2023年一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理必考知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

組織與管理；（控制）質(zhì)量、進(jìn)度、成本；（管理）安全'合同、信息

P1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和P142建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制P253合同談判與簽約

堪詼

P16建設(shè)工程項(xiàng)目的組織及一P145建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制P255建設(shè)工程合同的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)管理模式內(nèi)涵

P27組織分工一工作任務(wù)分工P148建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制P262物質(zhì)采購合同的內(nèi)容

P30組織分工一管理職能分工P新增：項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分析和P266施工專業(yè)分包合同的內(nèi)容

松生il

P34工作流程組織P146全面質(zhì)量管理思想和方P268施工勞務(wù)分包合同的內(nèi)容

:土防命田

P18項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析P151全面質(zhì)量控制體系的建P271項(xiàng)目總承包合同的內(nèi)容

P38建設(shè)工程項(xiàng)目策劃P155施工企業(yè)質(zhì)量管理體系P273工程監(jiān)理合同的內(nèi)容

帖］圭占1口；1■:工

P40建設(shè)工程項(xiàng)目委托模式P159建設(shè)工程項(xiàng)目施工質(zhì)量P274合同計(jì)價(jià)方式

P41設(shè)計(jì)任務(wù)委托模式P162施工質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容和P275總價(jià)合同的運(yùn)用

（2023）一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理必考知識(shí)點(diǎn)總欣生11七注

P41建設(shè)工程項(xiàng)目總承包委托P168施工準(zhǔn)備工作的質(zhì)量控P277成本加酬金合同的運(yùn)用

生ii

結(jié)P43施工任務(wù)委托模式P170施工過程作業(yè)質(zhì)量控制P279建設(shè)工程施工合同風(fēng)險(xiǎn)管

理、工程保修、工程相保

P47物資采購模式P177建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收P增加，工程保險(xiǎn)的內(nèi)容

P48項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制P181施工質(zhì)量不合格的處理P279工程擔(dān)保內(nèi)容

亡洋

P52施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容和編制P184施工質(zhì)量事故報(bào)告及處P283建設(shè)工程施工合同實(shí)施

亡■注彳甲

P56建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控P187數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法在施工質(zhì)P286施工合同交底的任務(wù)

生il號(hào)?。ぬ颿b僅1命田

P59施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理工作性P192建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量政府P287施工合同實(shí)施的控制

?火超

P68建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)P196建設(shè)工程職業(yè)健康安全P290施工分包管理辦法

管理工作流程管理與環(huán)境保護(hù)

P76建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理任，207建筑工程安全生產(chǎn)管理P292施工合同履行過程中的誠

彳去白律

P82施工成本計(jì)劃P增加，安全生產(chǎn)管理預(yù)警體P298建設(shè)工程索賠

P90施工成本控制P219施工安全技術(shù)措施和安P306索賠費(fèi)用的討算

令話術(shù)太作

P103項(xiàng)目成本分析P225安全隱患處理P309工期索賠的計(jì)算

P109建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制與2228生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案P313國際建設(shè)工程施工承包合項(xiàng)目策劃：指目標(biāo)控制前一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。（策劃二籌劃+準(zhǔn)備）

；北■二161五結(jié)知*北7々卜1田“費(fèi)用目標(biāo)”是對(duì)業(yè)主而言；“成本目標(biāo)”是對(duì)施工方而言。

P112建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)2238施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工和環(huán)P313施工承包合同爭(zhēng)議的解決建設(shè)工程管理涉及參與工程項(xiàng)目各個(gè)方面的管理：包括業(yè)主方（投資方、開發(fā)方）、設(shè)計(jì)方,施

P114建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編P增加，施工現(xiàn)場(chǎng)職業(yè)健康安P320建設(shè)工程項(xiàng)目信息管理工方、供貨方、建設(shè)項(xiàng)目總承包方、項(xiàng)目使用期管理方；

生M*n；閏聲攵七洋4TJ仕的率出施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方,分包方

P126雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)，246建設(shè)工程施工招標(biāo)與投P322信息分類、編碼、處理項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們是對(duì)立統(tǒng)一

的關(guān)系。

P130單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)2250施工投標(biāo)內(nèi)容信息化及信息系統(tǒng)功能

P325進(jìn)度目標(biāo)：項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)。（不是竣工驗(yàn)收時(shí)間，有的需經(jīng)

■特

過生產(chǎn)準(zhǔn)備期才到動(dòng)用時(shí)間）

質(zhì)量目標(biāo)：不僅是施工質(zhì)量、還有設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量

