企業(yè)管理者成功管理案例

企業(yè)管理者成功管理案例懂得如何成為優(yōu)秀的投資人，會(huì)使你成為更優(yōu)秀的企業(yè)管理者，反之亦然。以下是店鋪為大家整理的關(guān)于成功的案例，歡迎閱讀！成功的案例1：企業(yè)管理成功案例：三星的“設(shè)計(jì)革命”在三星的崛起過(guò)程中，設(shè)計(jì)方面的變革起到了非常關(guān)鍵的作用。倉(cāng)應(yīng)至今的70年里，三星的成長(zhǎng)是有目共睹的，過(guò)去6年間，三星在消費(fèi)類(lèi)電子市場(chǎng)的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所取得的業(yè)績(jī)更是卓爾不群。2006年12月，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷(xiāo)售額已達(dá)14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。自1997年三星手機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)已實(shí)現(xiàn)了10億部銷(xiāo)售量，僅2006年就銷(xiāo)售了2400萬(wàn)部。如果三星能完成其在2007年的預(yù)期銷(xiāo)售，那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國(guó)市場(chǎng)第二大手機(jī)廠商。在Interband和《商業(yè)周刊》共同評(píng)選的全球百?gòu)?qiáng)品牌中，三星超過(guò)了對(duì)手索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和LG電子（94位），排名第20位，這意味著三星的品牌價(jià)值地位自2005年以來(lái)攀升了8%，而與2000年相比更是飛速前進(jìn)了186%，創(chuàng)造了全球百?gòu)?qiáng)品牌之最。而1996年夏天我加入三星電子時(shí)看到的則是截然不同的景象。當(dāng)時(shí)的三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉，從設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的拙劣模仿，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處。但是，那時(shí)的三星已然野心勃勃，立志要成為全球前五強(qiáng)。過(guò)去的10年中，我有幸親歷了三星的成長(zhǎng)歷程，今天的三星已是個(gè)極具活力和創(chuàng)新性的世界級(jí)品牌，足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺(tái)競(jìng)技，有時(shí)甚至更勝一籌。當(dāng)世界各地的商業(yè)領(lǐng)袖將目光投向三星時(shí)，他們自然會(huì)有兩個(gè)疑問(wèn)：三星是如何在短時(shí)間里創(chuàng)造蛻變奇跡的?我的企業(yè)又能從三星的成功之道中學(xué)到些什么？三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計(jì)在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。我希望通過(guò)此文以一個(gè)局內(nèi)人的視角來(lái)分析設(shè)計(jì)對(duì)三星的推動(dòng)作用，揭示成就三星崛起的關(guān)鍵因素，希望中國(guó)企業(yè)或許能從中有所收獲。建造全球商業(yè)帝國(guó)1938年3月1日，三星創(chuàng)始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱創(chuàng)立了一家貿(mào)易公司，在隨后的十余年間，Samsung這個(gè)韓語(yǔ)直譯為〃三星”的名詞迅速成了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的代名詞。上世紀(jì)60年代后期，三星公司的業(yè)務(wù)覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，成為韓國(guó)工業(yè)建設(shè)的中堅(jiān)力量，此時(shí)李秉哲決定將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)定為電子產(chǎn)品制造。70年代中期，三星的工程師將日本制造的電視機(jī)拆機(jī)研究并仿造，80年代初運(yùn)用類(lèi)似的方法生產(chǎn)磁帶錄像機(jī)(VCR)和微波爐并開(kāi)始銷(xiāo)往全球市場(chǎng)。1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(LeeKunHee)接任董事長(zhǎng)。次年，在三星公司成立50周年的慶典上，這名新任董事長(zhǎng)號(hào)召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”，決定重組三星的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，意將三星打造成全球排名前5位的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。李健熙將公司的電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并，最大限度地整合技術(shù)資源來(lái)開(kāi)發(fā)增值產(chǎn)品。通過(guò)制定周密的計(jì)劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具性價(jià)比的產(chǎn)品叫板競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。90年代初，在原有的消費(fèi)類(lèi)電子之外，三星開(kāi)始涉足通信產(chǎn)品領(lǐng)域。1995年新年來(lái)臨的時(shí)候，李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機(jī)作為新年禮物，可是數(shù)周后他得到的反饋是存在不少次品。為此，那年3月李健熙親自到工廠下令集合2000多名員工，要求他們?nèi)即魃蠈?xiě)著〃質(zhì)量至上”的頭巾。所有庫(kù)存的價(jià)值近5000萬(wàn)美元的手機(jī)和傳真機(jī)都堆積在工廠前，李健熙和部門(mén)主管們面對(duì)員工，旁邊樹(shù)著的大標(biāo)牌上寫(xiě)著〃以質(zhì)量為榮”，10名工人依次拿起每一件產(chǎn)品用錘子砸碎再扔進(jìn)火里，在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過(guò)這一事件向三星的每一名成員表示了決心，也塑造了自己威嚴(yán)果敢的形象。