創(chuàng)建高績效企業(yè)文化

創(chuàng)建高績效企業(yè)文化高績效文化取決于組織高層的重視——不僅在經濟效益好的時候要重視，而且還要確保高績效的進展勢頭。埃森哲的研究指出了領導層如何樣做才能擁有績效解析的五種關鍵思維。正如要講服一個人改變政治立場專門難一樣，讓人改變原有的方法幾乎是一項不可能完成的任務。成功的領導人之因此成功，就在于他們能改變人們的思維方式。關于高層主管來講，這一挑戰(zhàn)尤為嚴肅：他們必須使數千人對企業(yè)經營目標有一致的方法，并讓每個人為實現(xiàn)這一目標而共同努力。換句話講，成功的領導人必須讓每個人持有同樣的特定思維。在為期兩年的調查過程中，我們指出，五種思維關于改善企業(yè)績效最為重要。它們共同營造一種高績效文化，或者，用我們的術語來講，績效解析?？冃Ы馕龇譃槿齻€部分：思維、實踐和成果。思維統(tǒng)一了，就會使業(yè)務實踐相應地帶來優(yōu)秀的業(yè)務成果。只是，僅靠績效解析本身，即使最優(yōu)秀機構的績效解析也不能發(fā)揮作用，反而會受制于慣性。只有當績效解析以領導力的形式發(fā)揮出來，它才能成為高績效的一種有效推動力?，F(xiàn)在，高層領導的連續(xù)努力會帶來文化動力，這對取得經營成功至關重要。領導人也許還需要定期校正和調整績效解析，應對新的戰(zhàn)略需要或競爭條件的變化。另外，制造或改變思維講起來容易做起來難。從何入手呢?如何樣描述使命?如何自上而下地進行更多的溝通?如何樣確定戰(zhàn)略?假如靈活運用，這些戰(zhàn)術因此能對企業(yè)有所關心。但我們發(fā)覺，要實現(xiàn)高績效，五種思維最關鍵，而且每一種思維都對應一種領導層行為。思維1：在構建市場和有序執(zhí)行之間保持適當平穩(wěn)領導層行為：幸免錯誤的“權衡取舍”并同時關注現(xiàn)在與以后。公司有時會陷入“非此即彼”的傳統(tǒng)思維中：我們要么靠現(xiàn)有人員和資產來治理當前和優(yōu)化回報；要么就為以后投資，期望下一代產品或服務能重振旗鼓。只是，在日益復雜的環(huán)境中，只偏重一點是致命的。對任何一個組織來講，重視長期規(guī)劃而忽視短期利益誠然不是好主意，而且在人們日益嚴格要求正確執(zhí)行的今天，如此做無異于自取滅亡。反之，只關注優(yōu)秀運營的“從眾戰(zhàn)略也只能使企業(yè)更“有效率”地走向破產。高績效企業(yè)的領導人“二者兼顧”，并有許多能兼顧這兩個方面的人才輔佐，從而成功地幸免“非此即彼”的陷阱。在強調從今天的運營中獵取專門回報的同時(投資者的要求)，他們也對那些能改變以后游戲規(guī)則的創(chuàng)新大膽投資。在這一過程中，他們使新的思維方式深入人心：一方面創(chuàng)建充滿機遇的以后市場空間，另一方面致力于在現(xiàn)時期正確執(zhí)行戰(zhàn)略目標?？纯垂箠蕵饭镜母邔宇I導團隊是如何抓住業(yè)內的新機遇，同時追求優(yōu)秀運營的。1999年至2005年，該公司由17家賭場、36,000名職員進展到約40家賭場、85,000名職員的規(guī)模。2005年斥資93億美元收購凱撒娛樂公司后，哈拉斯公司又開始緊鑼密鼓預備首次收購一家歐洲賭場，并著手在新加坡和澳門建筑超豪華度假村。在這一迅速進展時期，如何保持并不斷改進公司專門的高績效文化，這曾經是首席執(zhí)行官加里?拉夫曼面臨的最大挑戰(zhàn)之一。正如他所講，“要將‘秘制醬料’帶到更多地點，而不是改變菜譜”，這關于公司長期的成功至關重要。同時，拉夫曼指出，對戰(zhàn)略正確的執(zhí)行是他最關懷的事。哈拉斯公司期望職員對經營情形進行嚴謹的分析，依照增值能力對打算和決策進行調整。在哈拉斯，沒有什么是能夠碰運氣的(盡管它本身確實是一家博彩公司)，新來的職員往往會對此深感驚奇。哈拉斯公司首席信息官提姆?