目標(biāo)：記住三大控制目標(biāo)；另涉及投資、造價(jià)目標(biāo)（業(yè)主、設(shè)計(jì)、工程總承包方）；涉及安全目

標(biāo)（施工、工程總承包方）

P1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)?管理任務(wù)：記住三控制三管理一協(xié)調(diào)；另涉及投資、造價(jià)目標(biāo)（業(yè)主、設(shè)計(jì)、工程總承包方）

?系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。（先有目標(biāo)，后有組織）?項(xiàng)目管理根據(jù)工作性質(zhì)和組織特性劃分的項(xiàng)目管理：業(yè)主方項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理；施工方

?建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命周期包括3個(gè)階段：決策階段、實(shí)施階段、使用階段（或稱運(yùn)行階段、運(yùn)營項(xiàng)目管理；物資供貨方項(xiàng)目管理；建設(shè)項(xiàng)目總承包方。

階段）（沒有保修階段）。?建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方二建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方于施工總承包方手施工總承包管理方（前兩者包

?項(xiàng)目的實(shí)施階段包括5個(gè)階段：設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修施工、包設(shè)計(jì)）

期。一般不單獨(dú)列招投標(biāo)階段。業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、供貨方、建設(shè)項(xiàng)目總承包方（建設(shè)工程總承包方）的項(xiàng)目管理工作涉及：實(shí)施

建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命周期階段全過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項(xiàng)目管理；工程管理就

決策階段實(shí)施階段使用階段是全壽命周期）

（決策管理）（項(xiàng)目管理）（設(shè)施管?施工方的項(xiàng)目管理工作涉及：設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修期（沒有設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備

理）階段）

編制項(xiàng)編制可設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前保修期*業(yè)主方建設(shè)項(xiàng)目管理涉及：實(shí)施階段（建設(shè)工程管理＞工程項(xiàng)目管理）

目建議行性研段（初步設(shè)計(jì)、技術(shù)準(zhǔn)備階*業(yè)主方建設(shè)工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實(shí)施階段、使用階段）

書究報(bào)告（編制設(shè)計(jì)任設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)段?業(yè)主方：服務(wù)于業(yè)主的利益；（沒有項(xiàng)目的整體利益）

務(wù)書）計(jì)）目標(biāo)：投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)；（不是成本目標(biāo)，費(fèi)用目標(biāo)，因?yàn)樯婕皩淼氖找妫?/p>

項(xiàng)目管理任務(wù)：投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三

管理）、組織與協(xié)調(diào)（一協(xié)調(diào)）

設(shè)計(jì)方：服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身利益；

?項(xiàng)目立項(xiàng)（立項(xiàng)批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。

目標(biāo)：項(xiàng)目總投資目標(biāo)、設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)（設(shè)計(jì)直接決定

?建設(shè)工程管理：涉及全壽命周期；核心任務(wù)：為建設(shè)和使用增值。（增值就是少花錢多辦事）

項(xiàng)目投資額大小，與投資目標(biāo)關(guān)系密切）

?工程項(xiàng)目管理：涉及實(shí)施階段；核心任務(wù)：項(xiàng)目目標(biāo)控制（不是管理、論證、規(guī)劃）（安全、費(fèi)

項(xiàng)目管理任務(wù)：設(shè)計(jì)成本控制、設(shè)計(jì)進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)安全管理、設(shè)計(jì)合同管理、

用、質(zhì)量、進(jìn)度、合同、信息。最重要的任務(wù)：安全管理。）

設(shè)計(jì)信息管理、設(shè)計(jì)組織與協(xié)調(diào)（三控制三管理一協(xié)調(diào)）；工程造價(jià)控制（既是投資控制）

?工程項(xiàng)目實(shí)施階段工作主要任務(wù)：是通過管理使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（跟工程項(xiàng)目管理一樣）

供貨方：服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身利益；

?工程項(xiàng)目管理是建設(shè)工程管理的一部分。（建設(shè)工程管理,工程項(xiàng)目管理）

目標(biāo)：供貨的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo)（項(xiàng)目整體利益，自己得利益也要

?項(xiàng)目決策階段工作主要任務(wù)：是確定項(xiàng)目的定義。（就是討論這個(gè)項(xiàng)目做什么）

照顧到別人，不能損害別人）

?項(xiàng)目實(shí)施階段策劃工作的主要任務(wù)：是如何組織項(xiàng)目的建設(shè)。（不是如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)）

項(xiàng)目管理任務(wù)：供貨成本控制、供貨進(jìn)度控制、供貨質(zhì)量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、

