可口可樂杭州分公司的戰(zhàn)略性人力資源管理體系

可口可樂杭州分公司的戰(zhàn)略性人力資源管理體系第2章可口可樂杭州分公司概況及人力資源管理2.1可口可樂公司的簡介可口可樂公司起源于美國，總部設(shè)于美國佐治亞州的亞特蘭大。作為全球最大的飲料公司，公司成立于1892年?？煽诳蓸芬呀?jīng)擁有124年的歷史。可口可樂品牌為可口可樂公司取得了超過40%的市場占有率。同時，也是全美排名第一的飲料品牌。而最為年輕人所熟悉的雪碧品牌則是可口可樂公司成長最為迅速，甚至可以說最能為可口可樂公司帶來效益的品牌?？煽诳蓸泛贾莨厩吧碓呛贾莶鑿S的舊址。1986年，浙江省政府為了促成與可口可樂公司的合作，成功引入外資，杭州市政府率先在市內(nèi)選擇了最優(yōu)秀的合作企業(yè)一一杭州茶廠，首次實現(xiàn)了與世界500強的國際企業(yè)強強聯(lián)合的合作項目。1987年11月，可口可樂杭州公司注冊成立。北京中萃發(fā)展有限公司作為股東占60,的股份，中國糧油進出口總公司和杭州茶廠作為小股東各占20,?？煽诳蓸泛贾莨井敃r的注冊資本2000萬美元?？偼顿Y額2980萬美元，合資期限50年。其中，北京中萃發(fā)展有限公司由中國國際信托投資公司、美國可口可樂公司和英資太古股份有限公司共同投資設(shè)立。可口可樂杭州公司已經(jīng)逐步成長為可口可樂中國公司旗下成長最快的公司，同時也是為集團盈利最多的公司。同時可口可樂杭州公司積極回報社會，為政府稅收創(chuàng)收2億多元，并逐步追加投資至6億多元。不僅如此，可口可樂公司還積極為社會提供就業(yè)機會，其中直接就業(yè)機會超過1000余個，間接就業(yè)機會超過上萬個。可口可樂杭州公司的發(fā)展，不僅促進了當?shù)仫嬃闲袠I(yè)的蓬勃發(fā)展，同時更是帶動了包括玻璃，塑料、鋁罐、制糖、運輸、冷藏業(yè)的相關(guān)發(fā)展。隨著可口可樂在中國的不斷壯大和發(fā)展，不僅取得了輝煌的業(yè)績，同時也成為飲料行業(yè)的領(lǐng)軍人物。但市場是在不斷發(fā)展和變化之中的，今天的可口可樂與20年前進入中國市場時，市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。在可口可樂進入中國和重返中國時，作為進軍中國市場的外國飲料品牌，可口可樂可謂是一枝獨秀，并沒有感受到任何來自中國飲料行業(yè)和企業(yè)的壓力。但隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展和進步，中國的民族工業(yè)品牌逐步發(fā)展壯大，通過多年自強不息的拼搏和努力，國產(chǎn)品牌逐步在市場中占有了一席之地，并漸漸的給在中國市場具有相當影響力的可口可樂越來越多的競爭壓力。1995年和1996年，可口可樂杭州公司分別建成了衢縣可口可樂希望小學和王阜希望學校。為了那些因為貧困而失學的孩子們提供了校舍和讀書條件，圓了貧苦地區(qū)孩子們的求學夢。1997年可口可樂杭州公司開展了資助貧困大學生活動，活動在全省范圍內(nèi)資助十名有需求的貧困大學生，這些學生品學兼優(yōu)，從根本上體現(xiàn)了希望連著希望這一助學活動的精神內(nèi)涵。此外卜，可口可樂杭州公司還持續(xù)不斷的支持和援助當?shù)氐慕逃腕w育事業(yè)。可口可樂杭州公司秉承可口可樂一貫的宗旨，即向廣大的市場和消費者提供質(zhì)量穩(wěn)定可靠的飲品，同時向我們的客戶提供客戶滿意至上的服務(wù)，爭取獲得更多消費者和客戶的信賴?？煽诳蓸泛贾莨驹趪栏窨刂坪凸芾砩a(chǎn)工藝、品質(zhì)管理、市場供應(yīng)和售后服務(wù)。不斷致力于將可口可樂百年傳承的成功經(jīng)驗與中國本土的國情相結(jié)合。2.2公司的人力資源管理現(xiàn)狀可口可樂杭州分公司的人力資源管理理念強調(diào)公司的價值觀，同時強調(diào)各部門協(xié)作。每個人都是需要具有主人翁意識的領(lǐng)導者，必要的時候公司會授予員工充分的自主權(quán)，讓員工行駛主人翁的權(quán)利。這不僅能讓員工做自己的領(lǐng)導者，同時也能最大限度的發(fā)揮員工的能力。另外，可口可樂杭州公司始終要求員工發(fā)揮集體智慧，把工作當成自己的事業(yè)?？煽诳蓸泛贾莘止镜膯T工分為三類：第一類，高級領(lǐng)導者LeaderofLeaders;第二類，中層領(lǐng)導者Leaderofothers;第三類，個人領(lǐng)導者Leaderofself。在每年的年終和下一年度年初，員工需要把自己對工作的思路和方法總結(jié)起來，制定年度業(yè)務(wù)計劃，并且傳遞給管理團隊，讓管理層在做戰(zhàn)略計劃時作為參考。除了年度工作計劃和年度會議以外，可口可樂杭州分公司還建立了月度午餐會，用于管理層與員工面對面的密切溝通，以及部門之間跨部門溝通和部門內(nèi)部溝通。同時為了促進公司內(nèi)部管理信息的快速流動，可口可樂杭州分公司采取相對扁平化的組織架構(gòu)，從總經(jīng)理到員工層級控制在5級之內(nèi)。通過為不同層級提供不同的管理培訓課程，促進管理團隊的梯隊化進程，重視領(lǐng)導力的培養(yǎng)和煩躁，同時還在公司內(nèi)部設(shè)立可口可樂關(guān)懷項目。2.2.1公司人力資源管理的發(fā)展歷程1（人力資源發(fā)展管理歷程及階段分析介紹現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段，傳統(tǒng)人事管理的范圍比較有限，并體現(xiàn)為較為狹隘的特點，但現(xiàn)代人力資源管理的人事管理的范圍則呈現(xiàn)出范圍擴大的特點。傳統(tǒng)人事管理中，主管只需要對員工進行基礎(chǔ)管理，而并不需要對人力資源的分配和效果負責。現(xiàn)代人力資源管理中，各級直線主管除了對員工進行管理外，也需要其組織中的人力資源管理活動進行管理，并需要對與其相關(guān)資源運作的效果全面負責［17］。傳統(tǒng)的人事管理僅僅需要對員工本身負責，而現(xiàn)代人力資源管理的責任范圍擴大，企業(yè)人力資源管理必須對外部的社會和政府負責，企業(yè)人事管理不能再局限于對內(nèi)部的員工負責，還要不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。傳統(tǒng)人事管理局限于管理員工的范疇，而現(xiàn)代人力資源管理更注重企業(yè)雇主的角色，并開始接受人力資源開發(fā)的新概念，開展更為廣泛的人事管理。現(xiàn)代人力資源管理由初階到高階發(fā)展的階段，當現(xiàn)代人力資源管理由初級階段進行到高級發(fā)展階段，人力資源管理日益受到企業(yè)管理的普遍重視，并逐步在現(xiàn)代企業(yè)中位置上升到主導位置，演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點領(lǐng)域。當現(xiàn)代人力資源管理逐步發(fā)展到高級階段，即進入戰(zhàn)略性人力資源管理階段。在健全和完善企業(yè)人力資源各項基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，通過全新的管理理念，實現(xiàn)管理職能和角色的根本轉(zhuǎn)變，逐步將人力資源管理從人事管理提升至戰(zhàn)略管理的高度。從而確立可持續(xù)的發(fā)展目標，建立系統(tǒng)性、指向性、和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力［3］。戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現(xiàn)在：（1）人力資源管理部門的功能和性質(zhì)發(fā)生重大變化。由傳統(tǒng)的行政性單一事務(wù)管理職能;轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)性的整體管理;并進一步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理。這種轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在四個方面，意識管理職能的轉(zhuǎn)變，由管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性職能，從而轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性職能。第二，管理模式轉(zhuǎn)變。第三管理性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從附屬的支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策部門。第四，管理角色發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理集中了當代多種學科和理論研究的成果，極大提升和豐富了理論基礎(chǔ)和基本原理及方法。理論體系廣泛的包含了眾多行為角色理論，人力資源理論，交易成本理論，資源基礎(chǔ)理論和一般系統(tǒng)理論等，可謂集眾多理論成果于一身。（3）傳統(tǒng)的人事管理僅僅為了滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度計劃和生產(chǎn)需求。而現(xiàn)代化的戰(zhàn)略性人力資源管理體系則將人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。體現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)總體發(fā)展的重要支持系統(tǒng)。