UP項目收入與成本管理辦法

DOCPROPERTY"usershortname"UPDOCPROPERTY"ProposalName"項目收入與成本管理辦法(試行)目錄1 概述 12 項目收入管理 12.1 項目收入的類別 12.2 項目收入的劃分 12.2.1 項目劃分原則 12.2.2 項目收入確認流程 22.3 項目收入的內(nèi)部確認原則 22.3.1 供貨合同 22.3.2 系統(tǒng)集成合同 32.3.3 自主產(chǎn)品合同 32.3.4 技術(shù)開發(fā)合同 32.3.5 服務(wù)合同 42.4 項目收入確認管理 43 項目成本管理 43.1 項目成本的構(gòu)成 43.2 項目成本的計算 53.2.1 采購成本 53.2.2 稅收成本 53.2.3 實施成本 63.3 項目成本的劃分 63.4 項目成本的內(nèi)部確認原則 73.5 實施成本的管理 73.5.1 項目計劃及預(yù)算制定時間 73.5.2 項目計劃及預(yù)算制定方法 93.5.3 項目計劃及預(yù)算的跟蹤 104 項目決算管理 154.1 執(zhí)行部門 154.2 項目決算時間 154.3 項目決算方法 154.4 項目維保期的費用管理 165 項目考核與獎懲 175.1 項目考核 175.1.1 項目考核對象 175.1.2 項目考核時間 175.1.3 項目考核內(nèi)容 175.2 項目獎懲 185.2.1 銷售人員獎懲 185.2.2 項目經(jīng)理及項目組獎懲 186 附件清單 306.1 附件1、月度項目執(zhí)行情況表 306.2 附件2、項目預(yù)算初稿 306.3 附件3、項目預(yù)算 316.4 附件4、項目實施計劃 316.5 附件5、項目WBS 326.6 附件6、SOW模版 326.7 附件7、需求跟蹤列表 336.8 附件8、需求變更請求單 336.9 附件9、項目預(yù)算變更申請表 336.10 附件10、項目質(zhì)量評定表 346.11 附件11、用戶滿意度調(diào)查表 346.12 附件12、項目初驗、終驗階段決算表、項目成本執(zhí)行評價表 356.13 附件13、項目成本指標責(zé)任書 366.14 附件14、員工出勤_項目考勤記錄與項目考勤表 36概述2009年公司對銷售部門、技術(shù)事業(yè)部將繼續(xù)延用“純利指標考核”方式，為了更有效、更合理、更真實的反映各部門在09年的經(jīng)營情況，公司決定制定并發(fā)布本項目收入與成本管理辦法。項目收入管理項目收入的類別公司的項目收入主要體現(xiàn)于合同，為此公司將合同屬性分為：供貨合同、系統(tǒng)集成合同、自主產(chǎn)品合同、技術(shù)開發(fā)合同、服務(wù)合同五類。項目收入的劃分項目劃分原則哪個技術(shù)事業(yè)部負責(zé)項目的實施工作，該項目的收入計入哪個事業(yè)部。無技術(shù)事業(yè)部實施投入的項目收入計入“其他”。由于商務(wù)合同簽署原則，導(dǎo)致同一項目拆分合同的收入，進行合并計算。合作實施的項目由主管銷售會同相關(guān)技術(shù)部門協(xié)商確認收入劃分原則。項目收入確認流程由主管銷售在填寫《銷售合同產(chǎn)品收入清單》（格式見《項目管理流程》的附件7）時明確給出實施部門信息。對于合作實施的項目，主管銷售還應(yīng)在與相關(guān)技術(shù)部門協(xié)商確認后，將詳細的收入劃分填到《銷售合同產(chǎn)品收入清單》（格式見《項目管理流程》附件7）的“實施部門收入拆分”欄中。《銷售合同產(chǎn)品收入清單》（格式見《項目管理流程》的附件7）應(yīng)提交給銷售主管副總、商務(wù)部、相關(guān)技術(shù)事業(yè)部和項目管理部審批。審批通過的《銷售合同產(chǎn)品收入清單》（格式見《項目管理流程》的附件7）由商務(wù)部與項目管理部分別歸檔備查。項目收入的內(nèi)部確認原則供貨合同到貨：以到貨驗收報告或到貨款收款時間為確認依據(jù)，只有到貨報告按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。收全款：以收款時間為確認時間，按實際收款比例進行確認。如合同條款中有質(zhì)保金條款或履約保函條款，收入確認比例根據(jù)實際情況再行拆分。系統(tǒng)集成合同到貨：以到貨驗收報告或到貨款收款時間為確認依據(jù)，只有到貨報告時按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。初驗：以初驗報告或初驗款收款時間為確認依據(jù)，只有初驗報告時按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。終驗：以終驗報告或終驗款收款時間為確認依據(jù)，只有終驗報告時按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。如合同條款中有質(zhì)保金條款或履約保函條款，收入確認比例根據(jù)實際情況再行拆分。自主產(chǎn)品合同原則上等同于供貨合同處理，但合同中包含實施任務(wù)的，按集成合同處理。技術(shù)開發(fā)合同設(shè)計完成：以設(shè)計收款時間為確認依據(jù)，按實際收款比例進行計算。初驗：以初驗報告或初驗款收款時間為確認依據(jù)，只有初驗報告時按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。終驗：以終驗報告或終驗款收款時間為確認依據(jù)，只有終驗報告時按合同條款中的收款比例進行確認，如發(fā)生實際收款，按照實際收款比例計算。如合同條款中有質(zhì)保金條款或履約保函條款，收入確認比例根據(jù)實際情況再行拆分。服務(wù)合同按實際收款時間進行確認：以收款時間為確認依據(jù)，按實際收款比例進行計算。