斯坦利講明道：“首要的是制定打算，制定每周打算甚至每日打算。我們專門看重規(guī)劃和分析——不只是你如何花鈔票，而是你將如何運營。在哈拉斯，我們要的是可預見性?！比欢葟娬{現(xiàn)在又強調以后是否會讓哈拉斯的職員感到紛亂?可不能，因為高層領導人強調“秘制醬料”中的一種關鍵成分使二者統(tǒng)一：“服務-利潤鏈”。20世紀90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商學院其他四名教授共同提出了這一概念，講明了哈拉斯如何賺鈔票、職員如何為盈利過程做出奉獻。在服務-利潤鏈那個概念中，職員行為對客戶中意度有著最大、最直截了當的阻礙；客戶中意度相應地又會決定收入增長，并最終阻礙利潤率。哈拉斯的領導人深知這一點，同時不斷地向公司中的每個人傳達這一信息。通過確保所有職員對企業(yè)的價值邏輯達成共識，他們?yōu)槊恳淮蔚目蛻舴?、業(yè)務交談以及戰(zhàn)略行動都提供了檢驗標準。這使該公司幸免了在一直被人們認為相互對立的“極力追求新市場“和“穩(wěn)健執(zhí)行”這兩者之間進行艱巨選擇。立志追求高績效的企業(yè)領導人應該學習哈拉斯公司的體會，不要理會那些“非此即彼”論的女妖的歌聲(SirenSong,Siren是古希神半人半鳥的女海妖，以歌聲吸引水手并使船只遇難。因此后來SirenSong用以指那些致命的誘惑；或者有誘惑力但不能聽信的理論、事物)。思維2：花精力去發(fā)覺人才并實現(xiàn)人才倍增領導層行為：在聘請和培養(yǎng)人才方面投入大量時刻。低績效組織的治理人員總是埋怨講他們沒有時刻管“人”。然而在知識經濟時代，只有企業(yè)高層在獲得、培養(yǎng)、評估和保留人才等方面下功夫，企業(yè)才能實現(xiàn)高績效。他們不能簡單地把責任推卸給人力資源部門；相反，他們必須在發(fā)覺人才和培養(yǎng)人才的工作中軀體力行。方式之一是成為“人才偵察員”。企業(yè)高層能夠在組織內、外挖掘最佳人員，用語言和行動清晰地表示，他們對發(fā)覺、培養(yǎng)和保留人才專門關注。如此，其下屬才會對團隊成員因材施教、人盡其才，并想方設法使人才價值倍增。發(fā)覺人才關于寶馬公司而言尤為重要，因為這家公司的活力源泉在于不斷創(chuàng)新。實際上，這家汽車制造廠商對那些盡管目前臨時沒有、但今后可能需要的專業(yè)做定期規(guī)劃。正如總裁諾伯特?雷瑟夫所講：“目前，我們就需要盡可能精確地了解什么是改日的必需技能。為成功開發(fā)、生產和推廣一款新車，我們必須塑造和把握創(chuàng)新之道?！庇每偛玫淖毅憗碇v，寶馬的人才聘請和培養(yǎng)方式是“用最好的人才生產最好的產品”，這也反映了寶馬公司堅決的人才倍增思維。在UPS，創(chuàng)新同樣也專門重要，但不出錯也專門關鍵，因為該公司的聲譽與每天無一差錯地運送近1500萬個包裹的能力直截了當相關。為此，UPS的一個關鍵舉措是雇用大量沒有體會的學生。通過錄用一名19歲的大學生從事兼職工作或在假期幫忙，UPS的治理者能夠發(fā)覺大量潛在的長期職員。實際上，78%的公司副總裁在UPS的職業(yè)生涯都開始于非治理職位。這一“人才供應機制”的聘請戰(zhàn)略，以及公司的“內部晉升”打算，使新職員有可能在公司有較大的進展空間。人力資源副總裁約翰?桑德斯如此描述道：“我們告訴人力資源代表，你們今天可能正在雇用一位首席執(zhí)行官。我們不明白他是誰，然而，在某個地點，我們可能正在雇用如此一個人。因此，一定要好好對待他們。”(見“UPS價值觀推動的文化”《展望》，2006年第三期)。還有一個方法可使領導層具備人才倍增思維，那確實是將有潛力的人安排在關鍵崗位上，或者在其預備好擔當重任之前就讓其負責重要的項目。他們明白，真正的人才需要有一定的發(fā)揮空間，要承擔有挑戰(zhàn)性的任務，這遠遠好于將他們長期安排在不能充分調動其全部潛力的崗位。