主要包括:人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與其配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓和開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵，各類專門人才補充與選拔，勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃和中長期規(guī)劃。2（可口可樂經(jīng)營發(fā)展和人力資源管理歷程介紹多年來，可口可樂公司在中國飲料市場得到迅猛發(fā)展。在多次的中國企業(yè)評選中，可口可樂都曾經(jīng)名列前茅的獲得中國消費者最受歡迎的企業(yè)稱號。這表明可口可樂公司成長和發(fā)展為中國市場所認可的外資公司?？煽诳蓸芳猩a(chǎn)主劑并實現(xiàn)各地分散罐裝飲料的經(jīng)營方式，并堅持和貫徹可口可樂在世界各地品質(zhì)始終如一，并要求世界各地采取統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗標準。第三個重要的理念便是不斷改善和推動人力資源管理方面的培訓、激勵、薪酬發(fā)展和本土化經(jīng)營模式［3］?？煽诳蓸饭镜男匠杲Y(jié)構(gòu)主要包括四個部分，由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成?；竟べY是薪酬的主要構(gòu)成。可口可樂中國公司的員工的工資等級分為十七個等級，管理人員與普通員工工資比較接近，差距很小，與國有企業(yè)相似，帶有平均主義色彩。此時的可口可樂公司給員工的工資是當時國內(nèi)其他飲料企業(yè)的2-3倍，也遠遠高于國有企業(yè)，但還是非常注重內(nèi)部均衡協(xié)調(diào)。公司定期發(fā)放的獎金，從實質(zhì)意義上其實就是績效考核工資。公司的津貼主要是生活補貼，例如公司考慮物價上漲因素給予的肉食補貼占、副食補貼等。福利在可口可樂主要是班車福利，節(jié)假日福利卡和飲料福利。以上四方面的薪酬制度，以及當時非常具有市場競爭力的高薪福利政策為可口可樂公司吸引了大量的人才加盟，而注重貨幣性報酬的薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計也滿足了廣大員工的生活需要。與之相呼應(yīng)的便是可口可樂公司保持多年的低流失率。九十年代，可口可樂在中國進入了極速發(fā)展階段，而這個階段可口可樂公司更加注重與市場的平衡。此時的可口可樂更加注重與中國政府關(guān)系的長期發(fā)展。而市場上具有管理和高新技術(shù)的高學歷人才，卻始終處于緊缺的狀態(tài)。而此時的可口可樂公司隨著市場的不斷擴大，銷售區(qū)域已經(jīng)向二三線市場不斷深入，隨著銷售狀況的持續(xù)向好，可口可樂公司在中國進入了極速發(fā)展的時期，而對于高級人才的需求也更加的迫切，本土高新人才的挖掘和競爭也更加激烈。而這一時期為了進一步獲得和保持可口可樂在人才資源市場上的競爭優(yōu)勢，可口可樂公司再一次的對薪酬制度進行了改良和重新設(shè)計。為了建立更符合員工貢獻和價值的薪酬體系，可口可樂公司薪酬制度改革這一次集中在提高工資貨幣總量，并減少工資等級減少工資的平均性。工資等級從最早的十七級減少為十三級，增加工資總量提高工資水平。根據(jù)勞動力市場調(diào)查報告，將公司工資薪酬水平提高到美商在華企業(yè)的75%，每年多發(fā)員工3.5個月基本工資。按照政府有關(guān)法律進行津貼比例調(diào)整，使津貼比例達到政府上限，并保持交通津貼和出差補貼的比例。不僅如此，可口可樂積極為員工繳納四險一金，并在員工原有的保險基礎(chǔ)上補充繳納養(yǎng)老保險金，并向員工額外提供意外團地保險和住房貸款基金。注重采用股票期權(quán)等長期激勵措施，以補充強化獎金等短期激勵措施。不僅如此，可口可樂公司注重向員工提供全員系統(tǒng)性培訓。培訓不僅包括公司文化和經(jīng)營理念。還包括技術(shù)和管理知識，以及生產(chǎn)安全等內(nèi)容。通過績效考核，同時培養(yǎng)和提拔公司內(nèi)部優(yōu)秀人員到更高級別崗位。公司通過自上而下的調(diào)研和了解情況，以及職位評估。在調(diào)整前進行了大量的評估和調(diào)研工作，并對組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化改良和結(jié)構(gòu)性調(diào)整。實現(xiàn)將經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬融合為統(tǒng)一的薪酬體系。對可口可樂而言，薪酬本身是一種能夠為公司的發(fā)展帶來更多價值回報的投資。薪酬不僅僅是一種成本支出，更是一種投資于人才和公司整體發(fā)展的投入性支出。與全球性薪酬體系接軌的全新薪酬體系的設(shè)立，使中國本土化員工的職級與海外員工和美國本土員工的職級建立了直接聯(lián)系。這種職級上的可比性，是全球可口可樂公司共同遵守的薪級制度。全新的薪酬制度對成熟的專業(yè)技能予以肯定和鼓勵，并鼓勵長久發(fā)展的績效考核。在取消了原有對薪級制度后，中國本土員工可以參與公司開展的全球化國際間人才交流項目。這些制度的建立為員工和公司創(chuàng)造了雙贏的工作環(huán)境。可口可樂在這一次全新的薪酬制度改革中，注重多層次員工的不同需求。注重精神獎勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的激勵方式。同時采用了將公司經(jīng)營目標和個人發(fā)展目標相結(jié)合的績效考評體系，實現(xiàn)了經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬的統(tǒng)一。在激勵員工不斷發(fā)揮自身潛力的同時，實現(xiàn)了公司愿景和目標的規(guī)劃和執(zhí)行。從而有效的提高了公司對高精尖人才的吸引和人才市場上的競爭優(yōu)勢。2.2.2公司的目前的人力資源管理形態(tài)可口可樂公司建立了一整套完善的員工管理制度。從公司選拔員工起，培訓制度，績效評估制度，激勵制度等構(gòu)成了員工人力資源管理的完整運作體系形態(tài)?？煽诳蓸纺壳暗娜肆Y源管理形態(tài)主要體現(xiàn)在員工招聘，員工考核，員工激勵等幾個主要方面。員工招聘是企業(yè)員工管理中的一項重要內(nèi)容，在可口可樂公司中，不管是上層的管理人員，還是一名普通的業(yè)務(wù)人員，都得經(jīng)過嚴厲、正規(guī)的考核，層層篩選才能上崗。可口可樂招聘員工的九個方面是:正直誠實、強烈的成就動機、決策中的良好判斷力、戰(zhàn)略性思考能力、責任心和團隊精神。只要是符合可口可樂公司招聘標準的人就有機會被錄取，不會受其他條件的限制。在可口可樂一直所秉承的人才選拔和考核機制下，多年來形成的員工學歷構(gòu)成如下：可口可樂公司將員工考核作為員工管理的一項重要內(nèi)容，具有“百年品牌”之稱的可口可樂公司必然建立了完善的員工考核制度。以銷售員考核為例，可口可樂已建立了科學嚴謹?shù)匿N售運作組織。例如，可口可樂已能夠利用先進的電子地圖及計算機管理軟件，科學規(guī)劃每個銷售代表每天的拜訪路線，極大提高了他們的工作效率，同時，電子化的拜訪路線還使得企業(yè)對銷售人員現(xiàn)場工作狀態(tài)的實時控制成為可能。在可口可樂公司，物質(zhì)激勵主要有薪酬、股權(quán)激勵以及分紅等。到年底時，公司將實際績效和設(shè)定的目標要求進行對比，如果達到了目標要求，那么，員工將得到100%的目標獎金，即得到的獎金參數(shù)為100%;如果他們超過了目標要求，給他們計獎的獎金參數(shù)降大于100%?？煽诳蓸饭九閱T工創(chuàng)造一切條件，發(fā)揮員工的特長，培養(yǎng)員工的技能，挖掘員工的潛能，真正做到人盡其才。正是可口可樂公司擁有的獨特的員工管理策略，并形成了可口可樂特色的人力資源管理形態(tài)。可口可樂公司才成功地培養(yǎng)了一批愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀員工，才成就了可口可樂這個百年品牌。2.2.3公司人力資源組織構(gòu)成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運行的基礎(chǔ)，所有的企業(yè)組織行為都應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上進行。企業(yè)的資源和經(jīng)營都需要以組織結(jié)構(gòu)為載體而進行。因此組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)變革中負有重要的作用和歷史使命。2.2.4公司人力資源組織招聘1（員工招聘隨著社會經(jīng)濟局勢的發(fā)展和變化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營結(jié)構(gòu)也發(fā)生著日新月異的變化。隨著企業(yè)自身的各種變化，企業(yè)對員工的要求和需求也在發(fā)生著響應(yīng)的變化。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，能否擁有良好的人力資源管理體系，特別是人力資源管理中能否配套相應(yīng)的員工招聘體制，是一個企業(yè)能否在激烈的競爭中處于競爭優(yōu)勢的核心。