其實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量只是問(wèn)題的一部分。雖然此后的三星已被認(rèn)同為是以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，但公司的不少經(jīng)營(yíng)管理者仍然沒(méi)有擺脫當(dāng)年做進(jìn)出口貿(mào)易時(shí)的思維禁錮，他們關(guān)心的只是節(jié)省更多的成本、賣(mài)出更多的貨，也因此導(dǎo)致產(chǎn)品從外觀上看更像是對(duì)日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進(jìn)一步發(fā)展需要發(fā)掘讓產(chǎn)品增值的新途徑，而不能繼續(xù)指望憑借高性價(jià)比在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?！俺似迌?，改變一切”1993年李健熙在洛杉磯的電子賣(mài)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，三星品牌少有顧客問(wèn)津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，看來(lái)三星在西方市場(chǎng)只被視為廉價(jià)的二流產(chǎn)品。受了觸動(dòng)的李健熙決心對(duì)三星進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫(xiě)道：“我們的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個(gè)三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無(wú)論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變!”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時(shí)上班。當(dāng)電子產(chǎn)品已逐漸成為人們的生活必需品時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低價(jià)策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，三星的產(chǎn)品還必須用時(shí)尚雅致、以人為本的夕卜觀設(shè)計(jì)來(lái)贏得消費(fèi)者的青睞。1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的〃設(shè)計(jì)革命年〃，啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥?！捌髽I(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀(jì)最終商業(yè)贏家的決定性技能?！崩罱∥醯拇朔姥栽诋?dāng)時(shí)的大多數(shù)企業(yè)家眼里莫過(guò)于做秀表演，但在一名設(shè)計(jì)師看來(lái)，在奉行中庸之道的韓國(guó)文化背景下，李健熙更像一個(gè)顛覆者，突破了儒家傳統(tǒng)的藩籬。三星設(shè)計(jì)中心專(zhuān)務(wù)理事鄭國(guó)鉉評(píng)價(jià)道：“聽(tīng)到董事長(zhǎng)親口表示他對(duì)設(shè)計(jì)的重視，我感到十分震撼。”確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認(rèn)為，雖然三星的設(shè)計(jì)本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo)，以至于好的設(shè)計(jì)在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計(jì)視作與生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設(shè)計(jì)部門(mén)當(dāng)作生產(chǎn)部的附屬或補(bǔ)充。福田民郎還發(fā)現(xiàn)三星的設(shè)計(jì)師缺乏自信，他們多數(shù)是在模仿大品牌的設(shè)計(jì)而忽略了三星自有的品牌價(jià)值。為了避免產(chǎn)品趨同，三星應(yīng)重新定義自己的設(shè)計(jì)理念，既體現(xiàn)打造世界一流品牌的決心又不失韓國(guó)的傳統(tǒng)特色。福田民郎認(rèn)為三星應(yīng)規(guī)劃和確立自己長(zhǎng)期穩(wěn)固的設(shè)計(jì)文化，因?yàn)榻y(tǒng)一的設(shè)計(jì)原則不僅能保證產(chǎn)品外形特色的一脈相承，更重要的是有利于積聚設(shè)計(jì)師的集體力量。在全球拓展方面，福田民郎認(rèn)為三星要贏取全球認(rèn)同，必須突破國(guó)界，將全球性的文化、生活方式和設(shè)計(jì)偏好融進(jìn)自身的創(chuàng)意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動(dòng)，90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實(shí)施其全球設(shè)計(jì)項(xiàng)目。設(shè)計(jì)的全球視野1996年的〃設(shè)計(jì)革命”拉開(kāi)了三星巨變的序幕。三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”（IDS），由美國(guó)設(shè)計(jì)師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計(jì)人才。正如Bruce所說(shuō)：“我教授的對(duì)象都是有10年經(jīng)驗(yàn)并且獲得過(guò)不少獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)師，我教的不是如何畫(huà)圖紙，也不是如何做設(shè)計(jì)，而是傳授三星根本的設(shè)計(jì)理念?！背?創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室"，三星還通過(guò)在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。這些機(jī)構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設(shè)計(jì)和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應(yīng)不同市場(chǎng)需求和品味的本地化產(chǎn)品。與此同時(shí)，三星的韓國(guó)設(shè)計(jì)師也被派往全球各地的分支機(jī)構(gòu)，與當(dāng)?shù)貑T工共同完成為時(shí)數(shù)周至半年的交流項(xiàng)目。