項目收入確認管理項目管理部按月根據(jù)項目實際情況進行項目收入的確認工作。項目管理部按月編制HYPERLINK《月度項目執(zhí)行情況表》(格式見附件1)，呈報各銷售、銷售主管副總、事業(yè)部總經(jīng)理、總經(jīng)理。項目成本管理項目成本的構(gòu)成公司項目成本由以下幾項構(gòu)成：項目采購成本：指與項目采購有關(guān)的費用。項目稅收成本：指按照國家稅務(wù)規(guī)定項目應(yīng)繳納的費用。項目實施成本：指投入項目實施的人力成本和實施費用等。項目成本的計算采購成本在合同簽訂階段，由主管銷售填寫《項目采購預(yù)算表》（格式見《項目管理流程》的附件7），對項目的采購成本進行預(yù)估，并呈報相關(guān)部門審批，以評估項目盈虧情況。項目管理部在進行第一次項目收入確認時，商務(wù)部需提交該項目的采購成本明細，該采購成本將作為每次項目確認成本時的采購成本基數(shù)。如第一次收入確認時采購未全部執(zhí)行，未執(zhí)行部分將以《項目采購預(yù)算表》（格式見《項目管理流程》的附件7）中的預(yù)估成本計算，為此發(fā)生的采購成本差異在項目終驗決算或年末業(yè)績核算時統(tǒng)一調(diào)整。項目的收入、采購成本額度一經(jīng)確認，不得再進行任何修改。每次進行項目收入確認時，依采購成本基數(shù)按照每次收入確認的比例進行采購成本的拆分。由于決算項目引發(fā)的成本增加項，應(yīng)由主管銷售將該成本轉(zhuǎn)移至本人負責(zé)的其他項目中，但該筆成本轉(zhuǎn)移不允許跨實施部門進行轉(zhuǎn)移。項目采購的詳細流程和細則參照商務(wù)部《商務(wù)采購付款流程》。稅收成本項目的稅收成本計算原則：單純第三方供貨合同按照合同額與采購成本差價的25%計算，其他類合同按照合同總額*6%計算，如遇特殊項目經(jīng)總經(jīng)理批準后可變更相應(yīng)比例。實施成本項目的實施成本由人力成本與實施費用構(gòu)成。其中：系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、信息安全事業(yè)部、服務(wù)管理事業(yè)部、OSS事業(yè)部、產(chǎn)品管理與公共研發(fā)部現(xiàn)場實施及現(xiàn)場開發(fā)的人力成本按照1000元/人天計算。項目自初驗后移交運維服務(wù)中心，移交運維服務(wù)中心后至項目終驗結(jié)束運維服務(wù)中心的人力成本按照600元/人天計算。運維服務(wù)中心現(xiàn)場實施的人力成本按照600元/人天計算。項目實施過程中跨部門借調(diào)人員的人力投入成本按照借調(diào)部門在建項目的人力成本計算。實施費用按照實際發(fā)生計算。項目成本的劃分項目成本的劃分主要指采購成本的劃分。根據(jù)項目的收入劃分情況及實際采購產(chǎn)品的使用情況，要求項目主管銷售在填寫《項目采購預(yù)算表》（格式見《項目管理流程》的附件7）中明確列出采購成本的部門歸屬。對于合作實施的項目，主管銷售應(yīng)與相關(guān)技術(shù)部門確認后，將詳細的劃分額度填入《項目采購預(yù)算表》（格式見《項目管理流程》的附件7）的對應(yīng)欄。對于無法拆分的公共成本部分，按照各事業(yè)部收入所占合同總額的比例劃分成本。項目成本的內(nèi)部確認原則項目成本的確認時點及確認比例與項目收入保持一致。上一年度結(jié)轉(zhuǎn)項目發(fā)生的成本差異在本年度進行核算處理。實施成本的管理項目計劃及預(yù)算制定時間根據(jù)公司三種項目類型（即常規(guī)項目、特殊項目、戰(zhàn)略項目），項目預(yù)算的制定方法和要求各有不同。其中：常規(guī)項目要求在收到中標通知之后，由事業(yè)部任命的項目經(jīng)理制定HYPERLINK《項目預(yù)算初稿》（格式見附件2），主要目的是評估該項目的盈利水平并分析項目風(fēng)險點。項目預(yù)算初稿須報送事業(yè)部總經(jīng)理、主管銷售和項目管理部進行評審。由事業(yè)部牽頭，召集相關(guān)銷售及銷售主管領(lǐng)導(dǎo)，分析項目風(fēng)險，通過與用戶溝通等方式，做到盡量在合同簽約階段控制消耗項目成本較多的需求，以規(guī)避項目風(fēng)險。項目啟動前，由事業(yè)部、主管銷售、主管銷售副總、項目管理部和項目經(jīng)理聯(lián)合確定項目實施成本指標基準與項目基準獎勵額度，以HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）予以確認，經(jīng)公司主管副總和總經(jīng)理審批通過后，下發(fā)給項目組和事業(yè)部及主管銷售。在HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）和事業(yè)部發(fā)布的《項目啟動書》（格式見《項目管理流程》的附件8）中確定的項目相關(guān)目標、實施效果和項目成本框架內(nèi)，在進行完整需求調(diào)研之后，由項目經(jīng)理負責(zé)制訂《項目預(yù)算》（格式見附件3）和《項目實施計劃》（格式見附件4），提交事業(yè)部、銷售部門及項目管理部評審、歸檔、跟蹤。特殊項目要求在項目組進場前，由項目經(jīng)理制定HYPERLINK《項目預(yù)算初稿》（格式見附件2），并報送事業(yè)部總經(jīng)理、主管銷售和項目管理部進行評審。項目啟動前，由事業(yè)部、主管銷售、主管銷售副總、項目管理部和項目經(jīng)理聯(lián)合確定項目實施成本指標基準與項目基準獎勵額度，以HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）予以確認，經(jīng)公司主管副總和總經(jīng)理審核批后，下發(fā)給項目組和事業(yè)部及主管銷售。在HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）和事業(yè)部發(fā)布的《項目啟動書》（格式見《項目管理流程》的附件8）中確定的項目相關(guān)目標、實施效果和項目成本框架內(nèi)，在需求調(diào)研完成時制定《項目預(yù)算》和《項目實施計劃》，提交事業(yè)部、銷售部門和項目管理部評審、歸檔、跟蹤。戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略項目在項目啟動完成初步需求后，制定項目總體計劃，每季度項目經(jīng)理負責(zé)制訂本季度的HYPERLINK《項目預(yù)算》（格式見附件3,，逐季補充）和季度HYPERLINK項目實施計劃（格式見附件4），并向項目管理部報備。項目計劃及預(yù)算制定方法項目計劃項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)不同類型項目的時間要求編制項目計劃，在項目啟動時提交項目初步計劃（需要包括關(guān)鍵的里程碑時間點，尤其需要明確需求分析完成的時間點），還應(yīng)提交的文檔包括：HYPERLINK《項目預(yù)算初稿》（格式見附件2），需求調(diào)研完成后還要提交《HYPERLINK項目預(yù)算》（格式見附件3）、HYPERLINK《項目實施計劃》（格式見附件4）（進度安排應(yīng)包括時間和人員安排）、HYPERLINK項目明細的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）（格式見附件5，根據(jù)項目情況有條件地提供）、HYPERLINKSOW（項目工作說明書）（格式見附件6，根據(jù)項目情況有條件地提供）、用戶簽字確認的《需求分析說明書》（格式見《項目管理流程》的附件13）和HYPERLINK《需求跟蹤列表》（格式見附件7）七個文檔。項目經(jīng)理在不同的階段按要求提交相關(guān)文檔，由事業(yè)部總經(jīng)理、主管銷售、銷售主管副總和項目管理部進行評審。項目預(yù)算項目預(yù)算包括項目實施成本基準預(yù)算和項目風(fēng)險準備金，項目實施成本基準預(yù)算由項目人力成本預(yù)算和項目支出費用預(yù)算兩部分組成。項目人力成本預(yù)算，即實施人天總數(shù)*人天單價（項目中投入的人力不考慮加班因素）。實施項目組在《HYPERLINK項目預(yù)算》（格式見附件3）中須給出項目初驗階段預(yù)算和項目終驗階段預(yù)算，維護費用在項目終驗完成后補充制定。作為事業(yè)部和銷售部門評估和審批項目預(yù)算的基礎(chǔ)。項目支出費用預(yù)算，即項目實施過程中發(fā)生的交通費（機票、火車票）、房租、水電、寬帶、本地電話費、雜費、以及其他費用，需在《HYPERLINK項目預(yù)算》（格式見附件3）中給出分項的明細列表。項目支出費用預(yù)算應(yīng)參照公司現(xiàn)行的《費用管理規(guī)定》制定，需要給出項目初驗階段預(yù)算和項目終驗階段預(yù)算，維護費用在項目終驗完成后補充制定。作為事業(yè)部和銷售部門評估和審批項目預(yù)算的基礎(chǔ)。項目風(fēng)險準備金，預(yù)算中可以給出不超過項目人力成本預(yù)算及支出費用預(yù)算的10%作為項目風(fēng)險準備金，風(fēng)險準備金節(jié)約部分不納入項目組的成本考核范圍。項目計劃和項目預(yù)算等要經(jīng)過事業(yè)部總經(jīng)理、主管銷售、銷售主管副總和項目管理部的評審，評審?fù)ㄟ^后項目預(yù)算作為項目監(jiān)控和將來項目考核的基準。項目計劃及預(yù)算的跟蹤成本與進度的跟蹤項目經(jīng)理應(yīng)按照《項目管理流程》規(guī)定按時向?qū)嵤┎块T、主管銷售、項目管理部報送《項目周報》（格式見《項目管理流程》的附件10）和HYPERLINK《項目考勤表》（格式見附件14）。項目經(jīng)理負責(zé)按月報銷本項目中發(fā)生的所有費用，并上報事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)（或所屬工程實施部經(jīng)理）和項目管理部。技術(shù)部門項目成員自制度頒布之后不再以項目成員名義來報銷項目費用，而由該項目的項目經(jīng)理代報。合作實施項目的費用報銷由各部門的項目經(jīng)理負責(zé)報銷，但部門分項目經(jīng)理需要向總項目經(jīng)理上報費用報銷情況。被借調(diào)部門人員的費用報銷由借調(diào)部門的項目經(jīng)理負責(zé)代報。運維服務(wù)中心完成項目交接后，運維服務(wù)中心負責(zé)項目運維工作的負責(zé)人統(tǒng)一報銷項目費用。項目經(jīng)理需要按月報銷費用（建議在每月第二個工作日前項目經(jīng)理完成項目組的費用報銷工作，以便財務(wù)部進行費用匯總統(tǒng)計），對于初、終驗階段分界點的費用報銷需要單獨報銷。項目管理部根據(jù)項目經(jīng)理提交的《項目周報》（格式見《項目管理流程》的附件10）和HYPERLINK《項目考勤表》（格式見附件14）和月度費用報銷情況跟蹤每個項目預(yù)算與實際成本之間的偏離度（包括人力和費用），并負責(zé)每個月向事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)、主管銷售和銷售主管副總通報。項目管理部負責(zé)在項目偏離度累計超過±10%時，向事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)和主管銷售發(fā)出項目預(yù)警。項目管理部負責(zé)對項目投入人天數(shù)量的真實性和平衡性進行檢查，并將檢查結(jié)果通報事業(yè)部總經(jīng)理及項目主管銷售。