員工招聘體制既是有效地管理員工的前提，同時也是企業(yè)員工管理制度的重要環(huán)節(jié)?？煽诳蓸泛贾莨?，從基礎(chǔ)員工到總經(jīng)理董事長，所有的人員選拔都需要經(jīng)過正規(guī)嚴格的招聘和篩選機制，并經(jīng)過層層考核，最終安排到合適的崗位。可口可樂127年來始終堅持著嚴謹?shù)目己撕驼衅钢贫?，并通過不懈的努力，使可口可樂公司在日益激烈的市場競爭和現(xiàn)代企業(yè)競爭中獲得更多的優(yōu)勢地位，從而走向市場領(lǐng)先者的地位。2（外部招聘面對市場中大量的應(yīng)聘人員，如何從中篩選出人才，并選擇適合可口可樂發(fā)展的人才，使可口可樂公司招聘體系中重要的考量因素?？煽诳蓸纷鳛榇笮屯赓Y企業(yè)與其他同類行業(yè)和企業(yè)一樣需要大批量的合格人才，從而借助人才的力量促進生產(chǎn)經(jīng)營的不斷發(fā)展和進步。可口可樂公司招聘機制中最重視的考核因素包括:正直誠實、強烈的成就動機、決策中的良好判斷力、戰(zhàn)略性思考能力、責任心和團隊精神。可口可樂不同于其他競爭者堅持就地取材的本地化招聘原則?？煽诳蓸芬膊粫窒抻趦H僅發(fā)展品牌效益，只關(guān)注當?shù)亟?jīng)濟的影響，而將外地人才拒絕在門外。反而可口可樂非常注重人才的流動性，更加注重建立選拔人才的統(tǒng)一標準，只要符合可口可樂人才招聘的標準，不論是本地人還是外地人都有均等的機會被錄取。而多年來可口可樂一步一步從同類飲料行業(yè)脫穎而出的，正是可口可樂不拘一格招納人才的體制和策略。只要是人才就有機會加入可口可樂，也使得可口可樂比其他競爭者有更多的機會擁有更加優(yōu)秀的員工。經(jīng)過不斷的努力和探索，可口可樂構(gòu)建了強大的優(yōu)秀人才體系，這本身也促進了可口可樂公司的快速和長遠發(fā)展。3（內(nèi)部招聘除了外部招聘以外，可口可樂有著非常完善的內(nèi)部選拔體系，并鼓勵員工積極申請內(nèi)部招聘機會。內(nèi)部選拔不僅為員工提供了晉升和更換崗位的機會，也使員工本身的職業(yè)發(fā)展路徑更為廣闊，員工獲得更多發(fā)展機會的同時，也更加對企業(yè)的發(fā)展充滿信心，同時企業(yè)也在這種機制的幫助下更加獲得穩(wěn)定的員工隊伍，更加團結(jié)一致的主人翁團隊。內(nèi)部選拔和招聘的員工不僅對公司流程和體系比較了解，同時對各部門的職責劃分以及新的工作崗位都能夠快速適應(yīng)，這些都是讓內(nèi)部招聘成為既節(jié)省時間，又節(jié)省招聘成本的好方法。而獲得了優(yōu)秀的人才之后，企業(yè)如何充分發(fā)揮出人才作用，將是企業(yè)進一步發(fā)展的重要方向和策略?？煽诳蓸饭镜膬?nèi)部招聘包括破格提拔和臺階晉升。破格提拔，是指公司對于員工中做出杰出貢獻的人才進行破格提拔的體制。破格提拔體制可以是越級提拔也可以是逐級提拔，是公司對杰出人才的重視，也是將更合適的人才防盜更加高層次高位加以重用的機制。臺階晉升是可口可樂公司較為普遍的員工內(nèi)部晉升方式，員工通過逐步的成長逐級提升，從而確保了員工成長的方向，也保證了各級主管崗位員工的質(zhì)量，以及與企業(yè)文化和發(fā)展方向的一致性。破格提拔和臺階晉升，兩者相輔相成，缺一不可，既確保了公司晉升體系的完整和統(tǒng)一，也確保了人盡其才，人才得以重視和發(fā)展。正是由于這兩種晉升方式的相互促進和發(fā)展，可口可樂公司才能夠打破傳統(tǒng)的論資排輩的晉升體制。給員工更多的晉升機會和希望，從而讓員工有機會被進一步破格提拔，擔任更加重要和緊缺崗位的職責，承擔更多的責任也貢獻更多的力量。在可口可樂公司唯才是用的用人理念下，公司擁有了年輕的人才隊伍，大批的精英進入公司的管理崗位，從而發(fā)揮了各階層不同崗位員工的聰明才智，共同為推動公司的進步發(fā)揮力量。2.2.5公司人力資源組織培訓和考核1（員工培訓當今世界，日新月異的現(xiàn)代化社會要求人們的素質(zhì)、能力、知識、技能與工作方法等都要隨之更新。同樣，可口可樂若想在飲料的世界里成功地立于不敗之地，獲得并保持競爭優(yōu)勢，就必須擁有別的公司難以模仿的人才，因而對員工的培訓是必不可少的。可口可樂公司也非常重視員工的培訓，培訓員工已成為可口可樂經(jīng)營理念的一部分，并且是針對不同的員工采取不同的培訓方法?？煽诳蓸吩谂嘤栿w系的建立和營造上，除了關(guān)注公司本身的發(fā)展外，更加關(guān)注員工自身的發(fā)展和成長?？煽诳蓸饭緸榱俗寙T工具有歸屬感和主人翁意識，向員工提供了大量全員性內(nèi)容廣泛的培訓內(nèi)容和機會，以促進員工和企業(yè)的共同成長與發(fā)展。2（員工考核員工考核不僅是企業(yè)人力資源管理制度的重要組織部分，也是企業(yè)發(fā)展過程中不斷進步的要求。企業(yè)對員工的考核不論是新員工還是有一定經(jīng)驗的老員工，都需要進行定期的考核。員工績效考核不僅能提升員工的工作質(zhì)量和狀態(tài)，也是激勵員工提升業(yè)績，促進員工個人發(fā)展，從而推動企業(yè)進步的原動力?？煽诳蓸饭緩慕⒅醯浆F(xiàn)在一百余年的歷史中，始終秉持了合理完善的考核機制。把員工績效考核作為人力資源管理的重要項目和內(nèi)容，需要建立嚴謹科學的考核機制，從而建立一支行之有效的銷售運作團隊?？煽诳蓸饭竞茉缇徒⒘讼冗M的電子地圖系統(tǒng)。公司可以通過電子地圖管理系統(tǒng)，對銷售員工的工作路線進行實時監(jiān)控。電子地圖系統(tǒng)不僅能夠科學的規(guī)劃銷售業(yè)務(wù)人員的拜訪客戶路線，也能夠?qū)崟r的紀錄工作內(nèi)容，以及訂單的簽訂和送貨情況。電子化的管理不僅提高了員工的工作效率，也對員工的工作狀態(tài)進行了實時的控制，同時也使企業(yè)的訂單系統(tǒng)實現(xiàn)了電子化，進一步降低了運營成本?？煽诳蓸饭就ㄟ^完善和建立員工考核機制，實現(xiàn)員工激勵和晉升機制的統(tǒng)籌安排。不但提升了員工對考核目標的積極性，也實現(xiàn)了員工自我管理的意識提升。完善的考核機制，幫助可口可樂公司在現(xiàn)代化企業(yè)運營中贏得了更加明顯的優(yōu)勢。3（員工激勵員工的考核機制從本身設(shè)計而言，更重要的是考核之后的獎懲和激勵機制。合理的員工激勵機制，不僅可以改善員工的績效表現(xiàn)，還可以提升員工的工作熱情。如何強化員工的積極性，采取合理方式激勵員工，是現(xiàn)代企業(yè)制度中對人力資源管理機制的重要要求?？煽诳蓸饭緦T工的激勵機制主要包括兩個方面，一方面是物質(zhì)激勵，另一方面是非物質(zhì)激勵?？煽诳蓸饭緦T工采取的激勵措施，是通過嚴格的考核和評比機制的。各級公司主管和人力資源管理專員通過每月定期對員工的工作內(nèi)容進行回顧和考核，從而進行相應(yīng)的評比，按照評比和考核結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵方案。4.物質(zhì)激勵可口可樂公司最重要的物質(zhì)激勵方式包括:貨幣性薪酬、股權(quán)和分紅激勵。除了以上激勵措施外，可口可樂還有將獎品、旅游等其他激勵方式。這些激勵方式由于運用得當，極大地激發(fā)了員工的工作熱情?？煽诳蓸返某晒Γc其明智的員工激勵策略是分不開的。5（非物質(zhì)激勵可口可樂公司向員工提供多種形式的非物質(zhì)獎勵。所謂的非物質(zhì)激勵包括精神激勵、工作激勵和榮譽激勵等。當員工在本職工作中表現(xiàn)優(yōu)異，做出重大貢獻的時候。公司會對員工進行系統(tǒng)內(nèi)公開表彰。對員工的表揚和鼓勵，會通過系統(tǒng)平臺進行宣傳和表彰。在宣揚正面積極的員工業(yè)績的同時，也使獲得表彰的員工在系統(tǒng)內(nèi)得到更多的重用機會和尊重。激勵機制的設(shè)立不僅為員工贏得了尊重感，也激勵員工為公司作出進一步更大的貢獻。第3章可口可樂杭州分公司人力資源管理現(xiàn)狀分析3.1可口可樂杭州分公司人力資源管理現(xiàn)狀中的優(yōu)勢3.1.1政治環(huán)境優(yōu)勢可口可樂公司重返中國以來，一直借助中國穩(wěn)定發(fā)展的政治環(huán)境。政府的穩(wěn)定發(fā)展為可口可樂人力資源的開發(fā)和人才引進提供了良好穩(wěn)固的政治基礎(chǔ)環(huán)境。而我國政治環(huán)境的穩(wěn)定和民族團結(jié)一致的氛圍，更是為可口可樂這種外資企業(yè)的人員招聘和人力資源擴展帶來了巨大的發(fā)展空間。飲料行業(yè)的行業(yè)調(diào)整，和產(chǎn)能需求的提高，也為可口可樂公司的人才需求和人力資源發(fā)展提供了大量的機會。可口可樂不但在傳統(tǒng)飲料品牌上持續(xù)發(fā)展，還開拓了新口味新品牌的誕生和發(fā)展，果蔬飲料和植物蛋白飲料，茶飲料的發(fā)展，更是使可口可樂的品牌和品類發(fā)展邁上了一個新的臺階。3.1.2經(jīng)濟環(huán)境優(yōu)勢改革開放的穩(wěn)定發(fā)展，為外資在中國的投資和發(fā)展帶來了勃勃生機。政府對可口可樂這一國際知名品牌的支持更讓可口可樂在中國的人力資源發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)的拓展渠道和環(huán)境。政府的稅收和產(chǎn)業(yè)政策的改善，給可口可樂多年來持續(xù)不斷的發(fā)展和壯大提供了優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境，也使可口可樂公司成為當?shù)厝瞬诺木蜆I(yè)發(fā)展的重要渠道和提供者。3.1.3品牌優(yōu)勢品牌資源，無論是商業(yè)周刊評選，還是全球品牌價值評選，可口可樂都連續(xù)多年多次取得非常優(yōu)異的成績和排行?？