除了這張全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，三星還請(qǐng)來(lái)美國(guó)設(shè)計(jì)教父TomHardy，將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)體系。三星設(shè)計(jì)原則的核心在于它打破了設(shè)計(jì)師的思維定勢(shì)，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類(lèi)別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨(dú)有的視覺(jué)風(fēng)格之中。對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，三星是成功的風(fēng)向標(biāo)。10年前，索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國(guó)企業(yè)一樣名不見(jiàn)經(jīng)傳的二流企業(yè)，而事實(shí)證明，他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預(yù)測(cè)今天的中國(guó)企業(yè)有朝一日能否像三星一樣迅速崛起，但至少有一點(diǎn)可以肯定，中國(guó)品牌要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，必須將企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作植根于融入了文化元素的設(shè)計(jì)之中。成功的案例2:先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門(mén)店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門(mén)店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門(mén)店是如何做到協(xié)同一致呢？餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門(mén)的宗旨是〃凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣?？系禄母[門(mén)是3S，即Simple（化繁為簡(jiǎn)），Short（言簡(jiǎn)意賅），Specific（目標(biāo)明確）。在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門(mén)會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，雖然這是由研發(fā)部門(mén)和企劃部門(mén)主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門(mén)在一家門(mén)店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機(jī)相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗(yàn)整體工作流程、動(dòng)線以及食品安全情況。直到各部門(mén)測(cè)試認(rèn)同后，項(xiàng)目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤(pán)，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺(tái)和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)可以迅速發(fā)送至全國(guó)門(mén)店，在平臺(tái)上，管理團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何?？系禄?014年菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)以及人員培訓(xùn)，這都是一場(chǎng)大考驗(yàn)，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰(zhàn)，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門(mén)店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念?？系禄荒暌瞥?0多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴(yán)格的備制周期，備多了就會(huì)過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì)引起消費(fèi)者不滿。除了店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷(xiāo)售系統(tǒng)會(huì)提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。2、肯德基的人才之道——找〃對(duì)”的而非〃最棒”的人才作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中?？系禄娜瞬排囵B(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會(huì)起到作用。因此員工從了解自己開(kāi)始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來(lái)獲得成長(zhǎng)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才會(huì)在員工中推行導(dǎo)師。其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)〃對(duì)”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對(duì)崗位的知識(shí)，既要知道是什么，也要知道如何解決。第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力二基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校,讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開(kāi)始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國(guó)，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國(guó)，為中國(guó)”，以期獲得對(duì)本土消費(fèi)者的洞察。一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。