對于影響項目進度的各種問題，事業(yè)部、主管銷售及項目管理部負責(zé)積極配合項目組進行協(xié)調(diào)解決。對于項目經(jīng)理中途換人的情況，需要在換人前由原項目經(jīng)理和新項目經(jīng)理共同對項目前期情況進行梳理和明確，對于預(yù)算節(jié)約和進度提前或一致的情況，原則上項目預(yù)算和進度計劃保持不變；對于預(yù)算超支或進度滯后的情況，原項目經(jīng)理當期績效考核要受影響，新項目經(jīng)理如果認為預(yù)算需要調(diào)整，需要走預(yù)算變更流程，經(jīng)審批通過后可以適度調(diào)整。需求變更跟蹤項目組要積極協(xié)調(diào)用戶根據(jù)定義好的進度計劃完成各項任務(wù)，因用戶原因?qū)е马椖窟M度拖延時，要及時與主管銷售溝通，共同協(xié)調(diào)解決。項目經(jīng)理及項目組成員是獲得需求變更信息的“第一人”，項目經(jīng)理在發(fā)生需求變更時必須更新HYPERLINK《需求跟蹤列表》（格式見附件7），并給出每個需求變更的完成時間點和責(zé)任人。對于少于15人天的需求變更并且累計需求變更投入低于風(fēng)險準備金，要求項目組填寫HYPERLINK《需求變更申請單》（格式見附件8），經(jīng)用戶簽字確認后，由項目經(jīng)理向項目管理部報備。如果變更造成工期滯后，還需要提交HYPERLINK《項目預(yù)算變更申請表》(格式見附件9),由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)、主管銷售和項目管理部審批后，提交項目管理部備案。這部分人力投入和費用不算在項目預(yù)算中，可利用風(fēng)險準備金進行解決。當項目出現(xiàn)重大變更或超過15人天的新需求或者累計需求變更投入超過風(fēng)險準備金的需求變更時，項目經(jīng)理應(yīng)填寫HYPERLINK《需求變更申請單》（格式見附件8）經(jīng)用戶簽字確認后立即上報事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)，并通報主管銷售和相應(yīng)的銷售主管副總，由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)、主管銷售、銷售主管副總決定是否執(zhí)行該變更，如果否定執(zhí)行該變更或需求，則項目經(jīng)理和主管銷售承擔與用戶的溝通和解釋的工作；如果同意執(zhí)行該變更，如需進行預(yù)算調(diào)整，由項目經(jīng)理提交HYPERLINK《項目預(yù)算變更申請表》(格式見附件9)，由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)、主管銷售、銷售主管副總和項目管理部審批準后，提交項目管理部備案。這部分人力投入和費用可利用風(fēng)險準備金進行解決，如果風(fēng)險準備金余額不足，需進行《項目預(yù)算》的增加。當項目經(jīng)理提交的項目變更成本與主管銷售理解不一致時，由事業(yè)部和項目管理部負責(zé)審核和仲裁。運維服務(wù)中心接管的項目在維護期發(fā)生需求變更，該變更由運維服務(wù)中心負責(zé)及時向原實施部門及主管銷售通報，并負責(zé)填寫HYPERLINK《需求變更申請單》（格式見附件8），經(jīng)用戶簽字確認后，由主管銷售、運維服務(wù)中心和事業(yè)部總經(jīng)理及相關(guān)人員共同評估決定。如批準該項變更申請，應(yīng)由原實施部門提交HYPERLINK《項目預(yù)算變更申請表》(格式見附件9)，由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)、主管銷售、銷售主管副總批準，提交項目管理部備案。這部分人力投入和費用應(yīng)計入項目風(fēng)險準備金，如風(fēng)險準備金余額不足，需進行《項目預(yù)算》的增加。原則上對從項目實施到初驗結(jié)束歷時在4個月（含4個月）內(nèi)的項目，項目實施成本基準預(yù)算和工期只能調(diào)整一次，超過4個月的項目項目實施成本基準預(yù)算和工期可以調(diào)整2次。項目質(zhì)量跟蹤：事業(yè)部質(zhì)量部或質(zhì)量管理人員負責(zé)在項目實施的各階段不定期的對項目實施的質(zhì)量進行跟蹤和評審，并填寫HYPERLINK《項目質(zhì)量評定表》（格式見附件10），有評審人和項目經(jīng)理簽字確認。項目管理部負責(zé)不定期對用戶進行回訪，并填寫HYPERLINK《用戶滿意度調(diào)查表》（格式見附件11），由項目管理部進行統(tǒng)計，計算方法如下：指標分指標權(quán)重項目效果和總體滿意度總體評價（占總體權(quán)重的50%）功能滿足10%性能效率10%穩(wěn)定可靠性10%友好易用性10%管維方便性10%團隊工作態(tài)度（儀表、語言、現(xiàn)場施工環(huán)境、響應(yīng)時間等）總體評價5%專業(yè)技能（產(chǎn)品熟悉程度、技術(shù)能力、工作效率和問題處理時間等）總體評價10%實施過程規(guī)范性和專業(yè)性總體評價10%文檔質(zhì)量（完整性、準確性、易用性、適用性等）總體評價10%溝通能力總體評價5%項目管理水平總體評價10%項目決算管理執(zhí)行部門按照公司部門職責(zé)的相關(guān)規(guī)定，由項目管理部負責(zé)公司所有承接項目的決算工作。公司其他相關(guān)職能部門配合提供項目決算工作所需的數(shù)據(jù)和材料。項目決算時間項目決算分成兩階段進行，即初驗階段和終驗階段。項目初驗決算時間：項目實施工作完成，且通過用戶方的初步驗收并取得系統(tǒng)初驗報告后。