煽诳蓸芬捕嗄赀B續(xù)取得最具有品牌價值的品牌，同時也多年榮獲最佳雇主等榮譽。不論是市場占有率還是品牌認知度等方面，可口可樂品牌都領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，也成為眾多高校畢業(yè)生和市場銷售精英們從業(yè)的首選。在中央電視臺的一系列飲料品牌調(diào)查中，消費者最受歡迎的5個飲料品1 IE ■/ ■ ■ 1.—-早明、早—目電妲電齒 而I院？ d函3I建W性僑習珍片iil■也比優(yōu)戰(zhàn)牌中，可口可樂占據(jù)了四個。這不僅表明可口可樂的品牌價值，同時也標志著消費者對可口可樂旗下的飲料的鐘愛度仍在持續(xù)上升的趨勢?？煽诳蓸吩谝话俣嗄甑陌l(fā)展歷史中，能夠歷經(jīng)風雨而屹立不倒。不論是口味的圖特性還是品牌所代表的內(nèi)涵，都具有特別獨特的意義?？煽诳蓸凡粌H僅是一瓶飲料，同時也代表著豐富的溫暖內(nèi)涵和沉淀。可口可樂作為一個品牌巨人，所代表的獨特魅力，是沒有辦法被其他品牌所模仿和超越的。在過去幾十年里，很多消費者都是伴隨著可口可樂一同成長的。可口可樂很多經(jīng)典的廣告詞都伴隨在我們成長的記憶中。很多消費者甚至可以講可口可樂的廣告詞如數(shù)家珍，輕易的背誦出來。在可口可樂公司大手筆的產(chǎn)品營銷背后，巧妙的品牌塑造方式和廣告策劃技巧，也是可口可樂形象始終深入人心的一個重要方面。可口可樂廣告不僅僅是一味的促銷，公司投入巨額廣告費用致力于打造公眾心目中的可口可樂形象。這些廣告投入不僅是可口可樂不斷進步的基礎(chǔ)，也因為極具視覺形象效果和注重包裝設(shè)計，而為可口可樂廣告本身帶來了極大的特色。從而造就了世界消費者心中經(jīng)典的可口可樂廣告形象。不僅如此，可口可樂在大手筆投入廣告費用塑造可口可樂廣告形象的同時，還特別注重產(chǎn)品質(zhì)量的支持?？煽诳蓸饭驹谑澜绶秶鷥?nèi)堅持統(tǒng)一的質(zhì)量標準，以確保世界各國的消費者都可以飲用品質(zhì)如一的可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸饭旧钚牛瑳]有質(zhì)量就沒有品質(zhì)，沒有品質(zhì)就沒有聲譽，失去了品牌的信譽，可口可樂的品牌也將不復(fù)存在?？煽诳蓸反_保品質(zhì)在全球范圍的一致性，并確保任何一個消費者喝到的可口可樂不論從口感還是味道上都不會有不一樣的感受。更不會因為消費者在不同國家或者地區(qū)，飲用到的可口可樂就會不一樣。這就是可口可樂向世界消費者做出的始終如一的承諾。此外，可口可樂公司在品牌營銷中特別注重的一個環(huán)節(jié)便是與消費者的情感溝通。特別是可口可樂在近幾年的品牌傳播中，更加注重與消費者感受的溝通，與消費者建立情感的溝通過程和渠道。向消費者表達對生活的激情，以及對親情的關(guān)愛，這些都融入到了產(chǎn)品中，建立了情感驅(qū)動符號。并借由這些情感驅(qū)動符號使可口可樂的產(chǎn)品和品牌形象更加深入到消費者內(nèi)心，從而實現(xiàn)與消費者的情感互動。3.1.4技術(shù)環(huán)境優(yōu)勢一百多年來，可口可樂配方的秘密，是伴隨著可口可樂誕生和發(fā)展而不斷進化的神秘感。世界上沒有人知道可口可樂的全部配方，而配料的比例也是不為人知的神秘所在。飲料行業(yè)隨著技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)力度的不斷加大和投入，各種企業(yè)都在新產(chǎn)品等開發(fā)和原有口味的提升等方面進行著技術(shù)提升和改進。這些技術(shù)的研究和開發(fā)，使得可口可樂公司需要更多的具有研發(fā)技術(shù)和飲料品類知識的戰(zhàn)略性技術(shù)人才，而這些高技術(shù)人才的引進和職業(yè)發(fā)展，不但有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要組成部分。在飲料行業(yè)的快速發(fā)展過程中，很多新加入飲料行業(yè)的企業(yè)，更是將新技術(shù)和新口味作為加入行業(yè)和拓展市場份額的有力武器?？煽诳蓸吩诩夹g(shù)發(fā)展和研發(fā)中，始終堅持可口可樂傳統(tǒng)口味和創(chuàng)新相結(jié)合，不斷研發(fā)新品類，也不斷在傳統(tǒng)口味上尋求新的突破。3.1.5人力資源的本土化管理優(yōu)勢長期以來，可口可樂公司始終擁有全球化的投資策略和資金支持，以及一支全球性的管理骨干隊伍。在中國，有2萬多名員工，而在全球，它的員工數(shù)量高達146200。可口可樂公司對員工的要求歸納為九個方面:正直誠實、有強烈的成就動機、有良好的決策判斷力、具有戰(zhàn)略性思考能力、有創(chuàng)新的工作態(tài)度、能提升消費者和顧客價值。有適應(yīng)變化的能力、富有責任心和團隊精神。正是因為這些嚴格的要求，使得可口可樂在人力資源方面占據(jù)領(lǐng)先地位。這些因素構(gòu)成了可口可樂獨特的資金和人力資源優(yōu)勢。本土化策略，有句話說得好，越是中國的，就越是國際的。經(jīng)過多年的經(jīng)營和不懈努力，不得不說，可口可樂在國際品牌結(jié)合當?shù)匚幕矫?，?jīng)營的非常成功?？煽诳蓸凡粌H成功塑造和保留了國際知名品牌的形象，也同樣使公司文化和策略營銷與當?shù)乇就廖幕瘜崿F(xiàn)了有機的結(jié)合。1（用人本土化優(yōu)勢可口可樂公司系統(tǒng)經(jīng)營兩大主要優(yōu)勢包括:本土化優(yōu)勢和當?shù)貥I(yè)務(wù)人員優(yōu)勢。本土化優(yōu)勢主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員來源于當?shù)?，熟悉當?shù)氐乩砦恢们闆r及客戶自然情況，以及當?shù)叵M者購買習慣等。這些因素有利于可口可樂的銷售渠道迅速在當?shù)卮蜷_，并快速溶入當?shù)丨h(huán)境。當?shù)貥I(yè)務(wù)人員優(yōu)勢的主要體現(xiàn)為當?shù)貥I(yè)務(wù)人員在當?shù)氐娜穗H關(guān)系及其影響力。業(yè)務(wù)人員來自于當?shù)?，熟悉當?shù)氐娜穗H關(guān)系，親朋好友和當?shù)鼐用竦南埠枚紩兄阡N售渠道的拓展。而業(yè)務(wù)人員來自本地又在本地工作，則具有人員的穩(wěn)定性，既可以照顧家庭又可以專心穩(wěn)定的投入工作。這兩大優(yōu)勢，并非外來人員可以輕易做到。2（業(yè)務(wù)人員每日巡訪客戶的資源優(yōu)勢每日巡訪客戶是可口可樂基層業(yè)務(wù)人員每日必須進行的日常工作，這些日常例行的工作為可口可樂鋪平了通往消費者的銷售渠道。巡訪的客戶不僅包括已經(jīng)在售賣可口可樂產(chǎn)品的客戶，還包括尚未銷售可口可樂產(chǎn)品，但未來有可能售賣可口可樂產(chǎn)品的潛在客戶。這些客戶是基層業(yè)務(wù)人員的主要服務(wù)對象，業(yè)務(wù)人員通過拜訪客戶了解上一個工作日客戶的店內(nèi)銷售情況，并及時了解和落實產(chǎn)品的缺損和補貨需求。拜訪客戶的同時也是與消費者密切接觸和聽取客戶商家反饋的機會，紀錄響應(yīng)的反饋并帶回公司，也是銷售業(yè)務(wù)人員的職責之一。除了日常拜訪客戶外，本公司產(chǎn)品的貨架和冰柜也是業(yè)務(wù)人員的工作范圍之一。整理產(chǎn)品貨架，規(guī)范和擦拭貨架及冰柜是與客戶交流，鞏固和增加銷量的有效途徑。從而使客戶的陳列符合公司的要求，實現(xiàn)標準化陳列?？煽诳蓸饭臼冀K認為，基層業(yè)務(wù)人員只有將這些日常工作完成好，才能將公司的管理和經(jīng)營理念傳遞到消費者手中，從而有效的執(zhí)行公司的經(jīng)營策略。3（鋪貨優(yōu)勢鋪貨其實是一個飲料這種快速消費品行業(yè)所特有的名次，顧名思義，其實就是在消費渠道中，在消費客戶的貨架上陳列更多的可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸饭句佖浀幕驹瓌t是讓產(chǎn)品與消費者見面。而業(yè)務(wù)人員鋪貨的基本要求是需要在銷售網(wǎng)點上讓產(chǎn)品使客戶和消費者見得到。這種鋪貨的目的是避免產(chǎn)品滯留在批發(fā)商和客戶的倉庫中，無法與消費者見面，則失去了消費者購買的機會。各地區(qū)和銷售區(qū)域的足量鋪貨，是銷售數(shù)量的保障之一，而這些鋪貨工作不可能僅憑幾個銷售人員或批發(fā)商進行，而是需要所有的基層銷售業(yè)務(wù)人員統(tǒng)一執(zhí)行公司的鋪貨標準和考核要求。因此買得到、買得起和樂意買才會成為可口可樂始終秉持的三買原則。三買原則的實施和執(zhí)行，也成為衡量營銷銷售業(yè)績的主要測量標準。4（補貨方式優(yōu)勢既然存在業(yè)務(wù)銷售渠道的鋪貨，那么補貨則更容易理解。當客戶的貨架和冰柜中的產(chǎn)品被消費者購買，可口可樂業(yè)務(wù)人員將通過為客戶下達訂單的方式實施補充貨物進購。所有業(yè)務(wù)人員每天按照自己分工負責的客戶路線和銷售網(wǎng)點進行拜訪和記錄。如果業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)客戶的貨架需要補貨，則第一時間與客戶協(xié)商進貨量，并按照客戶要求進行訂單確認，落實后的訂單數(shù)量將實時通過電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)傳遞回公司。公司當日夜晚將安排車輛準備補貨訂單的運輸，同一區(qū)域的產(chǎn)品將在同一個車輛運輸線送達。