企業(yè)管理者如何自我管理：近些年來(lái)隨著科技的大發(fā)展，時(shí)代的大進(jìn)步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心領(lǐng)袖，在還沒(méi)來(lái)得及看明白想清楚的時(shí)候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對(duì)新興事物的信息不對(duì)稱相對(duì)滯后，從技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、人力、營(yíng)銷(xiāo)保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺(jué)就是睡覺(jué)、休息就是休息，思想意識(shí)中沒(méi)有過(guò)多的“雜念”好比沒(méi)有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對(duì)無(wú)欲無(wú)求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來(lái)補(bǔ)充體能。矛盾來(lái)源于生活，生活來(lái)源于這個(gè)時(shí)代，我們無(wú)法阻止時(shí)代的變革，也無(wú)法預(yù)知遙遠(yuǎn)的未來(lái)，活在當(dāng)下需要居安思危警鐘長(zhǎng)鳴，新舊合體才能長(zhǎng)治久安。知道自己是誰(shuí)？或許好多企業(yè)管理者對(duì)知道自己是誰(shuí)?這一句話的含義并非能說(shuō)的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员?。其?shí)在大變革的時(shí)代、大發(fā)展的時(shí)代、大顛覆的時(shí)代，好多人尤其是企業(yè)的高級(jí)管理者其實(shí)早已經(jīng)迷失了方向。對(duì)新生的事物既恨又愛(ài)，恨的是變化的如此之快自己都沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)處處小心謹(jǐn)慎，愛(ài)的是大變革新興的事物給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的新希望新的機(jī)遇。知道自己是誰(shuí)?說(shuō)的通俗點(diǎn)就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會(huì)浮躁，才能意識(shí)到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么?需要補(bǔ)充什么?活在當(dāng)下是現(xiàn)實(shí)，展望未來(lái)是愿景。只有登上更高的地方視野才能變得更開(kāi)闊，變革的時(shí)代我們都是小學(xué)生要摒棄以往高、大、上的作風(fēng)，時(shí)時(shí)刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學(xué)習(xí)。毛主席曾說(shuō):驕傲使人落后，謙虛使人進(jìn)步”.我是一名剛剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生不懂的知識(shí)太多了，我要向大家學(xué)習(xí)、我要向同行學(xué)習(xí)、我要向老師學(xué)習(xí)、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)。自己是做什么的？搞清楚弄明白自己是誰(shuí)之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個(gè)簡(jiǎn)單的話題總被好多的管理者曲解，有人會(huì)說(shuō)我當(dāng)然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說(shuō)一個(gè)名人路遇一位老者自認(rèn)為老者會(huì)主動(dòng)給自己打招呼?？墒墙Y(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對(duì)他的態(tài)度不冷也不熱沒(méi)有什么舉動(dòng)。名人大大的受刺激后主動(dòng)對(duì)老者說(shuō)自己是誰(shuí)，自己在國(guó)內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠(chéng)懇的對(duì)名人說(shuō)自己確實(shí)不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F(tuán)體和任何組織都不要過(guò)高的高估自己，你自認(rèn)為自己高大上其實(shí)未必別人了解你。懸在空中的是太陽(yáng)和月亮，他們永遠(yuǎn)高高在上觸不可及?？傆幸环N盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時(shí)代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫(huà)上句號(hào)了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動(dòng)比什么都有效。自己為了誰(shuí)？什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風(fēng)，什么樣的作風(fēng)就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì)，什么樣的團(tuán)隊(duì)就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說(shuō):萬(wàn)法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因?yàn)椴恍欧?，佛祖慈悲，不?huì)降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設(shè)想。因?yàn)椤ㄒ蚬笔莵児沤穸蛔?，歷萬(wàn)劫而常新的真理。大至國(guó)家興衰，小至個(gè)人得失，追根究底，其中的一切過(guò)程，惟有〃因果”二字才能予以說(shuō)明。有因就有果這是自然規(guī)律也是科學(xué)真理，別人對(duì)你怎么樣源于你對(duì)別人怎么樣，要想別人對(duì)你好，自己首先對(duì)別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財(cái)就種下發(fā)財(cái)?shù)囊?，好比農(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買(mǎi)一些種子。把買(mǎi)來(lái)的種子撒在土壤里然后精心呵護(hù)，等到收獲的季節(jié)就能迎來(lái)金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫(kù)慶新春的歡