?項(xiàng)目決策階段工作內(nèi)容：確定項(xiàng)目實(shí)施的組織；確定和落實(shí)建設(shè)地點(diǎn)；確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；

供貨合同控制、供貨組織與協(xié)調(diào)

確定和落實(shí)項(xiàng)目資金（不是到位）；確定建設(shè)項(xiàng)目投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)（不是費(fèi)用目

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包：服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身利益；

標(biāo)）

目標(biāo)：項(xiàng)目總投資目標(biāo)、工程總承包安全管理目標(biāo)、工程總承包的成本目標(biāo)、工程總承包的進(jìn)

?業(yè)主方的項(xiàng)目管理：是該項(xiàng)目管理的核心。

度目標(biāo)、工程總承包的質(zhì)量目標(biāo)（總承包管理單位包含設(shè)計(jì)、施工）

?建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)

管理任務(wù)：工程總承包成本控制、工程總承包進(jìn)度控制、工程總承包質(zhì)量控制、工程總承包安

用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（不是籌劃、組織+管理、協(xié)調(diào)；策劃二籌劃+準(zhǔn)備；籌

全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調(diào)；項(xiàng)目總投資控

戈卡提出方案+分析）

制

?自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成：指項(xiàng)目實(shí)施階段

.施工方：服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和施工方本身利益;工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織；反應(yīng)組織系統(tǒng)中

各子系統(tǒng)之間或各元素之間的邏輯關(guān)系（工作程序哪個(gè)先后）；相對(duì)動(dòng)態(tài)的組織管理。（可調(diào)整）

職能組織結(jié)構(gòu)：對(duì)直接和非直接下屬下達(dá)指令；每一個(gè)部門有多個(gè)矛盾的指令源；常出現(xiàn)交叉和

矛盾的指令關(guān)系；傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式，我國多數(shù)企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位沿用；

線性組織結(jié)構(gòu)：只能對(duì)直接下屬傳導(dǎo)指令，逐級(jí)下令；每一個(gè)部門只有唯一的指令源；避免了

矛盾指令關(guān)系；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)和國際上建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)常用；特大組織系統(tǒng)

中，指令路徑過長，運(yùn)行困難；不允許越級(jí)下達(dá)指令。（如果說只有一個(gè)上級(jí)部門或只有一個(gè)下

級(jí)部門是錯(cuò)的；上級(jí)部門只有一個(gè)，下級(jí)部門可以是多個(gè)）

矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令來自與縱向和橫向兩個(gè)部門；兩個(gè)指令源；出現(xiàn)矛盾時(shí)由最高指揮協(xié)調(diào)和

決策；或以縱向和橫向其中一個(gè)指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調(diào)工作量（主為實(shí)線,

次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；

P27組織分工一工作任務(wù)分工

各方應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。（各方應(yīng)編制統(tǒng)一的，一個(gè)項(xiàng)目編制一個(gè)，都是錯(cuò)的）

工作任務(wù)分工表：是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)文件的一部分。

工作任務(wù)分工表目的：明確各項(xiàng)工作由哪個(gè)部門或個(gè)人負(fù)責(zé)、配合或參與；視必要對(duì)工作任務(wù)分

工表進(jìn)行調(diào)整。（不是任務(wù)不能改變）

工作任務(wù)分工表編制：首先對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段（費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息控制及

協(xié)調(diào)管理）管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項(xiàng)目經(jīng)理、主管部門或

目標(biāo)：施工安全管理目標(biāo)；施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)

主管人員的工作任務(wù)。

管理任務(wù)：施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工安全控制、施工合同控制、施

組織分工一管理職能分工

工信息控制、施工組織與協(xié)調(diào)?P30

.集成項(xiàng)目全壽命管理由哪幾方管理：項(xiàng)目決策階段的開發(fā)管理、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理、使用階段.管理組成的環(huán)節(jié)，也是管理的職能：|提出問題版劃|（提出解決方案，并進(jìn)行分析）隹符一

的設(shè)施管理

.項(xiàng)目管理應(yīng)用信息技術(shù)包括：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、項(xiàng)目信息門戶；業(yè)主和項(xiàng)目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行（落實(shí)條件，組織施工）S

信息處理平臺(tái)上進(jìn)行工程管理（不是局域網(wǎng)、信息共享平臺(tái)、信息交流平臺(tái)）

（不是策劃，策劃:籌劃+準(zhǔn)備；籌劃二提出方案+分析）

?施工方項(xiàng)目管理不能理解成：施工單位對(duì)項(xiàng)目的管理；施工方可以委托項(xiàng)目管理咨詢公司代理

各方應(yīng)該編制各自的管理職能分工表。

.項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科：第一代（傳統(tǒng)項(xiàng)目管理）；第二代（相互有關(guān)聯(lián)項(xiàng)目管理）；第三代（組?