項目終驗決算時間：項目結(jié)束試運期，且通過用戶方的最終驗收并取得系統(tǒng)終驗報告1個月后。項目決算方法在項目初驗完成之后，項目管理部依據(jù)項目各項計劃指標，結(jié)合項目執(zhí)行過程中的需求變更、預(yù)算變更等實際情況，對項目自啟動至項目初驗期間的進度、成本和質(zhì)量進行階段性評價，并形成HYPERLINK《項目初驗階段決算表》（格式見附件12），報送項目經(jīng)理、主管銷售、事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)和銷售主管審核確認。對于合作實施項目，項目管理部的決算、評價需細分到參與項目的每個實施部門。在項目終驗完成后一個月后，項目管理部依據(jù)項目計劃、預(yù)算中自項目啟動至終驗階段的各項計劃指標，對該階段的項目進度、成本和質(zhì)量的進行總體評價，并形成HYPERLINK《項目終驗決算表》（格式見附件12），報送項目經(jīng)理、主管銷售、事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)和銷售主管審核確認。項目初、終驗決算完成后，由項目管理部負責(zé)匯總各項指標的執(zhí)行情況，并提取商務(wù)部、財務(wù)部涉及項目成本的相關(guān)數(shù)據(jù)，核算項目收益形成HYPERLINK《項目成本執(zhí)行評價表》（格式見附件12，經(jīng)項目經(jīng)理、主管銷售、事業(yè)部總經(jīng)理、銷售主管副總和總經(jīng)理簽字確認后存檔。項目維保期的費用管理在項目終驗決算完成后，根據(jù)合同規(guī)定的項目維保期，在項目預(yù)算表中預(yù)留維護費用，如果該項目移交給運維服務(wù)中心，則該部分費用轉(zhuǎn)入運維服務(wù)中心，由運維服務(wù)中心項目維保負責(zé)人負責(zé)維護該部分費用的使用情況；如果還由實施部門負責(zé)維護，則由該事業(yè)部項目負責(zé)人負責(zé)維護該部分費用的使用情況，同時，該項目編號繼續(xù)保留，發(fā)生的費用繼續(xù)計入該項目編號中，并每個月向項目管理部報備。維保期結(jié)束后，該項目編號取消，如果還有費用發(fā)生，則由責(zé)任銷售與事業(yè)部或運維服務(wù)中心商討確定這部分費用掛靠的項目編號，并向項目管理部報備。項目考核與獎懲項目考核項目考核對象主管銷售項目經(jīng)理及項目組項目考核時間主管銷售：對銷售人員的項目考核按照公司《銷售人員業(yè)績考核細則》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。項目經(jīng)理及項目組：分兩次進行，分別在項目初驗階段決算和項目終驗階段決算結(jié)束后進行。項目考核內(nèi)容成本考核：根據(jù)《項目預(yù)算》對項目實際人力成本和實施費用的執(zhí)行情況進行考核。進度考核：根據(jù)《項目預(yù)算》對項目實際實施進度（目前暫以初驗完成時間）完成情況進行考核。質(zhì)量考核：在項目初驗結(jié)束后，綜合項目效果、各階段的質(zhì)量評分和用戶滿意度調(diào)查結(jié)果對項目質(zhì)量及用戶滿意度加以評定。在項目管理制度試運行階段，質(zhì)量考核僅作為項目經(jīng)理的績效考核指標而暫不納入項目獎懲體系，待項目管理制度進一步完善和試運行期后，質(zhì)量考核指標將作為一項重要的考核內(nèi)容納入項目獎懲體系。項目獎懲銷售人員獎懲銷售人員的獎懲辦法按照公司《銷售人員業(yè)績考核細則》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。項目經(jīng)理及項目組獎懲本項目經(jīng)理及項目組的項目獎懲辦法不適用于供貨合同和維保服務(wù)型項目。關(guān)于維保服務(wù)型項目的考核方式公司將另行制定。管理部門、公共部門及后臺部門參與項目支持任務(wù)不參與項目獎金的分配。在項目獎懲考核中實施人力成本預(yù)算中每個人天統(tǒng)一都按1000元核算成本?？傮w獎懲辦法具有公司項目經(jīng)理內(nèi)部任職資格的項目經(jīng)理在承接項目實施期間享受項目經(jīng)理津貼，項目經(jīng)理津貼發(fā)放標準參照人力資源部規(guī)定執(zhí)行。項目經(jīng)理崗位津貼發(fā)放方式如下：按負責(zé)項目的有效期形成不同項目的崗位緊貼發(fā)放時間段同一時間段擔任多個項目的項目經(jīng)理時，崗位津貼只有一份不重復(fù)發(fā)放項目經(jīng)理領(lǐng)取崗位津貼的有效期起始日期：以項目組到用戶現(xiàn)場的入場時間開始計算，前提是從入場時間開始可以持續(xù)工作；如果到現(xiàn)場啟動后又因故無法施工，按下次可以持續(xù)工作的入場時間為起始點開始計算。結(jié)束日期；原則上以項目初驗完成，如果需要提前或者延長結(jié)束日期，須由項目經(jīng)理所屬事業(yè)部向項目管理部提出申請，并說明理由，雙方商定后執(zhí)行。項目經(jīng)理領(lǐng)取津貼的方式：滯后一個月發(fā)放，即當月崗位津貼在下月工資體現(xiàn)在項目初驗前每月只發(fā)放崗位緊貼的50%，剩余崗位津貼的發(fā)放在初驗和終驗項目考核時進行補發(fā)或罰沒，補發(fā)或罰沒標準如下：考核時間段只涉及一個項目時，補發(fā)或罰沒標準為該考核時間段的所有剩余崗位津貼考核時間段涉及多個項目時，非重疊時間段，剩余崗位緊貼歸屬到相應(yīng)項目，依相應(yīng)項目考核結(jié)果進行補發(fā)或罰沒；重疊時間段，把重疊期間段剩余的項目經(jīng)理津貼按項目平均拆分，依每個項目的考核結(jié)果分別補發(fā)或罰沒項目獎懲考核分兩次進行，分別在項目初驗階段決算和項目終驗階段決算結(jié)束后進行。