及時的補貨可以避免可口可樂公司在客戶處的貨架和冰柜空置，也避免了其他競爭產(chǎn)品占據(jù)可口可樂產(chǎn)品的貨架和貨柜。從而通透每日逐個客戶獲取訂單的方式，鞏固可口可樂的銷售渠道，避免失去消費者無法購買到可口可樂產(chǎn)品的機會。5（對典型客戶進行合理經(jīng)營的優(yōu)勢可口可樂公司對于客戶售點銷售情況較好的客戶，公司會將其樹立為客戶典型。作為模范客戶，將具備貨款及時結(jié)算并且協(xié)助可口可樂公司進行促銷活動的特點。而一旦客戶成為了優(yōu)質(zhì)的模范典型客戶，將會得到公司的折扣回饋，并會公開推舉表彰得到公司更廣泛的合作認可?？蛻粢部梢酝ㄟ^成為可口可樂的優(yōu)質(zhì)模范客戶，而擴展自身知名度和銷售渠道。從而獲得更多的消費者信任，并得到更多的銷量和獲益。同時公司還會講具有一定經(jīng)營實力和當?shù)赜绊懥Φ目蛻魳淞楫數(shù)氐臅T店。從而通過會員店經(jīng)營模式鞏固當?shù)厥袌龅目蛻粲绊懥?，加深與消費者的溝通和感情聯(lián)絡(luò)。6（業(yè)務(wù)員更新可口可樂基層業(yè)務(wù)人員每日都設(shè)有例會制度，每日晨會是每一個當?shù)貭I業(yè)分支機構(gòu)必備的工作內(nèi)容。晨會中，每個分支機構(gòu)的負責人會對前一日的銷售情況進行回顧，包括銷量回顧，貨款的回款情況反饋，還包括客戶的開發(fā)情況匯總。同時，負責人會對表現(xiàn)積極的銷售業(yè)務(wù)人員進行獎勵。相對的，負責人對于銷售情況完成不夠理想的業(yè)務(wù)人員也會積極關(guān)心，找出銷量下降的原因。從而提升大家到競爭意識。實現(xiàn)業(yè)務(wù)人員之間的優(yōu)勝劣汰的競爭機制，從而實現(xiàn)對銷售人員和銷售工作的有效管理?；鶎訕I(yè)務(wù)人員通過這樣的成長逐步可以成長為業(yè)務(wù)主管，而對于不再適合銷售工作的人員也會有轉(zhuǎn)崗的機會，而當然這其中也會有一部分不適合在可口可樂工作的人員主動提出離職最終離開可樂系統(tǒng)。從這一側(cè)面來看，可口可樂的淘汰機制既是積極的，同時也是殘酷的。合作共贏始終是企業(yè)與企業(yè)之間共同追求的目標，而企業(yè)間的競爭與合作也是企業(yè)之間永恒存在的。在可樂發(fā)展的世界里，百事可樂和可口可樂在世界市場的領(lǐng)先地位始終是交替上升的，這也是兩大品牌在發(fā)展自身的同時，對對方的促進和貢獻。百事可樂曾經(jīng)一度領(lǐng)先于可口可樂，這樣的市場競爭格局，也促成了可口可樂公司與雀巢公司的合作。雀巢食品集團在與可口可樂合作后宣布，共同開拓飲料新市場。這樣的合作與共同發(fā)展不斷的幫助可口可樂在實現(xiàn)有效盈利。與此同時，可口可樂的品牌也在全世界擴大其旗下的品牌體系。可口可樂品牌的經(jīng)營并非一朝一夕，而是通過長久的持續(xù)的經(jīng)營策略實現(xiàn)的?？煽诳蓸烽L久地堅持提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并將強勢的國際品牌意識植入中國本土文化當中。產(chǎn)品的營銷和品牌的發(fā)展依托于可口可樂中西結(jié)合的企業(yè)文化。同時，有效的占有市場份額，建立并引領(lǐng)消費者的品牌意識和口味偏好，也是可口可樂長久堅持的口味文化之一。經(jīng)過初期的品牌營建，逐步將品牌和產(chǎn)品傳遞給消費者，這便是可口可樂公司的口味和品牌營銷戰(zhàn)略。可口可樂進行了大量的廣告投放，并配合全方位的品牌宣傳推廣活動，以求樹立強有力的品牌形象。在多年的品牌營銷過程中，我們發(fā)現(xiàn)可口可樂品牌對產(chǎn)品銷售的促進作用是廣泛而巨大的，而且是任何其他飲品無法比擬的。競爭戰(zhàn)略差異化優(yōu)勢。全球營銷是企業(yè)將全球市場進行整體統(tǒng)一規(guī)劃的營銷模式。全球營銷企業(yè)為了獲得全世界市場的競爭優(yōu)勢，而以世界市場為對象和目標所開展的一系列營銷性活動。全球營銷的優(yōu)勢和核心力量就在于可以講營銷進行一體化規(guī)劃，并對營銷方案進行全球系統(tǒng)協(xié)調(diào)。可口可樂公司采取了與降成本策略不同的全球差別化營銷策略。這一策略運用巨大的廣告支持，并伴以高質(zhì)量的營銷技巧，成功將可口可樂公司打造成質(zhì)量和信譽的品牌持有人。3.2可口可樂杭州分公司人力資源管理現(xiàn)狀中的劣勢可口可樂公司作為美國可口可樂品牌在中國的投資發(fā)展公司，在中國各省份均建立了可口可樂公司。任何一個公司都會存在自身在經(jīng)營和組織架構(gòu)調(diào)整過程中的各種問題，可口可樂也不例外?？煽诳蓸泛贾莘止镜娜肆Y源管理在運營中的劣勢主要體現(xiàn)在人力資源管理的現(xiàn)存問題和行業(yè)壓力方面。3.2.1可口可樂杭州分公司人力資源管理所存在的問題基層業(yè)務(wù)員工的配送問題?？煽诳蓸饭镜氖袌霾粌H局限于一線城市，二三線城市也是重點發(fā)展的市場渠道。對于一些二線城市，存在交通不便捷，偏僻城市配送難以及時到達等問題。銷售量不理想的地區(qū)，甚至有時會存在過期產(chǎn)品難以得到及時更換，業(yè)務(wù)人員的訂單需求得不到及時有效的執(zhí)行等情況。促銷員工的工資薪酬發(fā)放問題。在可口可樂的市場營銷模式下，促銷活動始終伴隨著可口可樂的銷售活動而廣泛進行。促銷過程中，普遍存在一種特殊的人員群體，就是臨時促銷員的存在。臨時促銷員并非可口可樂公司的正式員工。但是促銷員的需求，在當今的促銷營銷模式下，節(jié)假日各大賣場都需要引進大量的臨時促銷人員。臨時促銷人員工作期限較短，工作周期不足一個月。每日工資也幾十元不等。因此臨時促銷員的工資發(fā)放成為可口可樂各地基層市場較為普遍難以解決的難題。這一問題能否解決，將會影響可口可樂品牌在消費者心中的形象。自2014年公司多次調(diào)整運營模式，在全球范圍內(nèi)減少一定數(shù)量的工作崗位。精簡業(yè)務(wù)架構(gòu)，是全球運營的統(tǒng)一策略。加速全球業(yè)務(wù)增長，減少人力資本的投入并對人力資源進行重新調(diào)整，則是全球策略的一部分。業(yè)務(wù)崗位的減少，會對全球運營產(chǎn)生影響，而崗位的減少也會涉及到中國地區(qū)的公司和人員調(diào)整。近年來，隨著碳酸飲料市場的萎縮，公司的業(yè)績呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。市場上有很多不利傳聞，其中人員的架構(gòu)調(diào)整消息也會在員工中帶來消極負面的影響。從而對企業(yè)的運營產(chǎn)生負面作用。3.2.2可口可樂杭州分公司人力資源管理所面臨的行業(yè)壓力中國飲料行業(yè)的發(fā)展的同時，消費者的消費理念也在日新月異的發(fā)生著本質(zhì)的變化。消費者越來越重視健康和生活質(zhì)量，希望擁有健康的生活方式。消費者對于碳酸飲料產(chǎn)品，已經(jīng)不僅僅停留在品牌和口味的滿足，更多的消費者關(guān)注健康天然等因素的影響。這不僅體現(xiàn)了我國居民生活水平的不斷提升。也更加要求飲料市場的不斷細分，并催生著健康飲料理念的誕生。果蔬飲料，蛋白飲品和茶系列飲品的出現(xiàn)，正是應(yīng)運而生。中國飲料行業(yè)從發(fā)展之初便是具有較強競爭力的行業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品種類繁多，企業(yè)各具特色。雖然可口可樂公司是最早進入中國飲料市場的外國知名企業(yè)，并具有享譽世界的可口可樂品牌，但飲料行業(yè)的競爭者仍然讓可口可樂感受到了巨大的競爭壓力。而中國原始的國有名族品牌，雖然沒有品牌上的優(yōu)勢［4］。但國有品牌通過較低的生產(chǎn)成本和對品牌產(chǎn)品的高復(fù)制能力，通過價格優(yōu)勢，與可口可樂品牌進行廣泛的競爭。飲料行業(yè)的生命周期屬于快速消費品行業(yè)。隨著市場需求的變化，和人們生活水平的提升。飲料市場在細分市場上的競爭愈演愈烈，飲料行業(yè)已經(jīng)進入到了快速發(fā)展的時期，而競爭對手方面，不論是現(xiàn)有競爭者還是潛在競爭者。無論是百事可樂這種傳統(tǒng)追趕可口可樂品牌的大型公司，還是國有小品牌，都會把可口可樂作為最重要大競爭對手，從價格、市場份額和資源等領(lǐng)域進行廣泛的競爭。在過去十年的競爭中，飲料行業(yè)的賣方集中度進一步加劇。中小飲料企業(yè)的兼并和合并日益增多，行業(yè)壟斷態(tài)勢逐步形成。由于飲料產(chǎn)品差異化較小，缺少政策和技術(shù)壁壘。行業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本的投入門檻較低，投入量要求不高。因此高度市場化是飲料行業(yè)的特點。傳統(tǒng)碳酸類飲料仍然是市場競爭的主要戰(zhàn)場。對于進入市場競爭的中小企業(yè)，與可口可樂的競爭在所難免，并且能夠分走可口可樂的市場份額則是中小企業(yè)盈利空間的巨大成就。無論是可口可樂公司還是其他企業(yè)，原物料成本的增加，都是給企業(yè)發(fā)展帶來壓力的重要因素。而原物料成本的不斷增加，不僅是飲料制造業(yè)，就連原物料供應(yīng)商也需要承擔巨大的成本風險。在這種形勢下，可口可樂公司的原物料供應(yīng)鏈也提出了新的發(fā)展要求，即不再固定供應(yīng)價格，而根據(jù)市場變化，不斷調(diào)整彈性采購價格。供應(yīng)鏈的調(diào)整對可口可樂的經(jīng)營和發(fā)展帶來巨大影響，不僅對成本的提升具有影響，對產(chǎn)品的利潤空間和客戶渠道的穩(wěn)定都產(chǎn)生相應(yīng)的波及和影響。