管理職能分工表編制：用表的形式反映項(xiàng)目經(jīng)理'各部門或各崗位的項(xiàng)目管理職能分工。（不是

合管理）；第四代（變更管理）；?

主管部門、主管人員）（沒有對(duì)工作任務(wù)的分解）

.指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認(rèn)可；施工總承包單位或施工總承

我國習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書描述每個(gè)工作部門的工作任務(wù)。

包管理單位，必須對(duì)分包單位負(fù)責(zé)。（跟業(yè)主、建設(shè)單位、工程總承包沒有直接關(guān)系）?

P34工作流程組織

P16建設(shè)工程項(xiàng)目的組織及一組織結(jié)構(gòu)管理模式?

管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設(shè)計(jì)變更；

?系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素。（先有目標(biāo)，再成立組織）?

信息處理工作流程組織：月進(jìn)度報(bào)告；

?建設(shè)項(xiàng)目都是一次性，沒有兩個(gè)完全相同的項(xiàng)目。各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同；項(xiàng)目任務(wù).

物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程、弱電工程物質(zhì)采購工作流程、外立面施工工作流程（跟

由多個(gè)單位共同完成，多數(shù)不是固定合作關(guān)系。?

技術(shù)過程、采購過程有關(guān)）

?影響系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具

各方應(yīng)該編制各自的工作流程組織。

?控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施：組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，其中組織措施最重要

工作流程圖：反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系；相對(duì)動(dòng)態(tài)的組織關(guān)系（可以調(diào)整）；

項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析組織方面存在的問題。?

矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關(guān)系；菱形框表示判別條件。

?組織論工具包括：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、管理結(jié)構(gòu)圖（前三個(gè)最重要）、工作任務(wù)分工表、

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析（不是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖分析）

管理職能分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的）（管理職能分工表比工作任務(wù)分工表P18

更嚴(yán)謹(jǐn)、更清晰）（以上的都是組織工具、不是技術(shù)工具）

?組織論包括：組織結(jié)構(gòu)模式（模板、樣式）、組織分工（干啥活）、工作流程組織（如何干）

組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩形組織結(jié)構(gòu)；反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間

或各元素之間

指令關(guān)系（組織上級(jí)安排下級(jí)）；相對(duì)靜態(tài)的組織管理。（這是模板、樣式，必須的）

組織分工：工作任務(wù)分工（具體的）、管理職能分工（抽象的）；相對(duì)隱態(tài)的組織管理。

3

國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用；通過設(shè)計(jì)競(jìng)賽后，業(yè)主方通過競(jìng)賽成果再?zèng)Q定設(shè)計(jì)

任務(wù)的委托；設(shè)計(jì)競(jìng)賽與設(shè)計(jì)任務(wù)的委托沒有直接聯(lián)系。

我國，業(yè)主方主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。

設(shè)計(jì)任務(wù)委托2種模式：

委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位；設(shè)計(jì)總負(fù)

責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)。

不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。

P41建設(shè)工程項(xiàng)目總承包委托模式

工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)

行全過程或若干階段的承包。

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)?工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)向業(yè)主負(fù)責(zé)。

圖分包單位按照分包合同約定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)。不需向業(yè)主負(fù)責(zé)。（可以是工程總承包單位、工

表達(dá)含義圖中矩形框含義矩形框連接線表程總承包管理單位項(xiàng)目總承包單位、項(xiàng)目總承包管理單位、施工總承包單位、施工總承包管理

達(dá)單位）

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目的所有工作任務(wù)項(xiàng)目組成部分直線工程總承包單位二項(xiàng)目總承包單位于施工總承包單位手施工總承包管理單位于項(xiàng)目總承包管理單

組織結(jié)構(gòu)圖各部門之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單箭線位;工程總承包管理單位

合同結(jié)構(gòu)圖單位之間合同關(guān)系項(xiàng)目參與單位雙箭線（國內(nèi)）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包2種方式：設(shè)計(jì)單位+施工總承包單位；設(shè)計(jì)單位+采購單位+施工總

?項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖：是一個(gè)組織工具（不是技術(shù)工具），通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分承包單位（EPC）；

