如何制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃和績效管理責(zé)任書

如何制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃和績效管理責(zé)任書一、充分理解公司目標(biāo)和上級部門目標(biāo)企業(yè)的主要任務(wù)就是通過持續(xù)的為顧客創(chuàng)造價值獲得經(jīng)濟(jì)績效，表現(xiàn)為客戶的滿意度，企業(yè)的銷售額和利潤等。因此通常企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)都是圍繞著如何提高適應(yīng)市場的能力（研發(fā)）；如何提高響應(yīng)市場的速度（供、產(chǎn)、銷）；不斷的深化與客戶的聯(lián)系三個維度制定的。例如某企業(yè)的六大年度目標(biāo)分別為交付目標(biāo)、新增銷售目標(biāo)、客戶滿意度目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)、生產(chǎn)能力目標(biāo)等，這些目標(biāo)最終都指向顧客的價值，都在外部，這也是一個企業(yè)存在的價值和理由。一個組織也好，一個部門也好，存在的價值和理由就是由能為誰創(chuàng)造多少價值決定的。企業(yè)內(nèi)直接承擔(dān)外部價值的通常是研發(fā)、銷售、市場部門，通常稱為業(yè)務(wù)部門。其他部門是為這些部門作支撐做支持的，承擔(dān)的是內(nèi)部價值，通常稱為職能部門。對于以上公司級目標(biāo)以及上級部門目標(biāo)要充分理解，然后深入思考我以及我負(fù)責(zé)的部門，能或者應(yīng)該為這些公司級目標(biāo)以及上級部門目標(biāo)的達(dá)成創(chuàng)造什么價值，做出哪些貢獻(xiàn)。能為業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的達(dá)成創(chuàng)造什么價值，做出哪些貢獻(xiàn)。這也就是本部門存在的價值。二、制定本部門工作目標(biāo)本部門的工作目標(biāo)分為兩層，第一層是對公司級目標(biāo)以及上級部門目標(biāo)的直接響應(yīng)，是外部目標(biāo)，指的是對部門以外需要輸出的成果，體現(xiàn)在對公司對其他部門創(chuàng)造的價值上。第二層才是部門內(nèi)部目標(biāo)，也就是為了達(dá)成以上目標(biāo)，內(nèi)部應(yīng)該做到什么。如果還有下級部門，可以以此類推，將目標(biāo)層層分解。目標(biāo)要聚焦，不要求多求全，不要自我定義工作制造工作，要將資源用在關(guān)鍵任務(wù)上。三、將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)要經(jīng)過反復(fù)的思考和討論，說清楚為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，到底要做哪些事情，找出關(guān)鍵的事項(xiàng)，在邏輯上能夠推演出完成這些關(guān)鍵事項(xiàng)確實(shí)能夠達(dá)成目標(biāo)。說清楚如何去做，如何驗(yàn)證。如果制定的行動計(jì)劃不能支持實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的話何時調(diào)整，如何調(diào)整，最好有預(yù)案。目標(biāo)不能分解成事項(xiàng)，不能找出關(guān)鍵舉措，是沒意義的。目標(biāo)是一種狀態(tài)，刻畫這種狀態(tài)的是指標(biāo)。例如人追求的目標(biāo)是健康，反映健康狀況的指標(biāo)是體溫、血壓、心率。只盯著指標(biāo)，不知道該做啥，如何做，是沒有意義的，只能走上以包代管的不歸路。四、任務(wù)要做出實(shí)施計(jì)劃將年度任務(wù)按照時間節(jié)點(diǎn)、任務(wù)節(jié)點(diǎn)做出實(shí)施計(jì)劃，落實(shí)到季度、月度、周，落實(shí)到部門、團(tuán)隊(duì)、人，進(jìn)行滾動管理。實(shí)施計(jì)劃實(shí)際上也是一種承諾，每個執(zhí)行人用制定計(jì)劃對完成任務(wù)做出承諾。五、根據(jù)計(jì)劃做出預(yù)算根據(jù)目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃就可以制定出部門級的預(yù)算。沒有目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃而做出來的預(yù)算是不可靠的，是拍腦門出來的，是為了爭奪資源而制定的，很多企業(yè)都犯類似錯誤。