彈性原物料成本控制，價格影響將反應(yīng)到飲料產(chǎn)品的供貨價格上，這就意味可口可樂產(chǎn)品的價格將出現(xiàn)波動。這無論對于可口可樂公司本身的經(jīng)營模式還是對市場價格的穩(wěn)定性，甚至對于飲料行業(yè)的穩(wěn)定都產(chǎn)生巨大的潛在影響。從上世紀的八十年代至今，飲料的發(fā)展從最初的解渴好喝，到現(xiàn)在的健康天然，飲料本身也發(fā)生著巨大變化。為了更好的迎合消費者口味的變化，可口可樂不斷的關(guān)注消費者消費需求的變化。而對于飲料市場本身的發(fā)展，不僅包括飲料品牌的發(fā)展，更多的是飲料類型和品類的不斷更新。中國消費者對果汁飲料、碳酸飲料和水的需求，逐步從口味的需求滿足到品牌的發(fā)展和變化，再到功能飲料的需求滿足。解渴和好喝的飲用需求逐步被營養(yǎng)和科學的飲用方式所取代。飲料行業(yè)的替代品不僅僅是品牌的替代，更多的是要面對類型飲品的沖擊。而飲品價格的不斷調(diào)低，無疑將限制飲料的收益和利潤空間。近幾年飲料行業(yè)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)為替代型飲品增多的趨勢。飲料行業(yè)的整體發(fā)展壓力增大，成熟飲品不斷穩(wěn)定的增長的同時，新的飲品大量出現(xiàn)。中國的軟飲料行業(yè)通過果汁和茶味飲料的快速增長，逐步成長為高成長性行業(yè)。而各種酒類飲品的出現(xiàn)，低度的酒類已經(jīng)開始逐步占領(lǐng)果汁市場的市場份額［7］。全球性營銷活動多發(fā)生在世界型跨國企業(yè)公司中，跨國公司經(jīng)常會采取的全球性營銷活動之一就是低成本戰(zhàn)略。降低成本對任何一個公司而言都是具有風險和限度的?？鐕驹诮档统杀镜牟呗灾杏绕渚哂薪?jīng)營性風險。對很多跨國公司而言降低成本的策略由于其風險性，并不被管理層和消費者所廣泛認可，也因此并非跨國公司的最具有優(yōu)勢的選擇。以可口可樂公司為例，降低成本的經(jīng)營策略，對可口可樂公司而言具有相當程度的經(jīng)營性風險。其中不僅因為可口可樂公司會因此而喪失利潤來源，僅就品牌營銷而言可口可樂公司也無法將降成本策略作為營銷的主要策略?？煽诳蓸钒倌隊I造的品牌價值，無法經(jīng)受降成本策略所帶來的風險和影響。一旦形成降低成本的降價策略，將會造成人力資源的快速流失，同時也會使企業(yè)的高技術(shù)人才無法得到長足的發(fā)展，這些都是可口可樂公司所不能承受的劣勢。3.3針對可口可樂杭州分公司人力資源管理劣勢的改善方案首先，人力資源管理體系由傳統(tǒng)型，向戰(zhàn)略性人力資源管理體系轉(zhuǎn)型，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要［1］。戰(zhàn)略性人力資源管理體系作為公司的戰(zhàn)略經(jīng)營的重要組成，對公司長期的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營模式貢獻力量。隨著公司戰(zhàn)略經(jīng)營模式的進一步成長和發(fā)展，戰(zhàn)略性人力資源管理體系隨之發(fā)展，優(yōu)化公司組織建設(shè)的同時，為企業(yè)文化構(gòu)建和系統(tǒng)構(gòu)建提供支持［2］。其次，雖然可口可樂杭州分公司股東結(jié)構(gòu)中具有杭州茶廠等具有國有企業(yè)性質(zhì)濃重的國企股東，但可口可樂在各地建立的公司，應(yīng)遵守采取全球統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和部門體系劃分，使可口可樂公司雖然結(jié)構(gòu)龐大，但部門之間的職責劃分清晰明確。再次，建議公司員工對企業(yè)戰(zhàn)略的主人翁意識，可口可樂通過多年的品牌營銷和產(chǎn)品形象建設(shè)，將可口可樂品牌樹立為質(zhì)量和信譽的保障。并通過對產(chǎn)品崇高形象的樹立，完成了品牌與消費者共鳴的建立。從而實現(xiàn)了與可口可樂品牌相關(guān)聯(lián)的職業(yè)使命感的創(chuàng)建?？煽诳蓸穯T工始終認為自己的產(chǎn)品是世界上最好的可樂。而為了可口可樂公司工作的員工則是世界上最為優(yōu)秀的員工?；A(chǔ)銷售人員不僅僅是推銷員，更是將一個品牌傳遞到消費者手中的橋梁。最后，無論可口可樂在哪一個國家，放眼全球始于足下這句話都激勵著當?shù)氐墓镜拿恳晃粏T工。秉承可口可樂一貫的建廠銷售方式，建立當?shù)氐墓S，并通過把可口可樂的標志拓展出去，通過購買自己的貨車，通過建立更多的工廠和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)解決當?shù)厝藛T的就業(yè)問題。保持這些可口可樂一貫堅持的經(jīng)營理念，既幫助了當?shù)卣娜藛T安置和人才輸出問題，也幫助可口可樂在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)拓展。第4章可口可樂杭州分公司的戰(zhàn)略性人力資源管理體系4.1戰(zhàn)略性人力資源管理體系的理論介紹戰(zhàn)略人力資源管理是對人力資源的動態(tài)調(diào)節(jié)和動態(tài)開發(fā)，人力資源管理的出發(fā)點是人，更注重的是服務(wù)的職能和屬性，以求實現(xiàn)人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，從而使企業(yè)獲取最大化和最佳模式的社會經(jīng)濟效益。這完全有別于傳統(tǒng)人事管理從事出發(fā)，僅僅把人當作一種人力成本和資源，更有甚者只是把人當作簡單的勞動工具［5］。單一的追求靜態(tài)的人事管理和控制，建立權(quán)力中心，忽視服務(wù)屬性，因此傳統(tǒng)人事管理本質(zhì)上是一種對人的控制和管理，而非從企業(yè)利益出發(fā)的管理模式，僅僅達到了控制人的目的［5］。戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的重要組成，對企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營模式具有重要的貢獻力量，隨著企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營模式的成長和發(fā)展，戰(zhàn)略人力資源管理隨之發(fā)展，領(lǐng)域涉及企業(yè)組織發(fā)展建設(shè)，企業(yè)文化構(gòu)建和系統(tǒng)構(gòu)建等方方面面［22］。戰(zhàn)略人力資源管理借助對企業(yè)文化的整合，對企業(yè)戰(zhàn)略和系統(tǒng)資源的規(guī)劃，區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理只是負責員工檔案考勤工資等具體簡單重復(fù)性的事務(wù)工作［24］。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理必須是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，不僅要為決策者提高人力資源信息支持，更要為現(xiàn)有人力資源市場中的各種現(xiàn)狀進行主動的數(shù)據(jù)收集和分析。戰(zhàn)略人力資源管理不僅支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行和實現(xiàn)，同時也幫助決策者制定出具體的人力資源行動計劃。而傳統(tǒng)的人事管理在這一方面顯然有很大的局限性，僅僅能從人事具體事務(wù)的規(guī)范性出發(fā)，傳達決策管理層的戰(zhàn)略目標內(nèi)容，而不能參與到戰(zhàn)略制定中，更不能從中體現(xiàn)價值［25］。戰(zhàn)略人力資源管理之所以區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，更適應(yīng)日益劇烈的市場競爭環(huán)境。正是因為戰(zhàn)略人力資源管理是能夠有效提升組織的績效和組織競爭力，并能夠使企業(yè)走在一條全新的發(fā)展道路上，形成新的發(fā)展形態(tài)［5］。4.1.1組織架構(gòu)4.1.2招聘傳統(tǒng)的人事管理在選擇應(yīng)聘者時，單純的考慮職位的需求與應(yīng)聘者的條件是否相一致。僅僅負責用人部門與應(yīng)聘者之間的信息溝通。而戰(zhàn)略人力資源管理在選用應(yīng)聘者時首要關(guān)注的不僅僅包括應(yīng)聘職位的崗位需求。同時也會考慮到應(yīng)聘者個人的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的匹配性。從為企業(yè)長期選用人才的角度來選拔人才［18］。戰(zhàn)略人力資源管理中，公司的目標是吸引、善用和發(fā)展有才能、經(jīng)驗、盡忠職守和廉潔的員工。在選聘員工時，不會因員工的性別、年齡、宗教和種族不同而給予不同的考慮，所有應(yīng)聘者的機會均等［3］。公司選聘人員，首先考慮選拔公司內(nèi)符合職位要求及表現(xiàn)卓越的合適員工，然后再考慮對外招聘。招聘的職位必須根據(jù)每年擬定的人力計劃并辦理員工需求審批手續(xù)。4.1.3培訓和績效管理戰(zhàn)略人力資源管理參與到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的每一個部分。