資源整合與戰(zhàn)略管理案例分析

資源整合與戰(zhàn)略管理集團公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應該是什么？你所在的分公司的業(yè)務層戰(zhàn)略是什么？為什么？應該是什么？資源？資源整合？在制度層面、在業(yè)務層面、在資金層面，集團目前的內部資源整合有哪些？為什么？你覺得應該是什么？從facebook上市我們也許看到了什么，感悟到了什么思考

戰(zhàn)略

資源整合

案例戰(zhàn)略管理資源資源是指能潛在地或實際地影響企業(yè)價值創(chuàng)造的所有事項，不僅包括企業(yè)擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業(yè)所控制的資源；既包括企業(yè)內部資源，也包括企業(yè)外部資源。根據資源對維持和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用不同可將資源分為傳統資源和新資源。其中傳統資源是指自然資源、物質資源和一般人力資源，它僅提供企業(yè)比較競爭優(yōu)勢；而新資源是指傳統資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。5月14日，扎克伯格過完28歲生日。4天后，Facebook創(chuàng)造了人類創(chuàng)業(yè)史的新紀錄，用8年時間成為市值1048億美元、月活潑用戶過9億的上市公司。同樣在20歲，蓋茨創(chuàng)立了微軟，并在他31歲時上市。喬布斯21歲成立蘋果，在他25歲時上市。一個國家最偉大的財富，是年輕人頭腦中自由的想象力與創(chuàng)造力。李嘉誠5分鐘決定投資facebook李嘉誠在2007年12月只用了五分鐘便決定投資Facebook，盡管當時這家公司幾乎毫無營收可言。得知Facebook不斷增長的用戶群及其在移動領域的業(yè)務前景，李嘉誠很快同意投資1.2億美元買下Facebook的0.8%股份，后期又追加了投資。這將為李嘉誠帶來至少10億美元的財富。主要內容一、選行業(yè)從行業(yè)開展來看，房地產業(yè)仍為重要支柱產業(yè)！二、定戰(zhàn)略三、圍繞戰(zhàn)略整合資源一、房地產業(yè)為重要支柱產業(yè)！日本、美國、香港，至今仍為重要支柱產業(yè)！他們的房地產業(yè)增加值占GDP的比重高達13%左右。超過當前我國的比重〔2021年超過5%。2021年到達9.6%。〕。全球性房地產浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時，是以住宅開發(fā)為核心的企業(yè)開展的最正確時機；城市化率到達60%以上時，只有持有商業(yè)地產才可能獲得超額收益；但考慮到商業(yè)地產的成熟需要培育期，實際上在城市化率到達50%時企業(yè)就應該提前開始向商業(yè)地產轉型，如此才能在新時代來臨前占據先機。隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會城市、方案單列市等重點城市的城鎮(zhèn)化率已經到達60%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地產企業(yè)在未來五年已經難以保持過去十年那樣的〔年均30%〕成長性。土地匱乏、地價飆升、拆遷本錢高、競爭加劇等困擾會越來越嚴峻。提高建筑密度或建設高端節(jié)能性住宅成為必然，住宅地產也將面臨更多差異化競爭。中國房地產業(yè)協會秘書長苗樂如表示，房地產是支柱性產業(yè)，這是客觀存在，在我國城鎮(zhèn)化加速開展階段，房地產至少有二十年開展期。鄰國韓國已到90%城市化率，但房地產仍是其經濟社會開展的支柱性產業(yè)。房地產支柱性產業(yè)地位是客觀存在朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性肯定會保持。不過，在地方層面，由于房地產市場區(qū)域性很強，不排除有些地方政府可能會出臺一些針對剛性需求的支持性政策。對此，朱中一表示這也符合調控精神，“該抑制的抑制，該支持的支持〞。二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運作海爾、聯想、萬科、TCL？萬向、華為、娃哈哈、新希望集團？寶潔、IBM、豐田、微軟、沃爾瑪、通用電氣？蘋果、三星、基伍諾基亞、柯達、〔RIM〕黑莓安然、世通、帕瑪拉特、巨人、德隆、農凱系？上市ST退市？擦邊球投機大起大落？福特裁員、索尼重振？試錯比前進更重要！一位年輕人曾問喬布斯：你的智慧從哪里來？喬布斯答：來自精確的判斷力。年輕人又問：精確的判斷力從哪來？喬答復：來自經驗的積累。年輕人再問：那你的經驗又從哪里來？喬真誠地答復：來自無數錯誤的判斷——沒有無數錯誤的鋪墊，誰也無法攀上成功的巔峰。IPHONE的資源整合諾基亞諾基亞：現金儲藏或在2年內用盡諾基亞的壞消息不斷。因轉型需要，過去一(2021)年，諾基亞已使用了約27億美元現金儲藏。路透社分析，未來3個季度，諾基亞現金使用還將達25億美元，并在2年內花光現金儲藏。如果屆時轉型還不成功，諾基亞將徹底陷入困局，分析師已經為諾基亞想好了后路：被微軟低價收購掉諾基亞諾基亞“賤賣〞紐約總部大樓時過境遷，諾基亞位于紐約曼哈頓的總部大樓近日也換了主人。經歷了本財年第一季度12億美元虧損、二季度17億美元虧損過后，諾基亞財政乏力已頗為明顯。6年之前諾基亞是以3000萬美元買下這棟樓，而本次交易的價格已經定于1200萬美元。聽起來有些悲情？中國山寨基伍

