2004級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略管理.案例分析

PAGEPAGE42004級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略管理（選修）試卷二：案例分析案例一：首鋼公司還姓不姓“鋼”？據(jù)報(bào)載，1999年首都鋼鐵公司鋼鐵產(chǎn)業(yè)收入占企業(yè)總收入的53%。非鋼鐵產(chǎn)業(yè)收入占47%。到2000年7月底統(tǒng)計(jì)，非鋼鐵產(chǎn)業(yè)喧賓奪主，其銷售收入已達(dá)50%以上，鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售收入比重只占百分之四十幾。非鋼鐵產(chǎn)業(yè)中電子信息產(chǎn)品，如集成電路、機(jī)器人等高新技術(shù)產(chǎn)品已形成產(chǎn)業(yè)化，成為首鋼公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。目前鋼鐵產(chǎn)品銷售收入雖然只占百分之四十幾，但仍然是該公司第一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，其銷售收入達(dá)170多億元，銷售利潤(rùn)仍占首鋼總利潤(rùn)的大部分。非鋼鐵產(chǎn)業(yè)中有近20個(gè)行業(yè)，就單個(gè)行業(yè)與鋼鐵業(yè)相比，還沒有一個(gè)非鋼鐵行業(yè)的銷售收入和銷售利潤(rùn)超過鋼鐵產(chǎn)業(yè)。如其中集成電路、機(jī)器人等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的銷售收入只有30多億元，銷售利潤(rùn)僅占首鋼全部利潤(rùn)的10%左右。首鋼的鋼鐵產(chǎn)業(yè)因不符合首都城市功能的要求，其生產(chǎn)是受限制發(fā)展的。該公司正逐步將鋼鐵產(chǎn)業(yè)的幾個(gè)主要鋼鐵廠搬到唐山地區(qū)重建，繼續(xù)發(fā)展。同時(shí)，首鋼還積極開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在境外投資建廠，辦了20多個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其中包括收購(gòu)了秘魯一個(gè)大鐵礦，解決了從國(guó)外補(bǔ)充富鐵礦的資源供應(yīng)問題，以支持國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)的不斷發(fā)展。同時(shí)，首鋼通過技術(shù)改造，正逐步調(diào)整鋼鐵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使之升級(jí)，增加附加價(jià)值高的鋼管、鋼板等產(chǎn)品品種的比重。首鋼目前在我國(guó)鋼鐵行業(yè)十強(qiáng)中名列前四位，地位重要。此外，首鋼已經(jīng)成為上市公司，還充分利用地處首都的有利條件，積極發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，如汽車服務(wù)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，賓館旅游業(yè)，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)等。有人認(rèn)為，照此發(fā)展下去，首鋼鋼鐵業(yè)的地位將逐步下降，過不了幾年，首鋼公司可能不再姓“鋼”。問題：（1）首鋼這種趨勢(shì)是好現(xiàn)象，還是不好的現(xiàn)象，請(qǐng)闡述理由。（2）首鋼是否現(xiàn)在就應(yīng)徹底改“姓”換“名”，不再姓“鋼”，你認(rèn)為有這個(gè)必要嗎?、答案：首先，應(yīng)充分肯定首鋼公司的非鋼鐵產(chǎn)業(yè)喧賓奪主，逐步成為該企業(yè)新的主業(yè)，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為新的支柱產(chǎn)業(yè)、成為首鋼新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是一件大好事，反映首鋼已按中央和首都城市功能的要求調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，縮小鋼鐵產(chǎn)業(yè)比重，提高高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)比重，這是正確的戰(zhàn)略決策。鋼鐵業(yè)在首都是限制發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，它不符合北京作為首都的功能定位。首都是我國(guó)的政治、文化、國(guó)際交流中心，它只適宜于發(fā)展輕型產(chǎn)業(yè)，即高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，不能發(fā)展高耗物、高耗能、高耗水、嚴(yán)重污染首都環(huán)境的產(chǎn)業(yè)。因此，首鋼公司果斷決策，將鋼鐵產(chǎn)業(yè)的比重逐步下降，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，終于使首鋼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)調(diào)整、優(yōu)化、升級(jí)。