以項目實施成本（人力及費用）的考核結(jié)果為獎懲額度的確認基數(shù)。項目組在完成項目驗收后經(jīng)項目決算，如果符合公司規(guī)定的成本節(jié)約原則，在享有《項目成本指標責(zé)任書》規(guī)定的基準獎勵額度外還可以享有獎勵額度，獎勵額度按節(jié)約成本額的20%提取；如果超出項目預(yù)算額定成本，按超支成本額的20%的扣減項目基準獎勵額度，如果超支成本超過項目預(yù)算成本的10%以上，項目基準獎勵額度歸零，并取消項目經(jīng)理本項目執(zhí)行周期內(nèi)享有的崗位津貼剩余部分的發(fā)放。以項目實施進度（初驗完成情況）的考核結(jié)果作為獎懲額度的調(diào)節(jié)系數(shù)，計算方式如下：實際所得=獎勵額度*初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)項目實施進度的考核結(jié)果調(diào)節(jié)系數(shù)如下表所示：初驗驗收日期逾期比例初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)小于5%100%5%-10%90%10%-15%70%15%以上0%補充說明：初驗驗收日期逾期比例將直接影響項目經(jīng)理的當期績效考核結(jié)果，如果初驗驗收日期逾期比例超過15%以上，項目經(jīng)理當期績效考核只能為C或D。其中：預(yù)計項目初驗工作日天數(shù)：自項目入場到項目預(yù)計初驗所經(jīng)歷的工作日天數(shù)實際完成項目初驗驗收所需工作日天數(shù)：自項目入場到完成項目初驗（初驗日期=初驗報告上用戶簽字蓋章日期）所經(jīng)歷的工作日天數(shù)初驗驗收日期逾期比例=（實際完成項目初驗驗收所需工作日天數(shù)-預(yù)計項目初驗工作日天數(shù)）/預(yù)計項目初驗工作日天數(shù)*100%為了做到項目考核的人性化，對于超出“項目實施成本指標基準”的成本設(shè)定一個“免責(zé)超支成本閾值”，即在“免責(zé)超支成本閾值”內(nèi)的超支成本不予以處罰；同時考慮到項目預(yù)算自身存在一定的不確定性，上下浮動都有可能，為保證考核的合理性，對于節(jié)約的成本設(shè)定一個“免獎節(jié)約成本閾值”，即在“免獎節(jié)約成本閾值”內(nèi)的節(jié)約成本，也不再予以額外獎勵?！懊庳?zé)超支成本閾值”和“免獎節(jié)約成本閾值”按項目基準預(yù)算總?cè)颂鞌?shù)的不同區(qū)段分別定義如下：項目基準預(yù)算總?cè)颂鞌?shù)PV（不含預(yù)算調(diào)整）免責(zé)超支成本閾值免獎節(jié)約成本閾值PV<=1505人天*10005人天*1000150<PV<=40010人天*100010人天*1000400<PV<=60015人天*100015人天*1000600<PV20人天*100020人天*1000該考核辦法及其參數(shù)設(shè)置會隨著制度的推行逐步修訂和完善。獎懲操作細則項目啟動前，由事業(yè)部、主管銷售、主管銷售副總、項目管理部和項目經(jīng)理聯(lián)合確定項目實施成本指標基準與項目基準獎勵額度，以HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）予以確認，經(jīng)公司主管副總和總經(jīng)理審批通過后，下發(fā)給項目組和事業(yè)部及主管銷售。項目組在HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13）、《項目啟動書》（格式見《項目管理流程》的附件8）、項目方案、項目合同及其附件的約束下與用戶進行需求分析和項目范圍界定，并制定HYPERLINK項目詳細實施計劃（格式見附件4）與HYPERLINK《項目預(yù)算》（格式見附件3），需求總結(jié)完成和預(yù)算分析后如果項目實施成本指標基準偏低，項目經(jīng)理可申請對項目實施成本指標基準予以復(fù)議，經(jīng)實施部門、銷售部門（主管銷售和主管銷售副總）和項目管理部聯(lián)合評審?fù)ㄟ^后可進行調(diào)整，但調(diào)整比例原則上不得超過10%，項目獎勵額度根據(jù)成本指標調(diào)整情況予以調(diào)整，同時更新HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13），報公司主管副總和總經(jīng)理審批后執(zhí)行。其中《項目預(yù)算》中對于實施成本預(yù)留10%的項目儲備金用于應(yīng)對項目風(fēng)險。項目計劃和預(yù)算中需要對項目組的研發(fā)成員和實施成員分現(xiàn)場和公司兩種情況進行時間和投入安排。關(guān)于項目人力計算原則如下：項目組的售后實施人員，從抵達用戶現(xiàn)場開始到驗收完成，除公司派遣的培訓(xùn)、休假、未安排進入項目的時間外，不論在公司還是用戶現(xiàn)場均計入項目實施人力成本。關(guān)于項目中的研發(fā)人員投入：其中臨時性的研發(fā)技術(shù)支持任務(wù)不視作項目投入，而項目中需要研發(fā)人員專門進行功能需求開發(fā)的研發(fā)投入不論現(xiàn)場和公司內(nèi)投入，均計入項目組的實施人力，負責(zé)這部分研發(fā)工作的研發(fā)人員也視作項目組成員，其績效考核與項目研發(fā)任務(wù)完成情況相關(guān)，研發(fā)人員參與項目期間其績效考核由項目經(jīng)理（或項目組研發(fā)負責(zé)人）負責(zé)。研發(fā)人員在項目中的使用辦法如下：項目組需要提前向研發(fā)部門提出人員使用申請，由研發(fā)部門進行指派；由項目經(jīng)理依據(jù)項目總體計劃、需求實現(xiàn)要求和研發(fā)部門負責(zé)人及研發(fā)成員溝通后確定項目的研發(fā)進度計劃；項目組根據(jù)項目研發(fā)進度計劃以任務(wù)單的形式下發(fā)給研發(fā)人員及其部門經(jīng)理。