公司玩轉印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據印度市場研究公司CyberMediaResearch估算，基伍2021年在印度市場出貨量可能高達3500萬臺，占有率21%，遙遙領先排名第二、占有率13%的諾基亞。調研公司Gartner的出貨數據亦證實了這一點-基伍品牌連續(xù)兩個季度躋身全球業(yè)的前十。取得這樣的成績，諾基亞花費10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時，中國外鄉(xiāng)用戶對其卻很陌生。張在舉棋之初異常重視市場調研，基伍的市場調查時間通常會持續(xù)三至六個月。細節(jié)涉及方方面面，包括人口基數、分布比例、年齡結構、消費水平、本地法律環(huán)境、海關政策、市場階段、消費者需求、產品需求等。對于此類細分市場，張尤其關注兩個"產品臨界點"：市場是否需要、用戶是否買得起。他規(guī)定基伍在產品規(guī)劃前期須將價格紅線設定為50美金-這相當于其目標市場的月收入，張認為假設超過50美金，市場即無法走量。張為印度團隊確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團隊重點最關注兩件事。一是當地消費水平及領導品牌在賣什么東西、銷量如何，這意味著未來的產品趨勢;二是分析基伍在當地所處的市場階段以及該階段需重點解決的問題?！拔矣X得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道。〞——徐冠巨〔傳化董事長〕戰(zhàn)略是什么？

——組織與個人生存根本之道為什么能活？為什么會死？怎樣才能活得健康、長壽、快樂？組織運行：降低風險、增加收益、控制本錢？如何才能“活得了、活得好、活得久〞？——盈利生存、情緒感覺、過程持續(xù)戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、外鄉(xiāng)化與經營之道一那么笑話的啟示：全球化即本地化在一個有許多同行企業(yè)集聚的區(qū)域里，有企業(yè)標榜自己“全球第一〞，另有企業(yè)號稱自己“全國最正確〞，最后有個企業(yè)只是宣傳自己是“本地最好〞。全球經營以本地化為根底與立足點，不可能全球虧損，必須有利潤保存地，否那么將難以應付跨國拓展中的不確定！這就涉及到在當地是否需要入鄉(xiāng)隨俗的問題。對策：全球視野、外鄉(xiāng)功夫戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動學習實踐〔過程保障、樂在其中〕學會提問：思考——質疑自我及他人習慣養(yǎng)成：行動——增加本領及才干重點：提出正確適當的問題求解行動三類問題：清障、探路、防患戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無窮！戰(zhàn)略似乎人人都懂，只是理解各有不同！戰(zhàn)略不是名詞，而是一個動詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有〞一個戰(zhàn)略。——?長壽公司?，p.194戰(zhàn)略管理構架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解〞運作模式戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰做？（整體運行指導思想）求解尋找對策——三出路（特色、取舍、組合）質疑學會提問——三問題〔是什么？應該是什么？為什么？〕探思弄清前提——三假設（環(huán)境、使命、實力）管理從人的行為入手，關鍵在于管得有“理〞。企業(yè)戰(zhàn)略就是通過取舍決策與活動組合創(chuàng)造顧客所需的特色。戰(zhàn)略管理就是朝著“方向正確、運作高效、心情舒暢〞努力的系列行動的集合。外部環(huán)境外部環(huán)境：時機、威脅行業(yè)競爭競爭對手分析內部環(huán)境內局部析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力的組成內外環(huán)境匹配分析：現狀可做：時機該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略篩選：現有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略內外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為〞與“有所不為〞什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？戰(zhàn)略對策求解