其次，"首鋼"還可以姓"鋼"，因?yàn)槭卒摴驹谖覈?guó)鋼鐵業(yè)仍然占有重要的地位，有其自身優(yōu)勢(shì)。在首都限制發(fā)展，但可以通過兼并、聯(lián)合到外地發(fā)展，鋼鐵業(yè)的比重雖然低于50%，但非鋼產(chǎn)業(yè)有很多，就單個(gè)即一個(gè)個(gè)非鋼產(chǎn)業(yè)來看收入并未超過鋼鐵業(yè)，即鋼鐵業(yè)目前在首鋼仍然是第一支柱產(chǎn)業(yè)，因此不可忽視；相反，還應(yīng)該利用首鋼發(fā)展的高新技術(shù)改造鋼鐵業(yè)，使鋼鐵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，生產(chǎn)附加價(jià)值高的鋼管、鋼板等產(chǎn)品，以促進(jìn)我國(guó)由鋼鐵大國(guó)向鋼鐵強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變。

最后，首鋼公司的鋼鐵生產(chǎn)逐步外遷后，應(yīng)該利用這些生產(chǎn)場(chǎng)所，或改變?yōu)殇撹F的經(jīng)營(yíng)開發(fā)基地或?qū)ｉT成為鋼鐵營(yíng)銷基地。此外，安排其他高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)或大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，各種服務(wù)業(yè)，使首鋼變大、變強(qiáng)，成為進(jìn)入世界500強(qiáng)大公司的先軀者、開拓者。案例二：多元化背后的資金困局

澳柯瑪在確立了冷柜行業(yè)的霸主地位后，開始向其它行業(yè)進(jìn)軍，曾經(jīng)涉足MP3、電動(dòng)車、電池、海洋生物、自動(dòng)售貨機(jī)等行業(yè)。

2005年中報(bào)顯示，G澳柯瑪(600366，SH)在2000年12月29日上市時(shí)，總共募集資金7.8億元。記者了解到，募集資金中的很大一部分都投向了與G澳柯瑪原主業(yè)不相關(guān)的項(xiàng)目。其中，“合資生產(chǎn)鋰離子電池項(xiàng)目”擬投入1.7億元，實(shí)際投入2.48億元，虧損712.18萬元；“引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備生產(chǎn)自動(dòng)售貨機(jī)項(xiàng)目”擬投入6128萬元，實(shí)際投入6128萬元，虧損124.31萬元；“高度不飽和脂肪酸及共軛亞油酸項(xiàng)目”擬投入3000萬元，實(shí)際投入3000萬元，虧損121.74萬元；“MP3數(shù)碼隨身聽項(xiàng)目”擬投入3000萬元，實(shí)際投入150萬元后停止實(shí)施。

通過介入新的領(lǐng)域，澳柯瑪本期望盡快擺脫家電企業(yè)技術(shù)趨同、產(chǎn)品趨同、市場(chǎng)趨同和戰(zhàn)略趨同的狀態(tài)。魯群生力主澳柯瑪轉(zhuǎn)型，曾有媒體報(bào)道，魯希望“在將來澳柯瑪不再是以家電生產(chǎn)為核心，而是以高科技產(chǎn)品為核心?！被谶@一判斷，澳柯瑪快速轉(zhuǎn)舵，鋰離子電池、自動(dòng)售貨機(jī)、海洋生物、電動(dòng)自行車等成為澳柯瑪?shù)男碌陌l(fā)展方向，但是事與愿違，在這些行業(yè)投入大量資金后，帶來的卻不是新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，部分項(xiàng)目甚至成了澳柯瑪?shù)呢?fù)擔(dān)。2005年，澳柯瑪集團(tuán)的資金開始出現(xiàn)危機(jī)。有知情人士透露，當(dāng)時(shí)澳柯瑪集團(tuán)已經(jīng)無法按時(shí)償還銀行貸款。此時(shí)有關(guān)銀行意識(shí)到危機(jī)，紛紛收緊對(duì)澳柯瑪?shù)馁J款。進(jìn)入2006年后，澳柯瑪集團(tuán)占用上市公司巨額資金也顯現(xiàn)出來。

3月14日，G澳柯瑪公告：澳柯瑪集團(tuán)占用公司財(cái)產(chǎn)價(jià)值達(dá)人民幣6億元，公司申請(qǐng)凍結(jié)澳柯瑪集團(tuán)持有的公司股權(quán)20700萬股(限售流通股)。

4月10日，G澳柯瑪再次公告稱：澳柯瑪集團(tuán)及其下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)累計(jì)占用公司資金19.47億元。

有報(bào)道稱，因?yàn)橥锨飞嫌纹髽I(yè)資金，澳柯瑪部分上游企業(yè)已經(jīng)停止供貨。在北京國(guó)美電器前門店，記者發(fā)現(xiàn)已經(jīng)難見澳柯瑪產(chǎn)品的蹤影。