六、注意價值排序做工作計(jì)劃要有排序，需要龍頭部門先做，龍頭部門直接指向客戶，他的輸入需求，就是別的部門的輸出條件。尤其是職能部門，一定要以龍頭部門的需求來定目標(biāo)，制作年度工作計(jì)劃，不能隨意的自我定義工作。七、溝通確認(rèn)年度計(jì)劃部門的工作計(jì)劃做出來以后，要跟總經(jīng)理或者上級領(lǐng)導(dǎo)以及上下游部門進(jìn)行陳述，反復(fù)的溝通討論，做出調(diào)整，最終定稿。八、制定年度績效責(zé)任書年度工作計(jì)劃做出來以后，就可以制作年度績效責(zé)任書?？冃ж?zé)任書承諾的是年度目標(biāo)任務(wù)，一定是外部價值導(dǎo)向的，要說清楚本部門對整個公司或者對自己部門的外部要做到什么價值，是年度工作的重要任務(wù)。自己內(nèi)部管理的事情不在年度任務(wù)上。年度績效指標(biāo)滿分100，只有對外部的重要工作可以賦予權(quán)重。還可以制定額外的加分項(xiàng)和重要工作的減分項(xiàng)。正常履職的工作都是減分項(xiàng)，不能分配權(quán)重，做好是應(yīng)該的，不能得分，做不好應(yīng)該扣分。例如不遲到不早退是基本工作要求，沒有權(quán)重，完成了不加分，沒完成應(yīng)該扣分。九、績效考核的核心是經(jīng)理人管人事經(jīng)理人有兩個基本的責(zé)任，第一就是要充分理解本部門存在的價值，本部門在價值創(chuàng)造鏈條上應(yīng)該輸出什么。沒有任何一個公司的崗位職責(zé)說明書是特別到位的，都是需要經(jīng)理人真正理解這個公司的價值所在，對外體現(xiàn)的價值所在，然后發(fā)揮自我的主動性和創(chuàng)造力。第二就是通過日常的績效管理循環(huán)，對下屬進(jìn)行傳幫帶?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不是一個簡單的評價系統(tǒng)，而是一個傳幫帶系統(tǒng)。所謂領(lǐng)導(dǎo)或者所謂管理者，就是要通過管理讓下屬發(fā)揮作用。傳幫帶是從幫助下屬制定工作計(jì)劃開始的，每一級上級都有義務(wù)幫助自己的下級，上級的義務(wù)就是幫助下屬成長和成功，應(yīng)該幫助下級制定工作計(jì)劃，然后輔導(dǎo)推進(jìn)工作計(jì)劃，根據(jù)推進(jìn)情況協(xié)助調(diào)整計(jì)劃，然后看看跟目標(biāo)達(dá)成有沒有缺口，如果下屬的工作缺口太大，上級有義務(wù)沖上去堵缺口。如果上級也無能為力，就請上級的上級，如果上下級都不知該如何去做，如何達(dá)成目標(biāo)，那就需要調(diào)整目標(biāo)。整個過程就是不斷的明確工作任務(wù)，制定工作計(jì)劃，持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務(wù)完成情況，不間斷地進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務(wù)。因此，上下級要定期召開一對一的會議，例如每周，或者按照任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。十、中期調(diào)整一般以季度或者半年為時間節(jié)點(diǎn)，可以重新審視一番年度目標(biāo)完成情況，根據(jù)條件、環(huán)境的變化做出合理的調(diào)整，當(dāng)原有的計(jì)劃不能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的時候，要及時改變計(jì)劃。年度計(jì)劃可以調(diào)整，績效考核責(zé)任書的內(nèi)容也可以調(diào)整?？己瞬皇悄康?，是手段，最終是為了完成任務(wù)，只要上下級共同確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃即可調(diào)整。十一、月度考核圍繞著實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略任務(wù)，以及制定的實(shí)施計(jì)劃，將過程的管控放到月度考核當(dāng)中。月度指標(biāo)合計(jì)分值100分，具體指標(biāo)來自于下屬當(dāng)月的月度工作計(jì)劃，以及上級領(lǐng)導(dǎo)的工作安排。權(quán)重根據(jù)具體事項(xiàng)的輕重緩急進(jìn)行合理匹配。月度考核的制定是上級跟下級一起來完成，在月度經(jīng)營分析會來討論和匯報計(jì)劃執(zhí)行情況。每個月的思路都可以調(diào)整，只要能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，只要能說出來邏輯和道理，在月度經(jīng)營計(jì)劃會