戰(zhàn)略人力資源管理致力于通過對績效管理的研究和信息調(diào)取，并通過實際的人力資源管理方法，參與到為企業(yè)發(fā)展和提升核心競爭力的戰(zhàn)略制定中，并為戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供導向［25］。戰(zhàn)略人力資源管理包括對企業(yè)運營中組織貢獻的績效研究。組織績效與貢獻績效相互影響的同時，也互相促進，并在一定程度上起到彼此制約的作用。組織績效包括通過組織對人力資源所進行的投資和各項計劃與規(guī)劃的實施，以及對實施效果的評估［3］。貢獻績效是指人力資源管理為企業(yè)提供企業(yè)所處的環(huán)境和現(xiàn)有狀況的分析［8］。inq-l芯中七啊溶濕星揪傳統(tǒng)人事管理在員工的培訓方面僅僅提供必要的勞動生產(chǎn)安全和組織紀律方面的培訓。培訓的內(nèi)容范圍狹窄，具有非常明顯的局限性，對員工的實際工作幫助不大。并且培訓缺乏系統(tǒng)性和廣泛性，更不會提供員工需要的體系性培訓。戰(zhàn)略性人力資源管理中所涉及的培訓與人力資源開發(fā)則與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別極大，戰(zhàn)略性人力資源管理會關(guān)注員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。注重為員工的長遠發(fā)展和職業(yè)生涯考慮［24］。戰(zhàn)略人力資源管理中的績效管理，不僅局限在傳統(tǒng)人事管理中只關(guān)注對員工的獎懲和考核。從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)績效提升的雙贏［8］。4.1.2招聘傳統(tǒng)的人事管理在選擇應(yīng)聘者時，單純的考慮職位的需求與應(yīng)聘者的條件是否相一致。僅僅負責用人部門與應(yīng)聘者之間的信息溝通。而戰(zhàn)略人力資源管理在選用應(yīng)聘者時首要關(guān)注的不僅僅包括應(yīng)聘職位的崗位需求。同時也會考慮到應(yīng)聘者個人的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的匹配性。從為企業(yè)長期選用人才的角度來選拔人才［18］。戰(zhàn)略人力資源管理中，公司的目標是吸引、善用和發(fā)展有才能、經(jīng)驗、盡忠職守和廉潔的員工。在選聘員工時，不會因員工的性別、年齡、宗教和種族不同而給予不同的考慮，所有應(yīng)聘者的機會均等［3］。公司選聘人員，首先考慮選拔公司內(nèi)符合職位要求及表現(xiàn)卓越的合適員工，然后再考慮對外招聘。招聘的職位必須根據(jù)每年擬定的人力計劃并辦理員工需求審批手續(xù)。4.1.3培訓和績效管理戰(zhàn)略人力資源管理參與到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的每一個部分。戰(zhàn)略人力資源管理致力于通過對績效管理的研究和信息調(diào)取，并通過實際的人力資源管理方法，參與到為企業(yè)發(fā)展和提升核心競爭力的戰(zhàn)略制定中，并為戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供導向［25］。戰(zhàn)略人力資源管理包括對企業(yè)運營中組織貢獻的績效研究。組織績效與貢獻績效相互影響的同時，也互相促進，并在一定程度上起到彼此制約的作用。組織績效包括通過組織對人力資源所進行的投資和各項計劃與規(guī)劃的實施，以及對實施效果的評估［3］。貢獻績效是指人力資源管理為企業(yè)提供企業(yè)所處的環(huán)境和現(xiàn)有狀況的分析［8］。傳統(tǒng)人事管理在員工的培訓方面僅僅提供必要的勞動生產(chǎn)安全和組織紀律方面的培訓。培訓的內(nèi)容范圍狹窄，具有非常明顯的局限性，對員工的實際工作幫助不大。并且培訓缺乏系統(tǒng)性和廣泛性，更不會提供員工需要的體系性培訓。戰(zhàn)略性人力資源管理中所涉及的培訓與人力資源開發(fā)則與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別極大，戰(zhàn)略性人力資源管理會關(guān)注員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。注重為員工的長遠發(fā)展和職業(yè)生涯考慮［24］。戰(zhàn)略人力資源管理中的績效管理，不僅局限在傳統(tǒng)人事管理中只關(guān)注對員工的獎懲和考核。從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)績效提升的雙贏［8］。4.1.4薪酬和福利制度隨著人們生活水平的不斷提高，人們的物質(zhì)文化需求也在不斷發(fā)生變化。當人們不再追求和滿足于物質(zhì)生活和溫飽小康的要求時，薪水的高低對員工的影響力逐漸減弱。人們的就業(yè)觀念慢慢發(fā)生改變，從需要得到較好的福利待遇，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)閷β殬I(yè)發(fā)展和個人追求有更多的需求。因此戰(zhàn)略人力資源管理體系所提供給員工的不能再是局限于較好的待遇，有升職機會的工作機會。戰(zhàn)略人力資源管理體系需要提供給員工更加多樣化的福利，包括物質(zhì)性，貨幣型福利，也包括精神福利和長遠發(fā)展機會［24］。4.2可口可樂杭州分公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建4.2.1公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系的框架結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度下，無論是企業(yè)的管理者還是人力資源部門的負責人都應(yīng)該把為企業(yè)獲得更多的優(yōu)秀人力資源作為重要工作，從而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標而做出貢獻和努力，并最終成為企業(yè)整體組織戰(zhàn)略中重要的組成部分，如圖所示。衛(wèi)d」寸，.:的嗯衛(wèi)d」寸，.:的嗯的嶂叩也業(yè)的艦B5通過竟頂優(yōu)寺尚域落室疝變觀，恤人力etat在樣的企業(yè)旺將競爭憂野的過眼中我:押暗花晝并用回」宣業(yè)恤串因此質(zhì)也-在垸皆此粗中財睡期哭加梳洗何嚴珞和ire9b向客尸匪供亞師憂威的明辱用同時*#戶噂來跋利.明荒.聃命罪門.公『職苗.號TB簡蟲劃句*Hfi..皿部酸倒阿桐斯琴惘迎侃.由鏟菖歸，孔司汽Nth!±口叫匕廳一：：.」業(yè)工甄,■■Kg=F，柜L"■E用虜住底卻■用鯉普斗切，胡由S鼠市糊門制定SKg％■■坤.羿二浜.表孑疽&i；.T吟？蘭氣理?fr由：二蝎人力資源管理恰恰能夠為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供支持和保障。確保企業(yè)在管理和經(jīng)營客戶的過程中，提升客戶的滿意度。為企業(yè)的長期有效可持續(xù)發(fā)展貢獻力量［17］。不僅如此，人力資源在參與整體戰(zhàn)略和決策過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。主要表現(xiàn)在企業(yè)獲得整體戰(zhàn)略的成功，需要財務(wù)自己，生產(chǎn)技術(shù)，研發(fā)創(chuàng)新和營銷管理等多方面多支持。而各種因素的落實和配合，都需要人力資源協(xié)調(diào)統(tǒng)籌安排［17］。戰(zhàn)略人力資源管理體系的組織結(jié)構(gòu)包括:1、 戰(zhàn)略人力資源管理理念；2、 戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃；3、戰(zhàn)略人力資源管理機制;4、戰(zhàn)略人力資源管理平臺。具體發(fā)展路徑:理念?規(guī)劃?機制?平臺戰(zhàn)略性人力資源管理理念在戰(zhàn)略性人力資源管理體系中發(fā)揮指導作用。不僅為人力資源管理體系提供方向性策略，也幫助人力資源管理體系落實到實踐中[25]。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃只是對企業(yè)人員的流動所進行的動態(tài)監(jiān)測。人力資源規(guī)劃有一部分職能在于協(xié)助企業(yè)對人力資源需求進行跟蹤和準備。而隨著傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，企業(yè)對人力資源規(guī)劃過程中人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)性和一致性提出了更高的要求。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要與人力資源戰(zhàn)略一致，并為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策提供資源信息，并不能局限在人力資源規(guī)劃的傳統(tǒng)意義內(nèi)。戰(zhàn)略性人力資管理規(guī)劃需要遵從戰(zhàn)略管理的理論框架，并注重戰(zhàn)略管理的需求。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和實踐成果，在保持傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃職能的前提下，強調(diào)人力資源管理規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性要求［24］。