家樂福采購管理

家樂福的采購管理(采購政策的開展,采購組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品采購戰(zhàn)略)產(chǎn)品采購戰(zhàn)略1.采購?fù)忄l(xiāng)化家樂福采用外鄉(xiāng)化采購模式的出發(fā)點是：各地區(qū)的經(jīng)濟開展不平衡，交通狀況不同，采用外鄉(xiāng)化采購，直接在門店所在的區(qū)域進(jìn)行采購，可節(jié)約運輸本錢。這種靈活采購將采購權(quán)限下放給家樂福的店長，既滿足了外鄉(xiāng)化需求，同時在當(dāng)?shù)夭少徆?jié)約了渠道本錢。當(dāng)市場開展到一定規(guī)模，物流系統(tǒng)越來越完善時，采用專人集中采購模式大大提高了門店整合資源的效率，建立區(qū)域性的采購中心來整合零星資源非常必要的。采用這種采購模式，家樂福采購由最初的少品向大量到如今以霜為規(guī)定單位，訂貨至收貨時間大大縮短，可以提高整體供給鏈效率，本錢可以大幅下降。“外鄉(xiāng)化供給〞雖然為家樂福降低了本錢，但如果不考慮到中國當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對供給商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟利益不受影響，但顯然會給它的商業(yè)信譽會帶來諸多不利，這對其也是很不劃算的。2.商品外鄉(xiāng)化在外鄉(xiāng)采購主要通過與生產(chǎn)企業(yè)直接接觸的方式，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省中間費用，是家樂福利潤逐步升高。在商品采購中，特別是對農(nóng)產(chǎn)品的采購，進(jìn)行生產(chǎn)的一般都是比擬分散的農(nóng)民，是自己的一塊地上進(jìn)行季節(jié)性的生產(chǎn)，所以對農(nóng)產(chǎn)品的采購過程一般是按季節(jié)的訂單采購。針對這一特性，家樂福用一個專門的質(zhì)量管理體系將分散的農(nóng)戶組織起來，由專門的公司對產(chǎn)品下方案，所選擇的農(nóng)產(chǎn)品供給商必須按照家樂福體系的要求和規(guī)定種植，如需要有機肥、低毒化學(xué)農(nóng)藥等，同時負(fù)責(zé)收購，家樂福用這種方法直接對接市場，加強同綠色食品、生產(chǎn)商的直接合作，可以大幅度降低采購本錢。在市場上，家樂福對農(nóng)產(chǎn)品的需求量極大，農(nóng)產(chǎn)品有周邊地區(qū)十幾戶農(nóng)民提供，這些農(nóng)民的承包人把超市訂單分派給農(nóng)戶訂貨，收購價與市場批發(fā)價持平，是采供雙方收益。3.“向上游供給商要利益〞40多年來，家樂福堅實的供給鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾?！跋蛏嫌喂┙o商要利益〞已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費〞等各種名目的效勞費用，還千方百計壓低供給商的產(chǎn)品進(jìn)價。

據(jù)說，某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已到達(dá)其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供給商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供給商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。

家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供給商“借雞生蛋〞，它與供給商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)〞，以借此吞吃供給商的流動資金，利用供給商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用本錢。而隨著“洋賣場〞在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，起到為企業(yè)“揚名〞的作用，供給商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。

不過家樂福在把供給商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供給商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供給商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供給商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍到達(dá)了雙贏的最終結(jié)局。而“向上游要效益〞的模式也沒少給家樂福添麻煩。家樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實力給其帶來的商業(yè)效益之一。在國內(nèi)還沒有足夠的零售商與之相匹敵時，相對于供給商，家樂福當(dāng)然處于強勢地位。

有專家分析說，家樂福為了彌補低價銷售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂福追求的低價高質(zhì)就有可能變成低價更低質(zhì)。

在高額進(jìn)場費的重壓下，供給商或提高價格，或向“洋超市〞提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。局部供給商“堤內(nèi)損失堤外補〞，為了維持經(jīng)營，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費者。采購組織結(jié)構(gòu)家樂福的全球采購流程

1.尋找貨源。根據(jù)家樂福對產(chǎn)品的技術(shù)要求，全球采購尋找能回應(yīng)這些技術(shù)的供給商，進(jìn)行技術(shù)力量和生產(chǎn)能力的評估。

2.資格認(rèn)證。所有供給商必須經(jīng)過工廠考察和資格認(rèn)證后，才能參與競標(biāo)環(huán)節(jié)。

3.組織談判。雙方進(jìn)行公開的價格談判，根底一是企業(yè)提供的投標(biāo)價格，二是產(chǎn)品的技術(shù)和性能指標(biāo)必須符合文件要求。