解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)（工作對(duì)象）之間的關(guān)系；矩形框表示工作任務(wù)；矩形?（國外）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包4種方式：具用設(shè)計(jì)和施工能力的單位；設(shè)計(jì)單位與施工單位組成

框之間用線連接（工作任務(wù)沒有指令關(guān)系）聯(lián)合體或合作體；施工單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而設(shè)計(jì)任務(wù)由施工單位委托其他設(shè)計(jì)單位承

?組織結(jié)構(gòu)圖：用來描述組織結(jié)構(gòu)模式；也是一個(gè)重要組織工具；反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各工作單位、擔(dān)；設(shè)計(jì)單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而施工任務(wù)由設(shè)計(jì)單位委托其他施工單位承擔(dān)。（總之，要

各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）；矩形框表示工作部門，上級(jí)工作部門對(duì)有施工和設(shè)計(jì)能力才能工程總承包）

下級(jí)工作部門的指令管理用單向箭線表示。（不是雙向箭線）?建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化

?合同結(jié)構(gòu)圖：兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，采用雙向箭桿表示；（不是技術(shù)集成化、施工集成化），以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投斐增加，以及克服由于

?項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分解。（是業(yè)主方的任務(wù)，應(yīng)從業(yè)主角度出發(fā)，設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。

而不是施工方）?建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義：不在于總價(jià)包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工（不是總

?項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖編制；項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)；承包和分包）過程組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合；目的：為項(xiàng)目建設(shè)增值。（不關(guān)是項(xiàng)

?P38建設(shè)工程項(xiàng)目策劃目建設(shè)減少投資）

?建設(shè)工程項(xiàng)目策劃：通過調(diào)查研究和收集材料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的?業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編

決策和實(shí)施。（不是籌劃和控制；策劃二決策+實(shí)施；籌劃二提出方案+分析）；進(jìn)行組織、管理、制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。

經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證；旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。（不是建設(shè)和使用增?民用建筑項(xiàng)目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項(xiàng)目功能描述的方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式。

值，還沒有到這個(gè)階段）（設(shè)計(jì)圖紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標(biāo)設(shè)計(jì)單位；設(shè)計(jì)圖紙出來后，用鋼

?工程項(xiàng)目策劃實(shí)質(zhì)：是知識(shí)管理的過程；是一個(gè)開放性的工作過程，需要整合多方專家的知識(shí)。結(jié)構(gòu)、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)等構(gòu)造描述招標(biāo)施工單位）

?建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)：定義項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。（做什么）（定義就?P43施工任務(wù)委托模式

是嚴(yán)格的確定）?施工總承包3種模式：

?建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)：確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。（怎么做）業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單

?編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實(shí)施階段是建立編碼體系。位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施

?P40建設(shè)工程項(xiàng)目委托模式工總承包單位）

?項(xiàng)目管理咨詢公司工作服務(wù)性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理

?國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理方式3種：單位，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進(jìn)行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管

業(yè)主方自行管理；理單位）

委托咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)務(wù)；業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行

委托咨詢公司與業(yè)主方共同進(jìn)項(xiàng)目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。施工。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）

?P41設(shè)計(jì)任務(wù)委托模式

4

.施工總承包：業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施施工總承包管理的合同價(jià)格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（通常

工總承包單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分給其他符合資質(zhì)的分包人。按建筑安裝工程造價(jià)的百分比計(jì)?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價(jià)。分包合同一般采用單價(jià)

.施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工；如要承擔(dān)部分工程施工，可以參加該部分工程的**［司利］總I彳介**I司

施工總贏管理模式與施工總承包模式相比，合同價(jià)方面的優(yōu)點(diǎn)：

投標(biāo)，通過競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。（這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢(shì)？）

?施工總承包特點(diǎn)：合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分

投資控制方面，業(yè)主以整個(gè)項(xiàng)目完整施工圖紙作為招標(biāo)依據(jù)；以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)；合同價(jià)）所用分包都通過招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價(jià)對(duì)

開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的總投資控制。。業(yè)主是透明的。

進(jìn)度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會(huì)較長，最大的缺點(diǎn)。P47物資采購模式

質(zhì)量控制方面，質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平（不能說采用施工總承?工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購3種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約

包對(duì)質(zhì)量不利或有利）定某些物資為指定供貨商。

合同管理方面，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，有利于合同管理；按照合同約定，建筑材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單

組織與協(xié)調(diào)方面，業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，比平行發(fā)包工作量大大減位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。

少。物資采購程序：明確要求和責(zé)任T編制采