問題：（1）澳柯瑪集團(tuán)失敗的教訓(xùn)有哪些？1、品牌定位不明確，品牌形象差,海爾2、多元化的失誤.做專業(yè)還是多元化這個(gè)問題對(duì)每個(gè)企業(yè)都不是問題,既能找到多元化成功的例子,同樣也有很多失敗的教訓(xùn),反之亦然.澳柯瑪在冰柜上是成功的,但市場(chǎng)總量逐年下降,而投資的其他產(chǎn)業(yè),合作廠家。當(dāng)牛根生了解到擁有中國(guó)最大奶源基地的黑龍江省有一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理不善效益很差、也沒有自己的品牌時(shí)，就帶了7個(gè)精兵強(qiáng)將把這個(gè)企業(yè)托管了。牛根生利用自己對(duì)市場(chǎng)及行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了最好的設(shè)備、最好的奶源，結(jié)果這個(gè)企業(yè)成了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就是完全由這個(gè)企業(yè)完成的。在冷飲和乳品市場(chǎng)上，價(jià)格戰(zhàn)日趨激烈。牛根生決定利用自己地域、人力、能源等成本的相對(duì)低廉，又有一定的企業(yè)規(guī)模，以低價(jià)取勝。因此，他們向全國(guó)消費(fèi)者做出了承諾：在全國(guó)市場(chǎng)上，同等價(jià)格的產(chǎn)品，蒙牛的質(zhì)量最優(yōu)；同等質(zhì)量的產(chǎn)品，蒙牛的價(jià)格最低。問題：（1）蒙牛成功的策略有哪些？1、先創(chuàng)品牌，后占市場(chǎng).逆向經(jīng)營(yíng)模式，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之初即采取了“虛擬聯(lián)合”模式，即與國(guó)營(yíng)大企業(yè)進(jìn)行托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式的合作，實(shí)現(xiàn)了“先建市場(chǎng)，后建工廠”的逆向經(jīng)營(yíng)的模式。2、策劃制勝.“蒙牛神話”的創(chuàng)造，在很大程度上得益于其營(yíng)銷策劃，特別是在事件營(yíng)銷方面的運(yùn)作能力，蒙牛的策劃值得許多企業(yè)和策劃人士學(xué)習(xí)和思考，創(chuàng)造市場(chǎng)熱點(diǎn)、嫁接典型性的活動(dòng)、介入社會(huì)活動(dòng)、歷史事件、體育賽事、國(guó)際展會(huì)等，通過事件策劃提升影響力和注意力，快速打造品牌，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智3財(cái)散人聚.在蒙牛發(fā)展的過程中，為了留住核心的人才，充分發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，蒙牛將財(cái)散給股東和職工4費(fèi)者教育.蒙牛一直在倡導(dǎo)希望全國(guó)人都喝牛奶，可以不是蒙牛的，在培育市場(chǎng)和消費(fèi)者教育方面，蒙牛想了很多辦法5資源整合.第一階段，依照各個(gè)地域的不同特征，以地區(qū)中心城市為圓心，劃分市場(chǎng)類型;第二階段，鞏固原有中心網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)周邊縣區(qū)分銷商的開發(fā)與輻射;第三階段，健全銷售網(wǎng)絡(luò)，在加大產(chǎn)品銷售量和公司知名度的基礎(chǔ)上，維護(hù)價(jià)格穩(wěn)定，完善售后服務(wù)，使區(qū)域銷售保持有序發(fā)展；如提出了大品牌的理念，打造內(nèi)蒙中國(guó)乳都等等，通過在具體運(yùn)作過程中對(duì)資源的不斷整合，進(jìn)而在發(fā)展過程中保持快速的健康成長(zhǎng)。6蒙牛愿景.一是向高端延伸,二是進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng),三是加強(qiáng)體驗(yàn),（2）對(duì)于未來蒙牛與伊利、興發(fā)等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)你有什么建議？1、競(jìng)爭(zhēng)促企業(yè)“升級(jí)”.場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了企業(yè)的技術(shù)升級(jí)和規(guī)模擴(kuò)張。2、競(jìng)爭(zhēng)“做大”了共同的品牌.面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，伊利把自己的發(fā)展主題確定為“雙贏和倍增”。而牛根生也深有體會(huì)地說：“同行是冤家，我并不這樣理解，小而言之，我們是賽跑參照物，大而言之，我們是一家只要是正當(dāng)、公平的競(jìng)爭(zhēng)，最終的結(jié)果往往是雙贏甚至是多贏，而不一定是你死我活.蒙牛和伊利的競(jìng)爭(zhēng)不