4.跟蹤生產(chǎn)過程。雙方談妥價格以后，家樂福還要在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)對質(zhì)量進(jìn)行測試和監(jiān)督，以保證大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量。

成為家樂福全球采購供給商的條件

1.有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗，產(chǎn)品已經(jīng)在國際市場銷售且熟悉外貿(mào)操作。

2.有歐盟紡織品配額〔針對紡織品采購〕，即產(chǎn)品已經(jīng)獲準(zhǔn)可進(jìn)入歐盟市場。

3.在價格上有競爭優(yōu)勢，能夠以低于同類產(chǎn)品的價格提供給家樂福。

4.產(chǎn)品有良好的質(zhì)量，并能到達(dá)ISO認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不一定要有這種認(rèn)證證書，但必須要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)操作。

5.有大批量生產(chǎn)的能力，能夠保證在拿得訂單后如期、如數(shù)地完成。

6.有能力開發(fā)符合國外市場需要的產(chǎn)品，如在質(zhì)量方面、款式方面、包裝方面。

7.熟悉歐洲市場對產(chǎn)品的最新平安規(guī)格要求。

8.有迅速的反響力，能夠?qū)馐袌鲎兓图覙犯Ｌ岢龅男乱笞龀鲅杆俜错憽?/p>

9.能夠準(zhǔn)時交貨。

10.有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，能不斷開發(fā)新產(chǎn)品并具有獨特性。

11.有進(jìn)取精神，有提高對歐盟市場認(rèn)知度的愿望。

12.擁有可持續(xù)開展的意識。采購圖片家樂福采購管理的內(nèi)容巴西家樂福最早成立于1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的開展時機，同時也存在諸多艱難挑戰(zhàn)。一方面，它擁有巨大的購置力市場，另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的根底設(shè)施，經(jīng)歷著永無盡頭的經(jīng)濟危機。盡管如此，家樂福仍努力堅持生存。2004年，巴西家樂福已經(jīng)成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。最近，家樂福開始了一項商業(yè)系統(tǒng)和全球業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的工程。這項工程是在系統(tǒng)開發(fā)商Accenture的幫助下，采用統(tǒng)一的財政和會計平臺以及PeopleSoft公司的企業(yè)資源方案(ERP)軟件模型。該工程的局部內(nèi)容包括在任一國家創(chuàng)立共享效勞中心(SSCS)，用途是組織商品的集中購置和供給。對家樂福而言，任何標(biāo)準(zhǔn)化嘗試都是一項艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設(shè)有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團(tuán)(Promodes

Group)之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中采購模型，該模型最初應(yīng)用于法國。一、集中配送家樂福發(fā)現(xiàn)SaoPaolo地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗的設(shè)施設(shè)備效勞商的時候卻沒有很大的選擇余地。因為巴西沒有提供這項效勞的市場，家樂福是巴西唯一一家采用物流效勞商的零售企業(yè)。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經(jīng)驗。最終，家樂福選擇CotiaPenske物流公司經(jīng)營SaoPaolo配送中心。最初，合同僅應(yīng)用于23個商店和有限的幾類商品，隨后，應(yīng)用范圍迅速擴展，包括96家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。在SaoPaolo的Osasco，主要配送設(shè)施的建設(shè)分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨后幾年將增長到80萬平方英尺。Sao

Paolo配送中心經(jīng)營輻射范圍達(dá)七八百公里。家樂福高級百貨商場除一小局部分布在附近其他州外，絕大多數(shù)都圍繞著SaoPaolo。配送中心現(xiàn)在經(jīng)營36000類產(chǎn)品，包括食品、器械和電子設(shè)備，擁有170臺電動升降機和220臺無線電頻率接收器。隨著設(shè)施逐漸完善、作業(yè)效率提高，SaoPaolo配送中心的員工數(shù)量由800減少到600，每年處理3500萬到4000萬份貨單，平均每天交易貨物約5500份。CotiaPenske在距SaoPaolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設(shè)了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送范圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。由于其規(guī)模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產(chǎn)品的根本倉庫，而且需要復(fù)雜的倉庫管理系統(tǒng)。CotiaPenske新的物流效勞商通過整合Penske零售商、世界其他地區(qū)消費品配送專業(yè)技術(shù)，憑借Cotia公司對巴西零售市場的掌握與了解，開發(fā)自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統(tǒng)越來越難以適應(yīng)家樂福在巴西日益擴展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。二、經(jīng)營業(yè)績考核家樂福經(jīng)營中，有兩個配送中心保持緊密聯(lián)系。每月Carrefour和CotiaPenske都要在一起分析評估本月的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13個：1、質(zhì)量檢查。對根本設(shè)備和家用電器，家樂福檢查所有產(chǎn)品并確定99．99％合格后才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20％的產(chǎn)品并確定99．99％合格后運輸；2、生產(chǎn)力。以每人每小時計算；3、配送時間間隔。以每天實際發(fā)車量計算；4、規(guī)定時間內(nèi)完成運輸任務(wù)的能力。實際統(tǒng)計以24、48小時、或更長時間計量；5、將家樂福企業(yè)資源管理系統(tǒng)和Cotia

