具備的一項核心力量。中心企業(yè)不僅要會做并購重組，占有資源，還要會整合資源，包括對現(xiàn)有資源的整合，也包括對重組進(jìn)來的資源和現(xiàn)有資源進(jìn)行調(diào)整與融合。只有具備一流的資源整合力量，有效推動資源優(yōu)化配置，才能做強做優(yōu)、爭創(chuàng)世界一流企業(yè)。其中，內(nèi)部資源整合是一個很大的課題，對于中心企業(yè)來說，有四個方面的問題是需要留意的：

1.要圍繞提升核心競爭力，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化

在這方面，最為重要的是要主動做業(yè)務(wù)剝離。全部的跨國公司都有并購和剝離的閱歷。并購是企業(yè)跨越式進(jìn)展的重要途徑，剝離則是另一個方向上的資源整合。剝離做得好，將企業(yè)的有限資源集中進(jìn)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，同樣能夠增

強企業(yè)市場競爭力。剝離與并購?fù)戎匾?/p>

第一，剝離什么？前幾年中心企業(yè)做的剝離，主要是清理無效低效投資。這是一個方面，也是首先需要做到的。但從跨國公司全球戰(zhàn)略角度來看，更為重要的是將非主業(yè)、非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離出去。即使是盈利的業(yè)務(wù)，假如不符合公司進(jìn)展戰(zhàn)略，也要堅決退出。這是主動的戰(zhàn)略撤離。對詳細(xì)的企業(yè)而言，資源永久是有限的，必需集中資源，把好鋼用在刀刃上。

其次，怎么剝離？前幾年，不少中心企業(yè)成立資產(chǎn)經(jīng)營公司或特地機構(gòu)，處理無效低效投資，效果良好?，F(xiàn)在，可以進(jìn)一步給予這類機構(gòu)操作剝離非主業(yè)和非優(yōu)勢業(yè)務(wù)的功能。另外，也可以探究通過國新公司實施剝離重組，以及對主業(yè)資產(chǎn)整體上市后存續(xù)企業(yè)的改革重組。

應(yīng)當(dāng)說，與跨國公司相比，國有企業(yè)剝離的難度更大。這主要有一些非經(jīng)濟性因素，如職工情感方面的緣由等。實踐中，在顧及到職工切身利益的前提下，需要切實做好職工和企業(yè)的穩(wěn)定工作。從外部看，國資委近年來實施了一些有利于企業(yè)開展剝離與整合的政策。如國資委對中心企業(yè)實施EVA考核方法，這意味著規(guī)模大小對企業(yè)業(yè)績的影響可能不像以前考核銷售收入那么重要，一些盈利狀況不好的子、孫公司，很可能會成為包袱，剝離的阻力會減小。

2.要持續(xù)深化開展資源整合，發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)

第一，對于專業(yè)化板塊的整合，要深化挖掘內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)。不能只歸堆，不融合。在前一階段，不少企業(yè)已經(jīng)把相像或同類業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，肯定程度上削減了內(nèi)部競爭。但多數(shù)只是初步歸到一起，形成了一個業(yè)務(wù)板塊，但各板塊內(nèi)部如何建立統(tǒng)一管理平臺，做到資源共享，真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，還需要在實踐中很好地討論和探究。

其次，沿產(chǎn)業(yè)鏈方向的整合，要推動資源向產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和高端布局。產(chǎn)業(yè)鏈不是越全越好，要突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有的企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)上下游關(guān)系進(jìn)行整合，形成內(nèi)部配套協(xié)作關(guān)系，這是很必要的，但也要詳細(xì)分析。為了完善產(chǎn)業(yè)鏈，什么事情都自己做，確定是不合理的。對于中心企業(yè)來說，關(guān)鍵是要對內(nèi)部資源從產(chǎn)業(yè)鏈角度進(jìn)行梳理，從自身資源和技術(shù)條件動身，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵資源和核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。一般來說，中心企業(yè)比較適合進(jìn)展產(chǎn)業(yè)鏈中某些進(jìn)入門檻和技術(shù)要求較高、規(guī)模效應(yīng)較明顯的業(yè)務(wù)。對于一般性、沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，外包出去可能效果更好。

第三，要切實推動重組后整合。對于并購重組，不能只吃進(jìn)，不消化。并購重組的作用，決不能停留在把企業(yè)收進(jìn)來，擴大了企業(yè)資產(chǎn)與收入規(guī)模，而是要切實把收進(jìn)來的生產(chǎn)要素與企業(yè)現(xiàn)有的要素匹配、融合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成新的競爭優(yōu)勢。并購重組肯定要給企業(yè)帶來新的技術(shù)或者市場，或者在某些方面降低成本、提高產(chǎn)出與收入。只有對戰(zhàn)略、管理、