項目組根據(jù)研發(fā)成員任務(wù)情況對項目研發(fā)成員進行績效考核。對于銷售人員的項目實施人力成本考核，仍只計算項目組成員（包括實施人員和研發(fā)人員）的現(xiàn)場人力投入成本。項目人力投入上報方式：項目成員按周結(jié)合任務(wù)單中“任務(wù)執(zhí)行情況”的“實際任務(wù)量（人天數(shù)）”來進行HYPERLINK員工出勤與個人項目出勤統(tǒng)計（格式見附件14）和上報，由項目經(jīng)理匯總其負責(zé)項目的周、月度HYPERLINK項目出勤表（格式見附件14），報事業(yè)部、項目管理部和主管銷售，具體過程如下：項目成員根據(jù)項目經(jīng)理、部門經(jīng)理或事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的任務(wù)單（事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)直接下發(fā)的任務(wù)單要通知該員工的部門經(jīng)理和其所在項目的項目經(jīng)理），每周第1個工作日（如果當天不能按時提交需要提前完成上報工作）向所屬事業(yè)部的部門秘書、部門經(jīng)理和相關(guān)項目經(jīng)理上報其上周出勤情況及參與項目情況，并在每月第1個工作日前形成其上月月度HYPERLINK考勤表和項目出勤表（格式見附件14），其中：項目出勤暫不考慮相關(guān)任務(wù)單完成效果情況（不考慮系數(shù)調(diào)整和節(jié)約工作量等），只考慮實際參與項目人天情況，計算單位為0、0.5或1個人天（一個人一天不管參與幾個項目，其在所有項目出勤的總數(shù)只能為1個人天，加班人力投入暫不計入項目）；項目人員出勤分現(xiàn)場和公司兩種情況。這樣項目經(jīng)理可以更方便掌握項目成員參與多項目的實施情況，避免項目成員同時參與多個項目時項目經(jīng)理重復(fù)計算人力的現(xiàn)象。員工在項目其間，除非公司特別委派（如培訓(xùn)、公司或部門任務(wù)，需在考勤表中加以說明）和正常休假，都算項目投入，因此項目實施工作暫?；蝽椖砍蓡T進、出項目組，項目經(jīng)理需向部門經(jīng)理和主管銷售及時上報和審批，并在項目周報中進行說明。部門經(jīng)理和項目經(jīng)理負責(zé)審核其項目成員的員工出勤記錄與項目出勤記錄的有效性，如有異議需和項目成員協(xié)商后由其重報，員工重報的結(jié)果要通知所有相關(guān)負責(zé)人（部門秘書、部門經(jīng)理和相關(guān)項目經(jīng)理），員工周考勤表重報工作每周在第三個工作日、月考勤表重報需在每月前三個工作日內(nèi)完成。項目經(jīng)理負責(zé)按項目匯總由其負責(zé)所有項目的每周項目成員包括其本人的項目出勤表（月初形成上月的月度項目考勤表），周項目考勤表在每周第四個工作日前、月度項目考勤表在每月第4個工作日結(jié)束前把《項目考勤表》報主管銷售、項目管理部、部門經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理，由事業(yè)部、項目管理部和主管銷售審核項目人力投入的合理性與平衡性，如果對項目人力數(shù)據(jù)有異議，可與項目經(jīng)理溝通以決定“是否需要負責(zé)更新項目考勤數(shù)據(jù)”，如屬故意漏報或多報將影響項目經(jīng)理的績效考核結(jié)果。事業(yè)部和項目管理部審核通過后，由項目管理部進行數(shù)據(jù)匯總分析。主管銷售如有異議可在5個工作日內(nèi)向項目經(jīng)理和項目管理部同時提出異議，經(jīng)三方協(xié)商一致后進行數(shù)據(jù)調(diào)整。在項目初驗完成后由項目管理部進行項目初驗階段決算和第一次項目組獎懲核算，項目初驗階段項目經(jīng)理和項目組獎懲辦法以初驗階段實施成本超支使用比例進行判斷，其中：初驗階段實施成本超支使用比例=（初驗階段實際實施成本-項目初驗階段實施成本基準預(yù)算-初驗階段風(fēng)險準備金-所有經(jīng)預(yù)算調(diào)整新增的實施成本）/（項目初驗階段實施成本基準預(yù)算+所有經(jīng)預(yù)算調(diào)整新增的實施成本）如果初驗階段實施成本超支使用比例小于等于0表明項目實施成本節(jié)約或正常，大于0則表明實施成本超支。如果初驗階段實施成本超支使用比例小于等于5%，表明項目實施成本基本正常，而且初驗驗收日期逾期比例不超過15%，則項目組符合獎勵條件，具體獎勵方式如下：初驗獎勵額度=項目基準獎勵額度×初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)*60%獎懲原則：發(fā)放時間：收到初驗款后發(fā)放初驗獎勵額度發(fā)放方式：由項目經(jīng)理根據(jù)項目成員的投入、工作完成情況和項目貢獻制定初驗階段獎金分配方案，報事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部審核，最終分配方案由事業(yè)部審批，并報人力資源部，具體發(fā)放按照公司財務(wù)制度執(zhí)行。項目經(jīng)理補發(fā)項目初驗階段應(yīng)享有的崗位津貼剩余部分，由項目管理部通知人力資源部執(zhí)行。如果初驗階段實施成本超支使用比例大于5%，表明項目人力使用超控制范圍，暫不對項目組進行獎勵，也暫不發(fā)放項目經(jīng)理項目初驗階段崗位津貼中剩余的50%，項目獎勵額度和項目經(jīng)理崗位津貼剩余部分合并到終驗階段統(tǒng)一核算。在項目終驗完成后一個月后進行項目終驗階段項目決算與第二次項目獎懲核算。