戰(zhàn)略人力資源管理體系的長期發(fā)展目標必須明確，同時也要求需要有具體匹配的人力資源管理機制相配套。人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)不僅是內(nèi)部機制和外部市場的信息提供者，也是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評估和監(jiān)督者［25］。戰(zhàn)略人力資源管理的核心職能將包括人力資源配置，開發(fā)，評價和激勵體系，從而建立起企業(yè)整體戰(zhàn)略所IT 住皿怪人力簡弟書隊偷施山ILIT 住皿怪人力簡弟書隊偷施山IL苗哥st需要的人力資源隊伍，如圖3所示。戰(zhàn)略性人力資源配置不僅包括人力資源的引進，也包括人力資源的輸出。這就要求人力資源配置體系不僅能夠向企業(yè)提供能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的優(yōu)秀人才，同時還可以通過崗位管理和監(jiān)督等配置職能，對人力資源進行動態(tài)平衡和調(diào)整［5］。從而通過對現(xiàn)有崗位職能的優(yōu)化管理，將不適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人員退出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展體系，實現(xiàn)人力資源配置中的合理流動性。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)要求人力資源部門按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求安排適度的培訓計劃。并通過對現(xiàn)有人力資源的培養(yǎng)和發(fā)展，提升員工的服務(wù)能力和整體素質(zhì)，為企業(yè)輸送優(yōu)質(zhì)人才。同時，還要關(guān)注員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以實現(xiàn)員工的成長，并使員工的成長與企業(yè)整體規(guī)劃方向相一致［25］。戰(zhàn)略性人力資源評價不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的有力保障，同時也是對員工個人職業(yè)發(fā)展的推動力量。而戰(zhàn)略性人力資源評價體系要求必須對員工的績效表現(xiàn)與企業(yè)的績效管理目標相結(jié)合。對員工素質(zhì)能力考核的同時，也為實現(xiàn)對于員工的激勵和獎勵提供支持依據(jù)。戰(zhàn)略性人力資源激勵旨在員工可以實現(xiàn)為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的同時，實現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展目標的雙贏。企業(yè)通過對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工的績效提升效果進行激勵和鼓勵。并通過激勵措施而發(fā)揮員工的主觀能動性，從而使員工獲得更多的薪酬福利，改善員工的生活。傳統(tǒng)人事管理的價值主要體現(xiàn)在管理的規(guī)范性。各種制度嚴抓死守，各項事務(wù)精打細算，將人事管理職能與看管員工和控制員工相掛鉤。絕大部分的傳統(tǒng)人事管理職能更多浮于人力資源管理的表面，并沒有深入到重視員工個人的感受和個人職業(yè)發(fā)展路徑與員工職業(yè)規(guī)劃。戰(zhàn)略人力資源管理體系除了把提升組織績效作為人力資源管理的目標，還把員工能力建設(shè)提高到重要地位，并有機的將二者的目標結(jié)合起來。不僅如此，對企業(yè)文化的塑造和追求，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和需求，也作為了戰(zhàn)略人力資源管理體系價值追求的范圍［6］。傳統(tǒng)人事管理本身是一種靜態(tài)管理，更注重事務(wù)的規(guī)范性和管理性，管理本身并不具有前瞻性。簡單的人事管理系統(tǒng)具有單一的特點，并不具備提供系統(tǒng)資源的功能。而戰(zhàn)略人力資源管理則不同，更多的是關(guān)注前瞻性管理和變革管理。有計劃有目的的廣泛收集人力資源信息，并匯總分析相關(guān)信息為經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持。4.2.2公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系的人才培養(yǎng)計劃可口可樂不僅具有百年歷史，并行銷于200個國家及地區(qū)，占全世界軟飲料市場近一半的市場份額。這個以出售飲料為傳統(tǒng)的飲料公司之所以可以行銷百年而屹立不倒，一個很重要的原因即是公司本身的人力資源發(fā)展理念中對員工培訓的重視。可口可樂多年來所保持的經(jīng)營理念之一便是給員工足夠的培養(yǎng)和培訓機會。面對市場不斷變化的環(huán)境，培訓更多的人才，使公司的人員不斷的學習進步和提高，這本身就是對公司成長的支持。因此可口可樂公司在全國各地建有針對不同級別和崗位的員工提供培訓機會的培訓機構(gòu)和訓練中心，甚至有可口可樂大學?？煽诳蓸返呐嘤柪砟罡嗟氖橇⒆阌谑袌觯袌鲂枰裁?，員工需要什么，才是培訓最主要的內(nèi)容和方向。只有這樣當市場上有什么劣勢需要彌補和機會需要捕捉的時候，可口可樂的員工通過培訓所掌握的技能才能第一時間發(fā)揮作用，為公司做出貢獻?？煽诳蓸饭九嘤柕囊粋€非常重要的成熟經(jīng)驗就是盡可能多的創(chuàng)造平臺分享系統(tǒng)培訓經(jīng)驗?？煽诳蓸吩谔旖蛟O(shè)有一座培訓中心，負責對系統(tǒng)內(nèi)上萬名員工和相關(guān)產(chǎn)業(yè)人員提供培訓。培訓內(nèi)容不僅包括可口可樂生產(chǎn)過程，工藝和技術(shù)培訓，也包括很多管理課程和專題講座。不僅如此，可口可樂與復(fù)旦大學合辦的管理學院，多年來為可口可樂培養(yǎng)了許多高層管理人才。通過系統(tǒng)培訓和經(jīng)驗的分享，可口可樂不同各地的員工可以共享很多管理理念和外國的信息，也可以對一些成功和失敗案例進行分析和討論?？煽诳蓸纷⒅厝蛐缘娜瞬沤涣鳈C制，每年都有員工被送到美國進行輪崗培訓。菲律賓，香港，東南亞和澳大利亞很多國家（地區(qū)）也經(jīng)常會與中國進行人才交流和呼喚。這就是全球性公司所提供的國際化平臺，不同地區(qū)的銷售人員，人力資源人員可以共享系統(tǒng)經(jīng)驗，互相交流?？煽诳蓸吩谕茝V健康積極的企業(yè)文化的同時。還不斷鼓勵員工能夠去挑戰(zhàn)自己未曾嘗試過的區(qū)域離開自己的舒適區(qū)。每個人的經(jīng)歷并不同，個性化發(fā)展的需求在可口可樂可以得到滿足的機會。4.2.3公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系的培訓可口可樂的培訓主要內(nèi)容是為員工提供新的管理知識和專業(yè)技能。培訓主要是為了給員工提供更多的接觸新領(lǐng)域知識的機會，可以幫助員工儲備知識。可口可樂公司培訓的特點是更加注重廣泛性和員工個性化相結(jié)合。而對于具有高潛力的人才，可口可樂公司通過長期的系統(tǒng)性的培訓，會為員工提供長遠的職業(yè)發(fā)展計劃，并會產(chǎn)期跟蹤員工的培訓進展和培訓效果。并為員工到其他區(qū)域和其他崗位輪崗創(chuàng)造條件。4.2.4公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系的薪酬和福利可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。為了應(yīng)對產(chǎn)品和人才市場競爭，公司采用的是注重滿足多層次需求的全面薪酬政策，每次薪酬體系調(diào)整都是一次與公司全球政策的接軌。具體到可口可樂杭州分公司的薪酬政策是合同制員工的月總收入包括勞動報酬及其它福利津貼，是按個別員工的工作職位、資歷、經(jīng)驗、工作表現(xiàn)和市場薪資水平由公司依據(jù)薪級表確定的。公司各薪級工資總額的上下限幅度和級別間中位數(shù)差幅以及工資總額占總收入的比例政策如下:15「魘總■t 腐閔i|W.M頃1晦）國10處M15m專史上盹握25].Jso30IQ如耿虬岐暮襪1口如口工耽網(wǎng)澈工猊：01060啪4-5hlififll在可口可樂杭州分公司任何新工種或職位均應(yīng)先作工作評估，然后套入薪級表內(nèi)。副管理及高級專業(yè)人員級及以上為督導管理級別，以下為一般員工。各職位的起薪點應(yīng)以市場上同樣資歷條件情況作為根據(jù)，在薪級表內(nèi)定位。如無市場資料，則以職級內(nèi)最低薪級的最低數(shù)作為該職位起薪點。公司按照國家統(tǒng)計局發(fā)布的《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》，將屬于勞動報酬的項目納入“工資總額”，凡不屬于勞動報酬的“企業(yè)津貼”項目，如給員工的福利、津貼等都不能納入“工資總額”。員工總收入為工資總額及企業(yè)津貼之和。乂H：*者四聊值工神衿稀此「.其肝A 睪HEAH，"門制統(tǒng)川普攻一七性C皿巾Si51技頃攜局田H 1I10制軻掛X俱斷文的侮由「仙》】■仙搓忡E5