——尋找對策：三出路特色：以獨特性贏得顧客三特殊：產品/效勞、顧客群/市場面、切入途徑/方式取舍：跨期利弊得失權衡三層次：有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機組合：多個環(huán)節(jié)默契配合三協同：管理群體、市場網絡、資源競合西南航空公司的業(yè)務活動系統說得容易做起來難戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略的高、新、遠與操作性如何結合？關鍵在實施！戰(zhàn)略實施：執(zhí)行力一旦選定，戰(zhàn)略就必須實施!組織結構和控制搭建了戰(zhàn)略運用的框架中層很重要！戰(zhàn)略的成功取決于執(zhí)行力和內部資源整合支持體系將企業(yè)整體看作是一架機械大鐘，如果缺乏支持整合，那么就像是散落一地或相互獨立的鐘表零件，即使逐個推動也很難實現鐘表的整體功能。企業(yè)的支持體系，如：權力、信息、物流、鼓勵等結構，必須能像給鐘表上發(fā)條一樣，不斷地給全體員工充電、加能，使員工精神飽滿地投入戰(zhàn)略行動之中。從戰(zhàn)略實施的角度看，戰(zhàn)略決策者必須清楚地認識到，員工沒有戰(zhàn)略激情與行動，首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略支持體系方面去找原因。戰(zhàn)略決策原那么

——成功制定與實施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉成一句話，并清晰展示其實現方式；防止只在“年度戰(zhàn)略會議〞上談戰(zhàn)略，不要說過就算做過，會議一結束戰(zhàn)略就擱置；由一線經理而非行政經理負責戰(zhàn)略，讓最了解情況的人最有決定權；角色扮演：每位經理跟蹤一家對手，隨時了解同行的可能反響。——荷曼·丹姆斯〔HermanDaems〕歐洲風險投資協會主席、1987-90年曾任哈佛商學院客座教授三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調整的手段，也是企業(yè)經營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。企業(yè)的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。擁有資源的〔公司〕人不一定成功，善用資源的〔公司〕人才會成功。首先在別人習以為常，覺得沒有時機的地方，發(fā)現新時機的能力；第二在于對設計、生產、品牌、營銷、運營、分銷、售后等等全產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新運作與整合提升，最終形成企業(yè)的核心競爭力。沃爾瑪圍繞戰(zhàn)略的資源整合之道：世界一流企業(yè)資源整合特點

一是持續(xù)性的資源整合。世界一流企業(yè)始終圍繞開展戰(zhàn)略，開展持續(xù)性的資源整合，專注于企業(yè)核心競爭力的提升。IBM，寶潔。二是持續(xù)性的組織變革。競爭優(yōu)勢的來源不僅要靠能夠適應競爭環(huán)境的開展戰(zhàn)略，而且還要有能夠最大限度調動資源的靈活高效的組織方式，以保障戰(zhàn)略成功實施。三是全球化的資源配置。資源整合能力內部資源整合如何進行資源整合企業(yè)的資源整合是一項堅決而復雜的系統工程，如何進行資源整合，從而更好地實施公司戰(zhàn)略，企業(yè)應該從以下幾個方面著手。一是要重視戰(zhàn)略管理，企業(yè)的資源整合是一個長遠利益而實現的戰(zhàn)略決策，隨著市場的變化情況與開展，企業(yè)的各種資源必須隨之整合與優(yōu)化，這需要極強的戰(zhàn)略協調能力，因此企業(yè)必須設立動態(tài)戰(zhàn)略綜合指標，及時調控企業(yè)的資源能力，從而完善企業(yè)的戰(zhàn)略。二是完善企業(yè)的核心業(yè)務和核心競爭力，資源整合必須圍繞核心業(yè)務和核心競爭力來進行，另一方面企業(yè)的資源的整合又將促進核心事業(yè)和核心競爭力的提高，因此企業(yè)在著力于穩(wěn)固和開展核心競爭力和核心能力的開展，以及重要的業(yè)務流程。三是打造企業(yè)信息化的平臺為根底，提高運營效率和管理透明度。四是要不斷改進和優(yōu)化企業(yè)內外資源結構以及一些關系。任何一個企業(yè)的結構合理與否與特定的時期特定的環(huán)境是相連的，因此企業(yè)的資源整合是長期性的，對外部環(huán)境的變化保持敏感！在制度層面，在業(yè)務層面，在資金層面，加強協同。銷售部：招商籌劃與執(zhí)行、營銷籌劃與執(zhí)行企業(yè)資源的全面整合以及優(yōu)化應該圍繞著企業(yè)的競爭力來進行，同時企業(yè)的資源整合以及優(yōu)化又可以促進競爭力的提高。這種整合，不同于以企業(yè)環(huán)境為中心，片面追求效率，這樣一種傳統意義上的整合，也不同于只強調控制，只追求上下游穩(wěn)定的整合，而是從整個企業(yè)的環(huán)境出發(fā)，強調分工合作，提高整體效率。企業(yè)資源系統整合的效