項目終驗階段項目經(jīng)理和項目組獎懲辦法：以項目實施成本超支使用比例進行判斷，其中：項目實施成本節(jié)約量=項目實施成本指標基準+所有經(jīng)預(yù)算調(diào)整新增的實施成本-初驗階段實際實施成本-終驗階段實際實施成本項目實施成本超支量=初驗階段實際實施成本+終驗階段實際實施成本-項目實施成本指標基準-所有經(jīng)預(yù)算調(diào)整新增的實施成本-初驗階段風(fēng)險準備金-終驗階段風(fēng)險準備金如果項目實施成本節(jié)約量大于等于0表明項目總的實施成本節(jié)約或正常；如果項目實施成本超支量大于0則表明總的實施成本超支，否則表明項目成本使用沒有超出風(fēng)險準備金允許范圍。項目實施成本超支使用比例=項目實施成本超支量/(項目實施成本指標基準+所有經(jīng)預(yù)算調(diào)整新增的實施成本)終驗階段項目考核獎勵細則如下：如果項目實施成本超支使用比例小于等于10%表明項目實施成本在允許范圍內(nèi)，而且初驗驗收日期逾期比例不超過15%，則項目組符合獎勵條件，具體獎勵方式如下：終驗獎勵額度如果項目實施成本節(jié)約量大于等于0表明項目總的實施成本節(jié)約或正常，則：終驗獎勵額度=項目基準獎勵額度×初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)-項目初驗獎勵額度+項目實施成本節(jié)約量中超出“免獎節(jié)約成本閾值”的節(jié)約成本*20%如果項目實施成本節(jié)約量小于0，而目項目實施成本超支量小于等于0，表明實施成本沒有節(jié)約也沒有超出項目風(fēng)險準備金的使用范圍，則終驗獎勵額度=項目基準獎勵額度×初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)-項目初驗獎勵額度如果項目實施成本節(jié)約量小于0，而目項目實施成本超支量大于0，表明實施成本超支，但還在允許范圍，則終驗獎勵額度=項目基準獎勵額度×初驗進度完成調(diào)節(jié)系數(shù)-項目初驗獎勵額度-項目實施超支量中超出“免罰超支成本閾值”的超支成本*20%獎懲原則：發(fā)放時間：在收到終驗款后發(fā)放終驗獎勵額度發(fā)放方式：由項目經(jīng)理根據(jù)項目成員的投入、工作完成情況和項目貢獻制定終驗階段獎金分配方案，報事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部審核，最終分配方案由事業(yè)部審批后通知人力資源部，具體發(fā)放按照公司財務(wù)制度執(zhí)行。項目經(jīng)理補發(fā)本項目應(yīng)享有崗位津貼的剩余部分，由項目管理部通知人力資源部執(zhí)行。如果項目實施成本超支使用比例大于10%，表明項目實施成本嚴重超支，并超出成本使用允可范圍，取消項目組剩余獎勵額度的發(fā)放，并對項目經(jīng)理予以處罰，處罰措施包括：取消項目經(jīng)理本項目執(zhí)行期內(nèi)應(yīng)享受的崗位津貼剩余部分的發(fā)放。項目經(jīng)理當期績效考核只能為C或D。公司視成本超出比例和項目綜合情況，嚴重者給予項目經(jīng)理降低內(nèi)部資格等級一級的處罰。項目初驗結(jié)束后如果項目需要進行移交，由原項目組和被移交方協(xié)商剩余項目獎勵額度的拆分結(jié)果，補充更新HYPERLINK《項目成本指標責(zé)任書》（格式見附件13），交接雙方的項目負責(zé)人、事業(yè)部總經(jīng)理和主管銷售分別簽字確認后由交接部門項目負責(zé)人報項目管理部備案，項目驗收收款完成后，根據(jù)拆分結(jié)果進行分別考核。為鼓勵項目組加強項目管理，認真做好項目實施和服務(wù)工作，努力提高客戶整體滿意度和項目收益，爭取為公司帶來進一步的項目機會，公司將對由項目組主導(dǎo)完成的滾動項目予以項目組額外的獎勵，滾動項目的獎勵辦法隨后發(fā)布。附件清單附件1、月度項目執(zhí)行情況表由項目管理部按月編制，格式如下：命名方式：月度項目執(zhí)行情況表YYYYMM，YYYYMM以實際被分析的月份進行替換。附件2、項目預(yù)算初稿在項目中標后合同簽訂前或?qū)τ谔厥忭椖吭陧椖拷M入場前，由項目經(jīng)理主導(dǎo)編制，格式如下：命名方式：項目編號_項目名稱_項目預(yù)算初稿.xls，項目編號和項目名稱以實際項目編號和項目名稱來替換。附件3、項目預(yù)算在項目組需求調(diào)研（用戶簽字確認）完成之后，由項目經(jīng)理主導(dǎo)制訂《項目預(yù)算》，格式如下：命名方式：項目編號_項目名稱_項目預(yù)算.xls，項目編號和項目名稱以實際項目編號與項目名稱來替換。附件4、項目實施計劃在項目組需求調(diào)研完成之后，由項目經(jīng)理主導(dǎo)制訂，格式如下：命名方式：項目編號_項目名稱_項目實施計劃.mpp，項目編號和項目名稱以實際項目編號與項目名稱來替換。需要補充說明的是，由于各技術(shù)事業(yè)部的項目特點和業(yè)務(wù)情況，項目實施計劃中工作任務(wù)視項目而定。附件5、項目WBS項目組需求調(diào)研過程中，由項目組編制項目明細的WBS，格式如下：由于各技術(shù)事業(yè)部的項目特點和業(yè)務(wù)情況，以及WBS分解的多樣性和工具情況，WBS目前形式可以不同，但要能夠盡量去把項目工作成果和任務(wù)梳理清楚和完整。另外，由于時間和工具因素附件所列的WBS的并未分解到明細層次，只是個示意，后續(xù)還會和各技術(shù)事業(yè)部共同配合，完成響應(yīng)業(yè)務(wù)方向有特點的WBS模版。命名方式：項目編號_項目名稱_WBS.***，項目編號和項目名稱以實際項目編號與項目名稱來替換。附件6、SOW模版在項目需求分析階段由項目組制定，格式如下：由于各技術(shù)事業(yè)部的項目