Penske倉庫管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比擬，過失率不高于0．05％；6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；7、貨車預(yù)計接發(fā)貨物數(shù)量及實際接發(fā)貨物數(shù)量；8、從供給商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；9、運至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量；10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：11、由供給商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；12、運至商店的貨物為單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；13、家樂?；駽otiaPenske拒絕受理商店訂單的比率。三、庫存作業(yè)準(zhǔn)確率據(jù)主要負(fù)責(zé)人說，到目前為止，配送中心庫存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫存管理準(zhǔn)確率達(dá)99．97％，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá)99．89％。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供給能力、客戶效勞水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。通過集中配送，家樂福實現(xiàn)了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的工程分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。CotiaPenske的配送中心不經(jīng)營易腐蝕食物，僅經(jīng)營含有有效期的枯燥食品。通過條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供給新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。此外，家樂福也保存了從分銷中心到商店運輸?shù)拇怪惫芾?。零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保存這種合作關(guān)系。四、交叉送貨家樂福方案在SaoPaolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪?shù)睦?，僅在巴西開設(shè)10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80％的運輸業(yè)務(wù)。由于增建換裝站，涉及產(chǎn)品接收和運輸?shù)奈锪鬟^程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存本錢，同時加快了產(chǎn)品的響應(yīng)時間。過去家樂福建立的管理信息系統(tǒng)不具有‘交叉送貨信息’轉(zhuǎn)換功能，但在2004年家樂福更改了信息系統(tǒng)，新建了具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統(tǒng)。不久以后，CotiaPenske與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約，設(shè)施由Excel物流公司經(jīng)營，負(fù)責(zé)管理6家高級百貨商場和33家超級市場的采購與配送業(yè)務(wù)。在過去，家樂福的第三方供給商從不與運輸商發(fā)生商業(yè)關(guān)系?，F(xiàn)在家樂福與CotiaPenske建立的第一次伙伴關(guān)系，標(biāo)志著巴西零售企業(yè)、物流效勞商、運輸商共同制訂供給鏈管理綜合決策的開始。在供給鏈合作中，家樂福仍處于最核心的地位。家樂福希望對倉庫貨架作業(yè)流程實現(xiàn)更嚴(yán)格的控制，此外，方案采用仿聲倉庫儲存系統(tǒng)和無線電識別系統(tǒng)。五、經(jīng)營障礙對家樂福經(jīng)營影響最大的因素是巴西匱乏的根本設(shè)施和不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素。巴西高速公路貨運量占總貨運量的75％之多，但僅有2萬輛商業(yè)經(jīng)營性卡車，而且這些經(jīng)營車輛的駕齡僅18年。由于小公司在巴西有免稅的優(yōu)勢，所以大型跨國運輸公司不愿意在巴西投資。但巴西政府已開始投資高速公路系統(tǒng)的外包

開展和維修，極少數(shù)資金充足的私營公司也緊跟其后，增加投資，現(xiàn)在巴西85％的運輸市場份額屬于巴西本國公司。在巴西，像家樂福這樣大型的零售商面臨的最大問題是巴西有限的購置力。多數(shù)巴西人處于貧困線上，僅僅有90％的人有能力購置最根本的生活用品。假設(shè)巴西經(jīng)濟穩(wěn)定并且巴西中產(chǎn)階級數(shù)量能繼續(xù)擴大，這種困境將可能得到解決。同時，家樂福希望通過2004年自行開發(fā)的信用卡操作系統(tǒng)能使這種困境有所改善。理論上講，當(dāng)利率降低時，這項方案將使家樂?？蛻敉貙捤麄兊闹Ц稑I(yè)務(wù)。家樂福的“大賣場〞會將其數(shù)千家供給商分為A、B、C三類,呈橄欖型,比例分別為20%、50%和30%(見圖1)。占20%的稱為主力和重要供給商(A級,即業(yè)務(wù)關(guān)系很密切),比例為50%的稱為較重要供給商(B級,即比擬密切),另外30%的供給商成為可選擇性供給商(C級,為一般供給商)。重要和非