向職員講明安排崗位的標準也專門重要，因為這能充分展現(xiàn)領導層的遠見。萬豪國際則為其職員制造機會積存體會。邁克?詹尼尼市場營銷碩士畢業(yè)后加入萬豪公司的企業(yè)總部，他講，他當時“一心期望運營酒店，因此萬豪為我提供了輪崗機會，在七年時刻內，我有機會在四個州的四個酒店工作?！闭材崮嶂v，當他被委以重任重新回到總部時,他將自己的運營體會付諸實踐，迅速而成功地推進公司的品牌細分打算。現(xiàn)在，詹尼尼已是萬豪國際的品牌治理副總裁了(見“為何萬豪的股東能高枕無憂”，《展望》，2006年第二期)。摩托羅拉公司也專門重視人才的跨部門培養(yǎng)。例如，幾年前，該公司雇用羅恩?加里克斯擔任總工程師，負責產品線治理。2002年，當加里克斯完成一項重要的高層培訓打算后，他表現(xiàn)出對治理工作的強烈愛好。因此公司便任命他為高級副總裁兼歐洲、中東及非洲區(qū)總經理。公司主席和首席執(zhí)行官都親自參與了此項決策，并對加里克斯擔此重任充滿信心。但轉行對加里克斯本人并不是件容易的事，他在許多方面都需要付出加倍的努力。只是，最后他在這一崗位上取得了成功，在2002年至2004年間他成功地使公司銷售額、客戶中意度和市場份額均大幅提升。他現(xiàn)在已是摩托羅拉移動終端事業(yè)部的總裁，常駐美國伊利諾斯州利柏蒂維爾的摩托羅拉總部。這些故事充分講明了要將組織變?yōu)槿瞬疟对銎魉璧闹圃炝?、治理努力及時刻投入。思維3：用選擇性記分卡來衡量企業(yè)績效領導層行為：用簡單、易記的方式衡量成功，在組織內每個場合都宣傳這些成功故事。當今的主管專門容易被技術帶來的海量數據所埋住。對數據過量的一種反應是全部排斥，但這只會使咨詢題走向另一個極端。更好的做法是使公司的經營模式盡可能簡單透亮(這也是高績效三大基石之一的“專門能力”的核心原則)，同時明確講明需要用何種衡量標準來判定模式是否成功。接下來要做的確實是不斷強調這一模式及衡量標準，使組織上上下下都同意這一選擇性記分卡思維。讓我們回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼對每個咨詢題、每項戰(zhàn)略打算及每次客戶服務都依據服務-利潤鏈來考慮；同樣，亞馬遜公司的(A)首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯采納了一種簡單的圖示法來表現(xiàn)一種系統(tǒng)模式——用一些箭頭將推動收入的關鍵指標連接起來——不管職員何時提出何種咨詢題，如公司為何決定在其網站上增加一個特寫，或者為何提供了一種新的運輸方法等，他都利用每個機會與職員分享這一模式。亞馬遜的模式，像拉夫曼的方法一樣，為所有業(yè)務提供了有力的檢驗標準。在百思買，企業(yè)高層用來衡量跟蹤企業(yè)績效的一個關鍵指標是職員敬業(yè)度。調研講明，職員敬業(yè)度得分表示職員對工作和公司的投入程度。百思買擁有近1，000家商店，公司能夠利用這些得分來分析當地治理層的變更與商店財務績效之間的關聯(lián)。在一項內部調研中，分析人員發(fā)覺，在職員敬業(yè)度得分最高的商店，91%的職員認同“我明白公司對我工作的期望”這一講法；而在敬業(yè)度得分最低的商店，只有27%的人認同這一講法。而且，按損益(P&L)預算差異衡量，得分最高的商店名列百思買商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，該公司領導層要求每一個分店經理都清晰地了解這些數字對百思買連續(xù)實現(xiàn)高績效所具有的重要意義。總部設在巴爾的摩的聯(lián)合能源集團認為，他們最寶貴的資產是一種無形資產：公司的專業(yè)技能及對能源企業(yè)價值鏈的把握。衡量這些無形資產如何轉化為業(yè)績是公司選擇性記分卡的首要事項。要想讓職員認同公司做法，領導人應將其專門的價值主張(即埃森哲所講的價值公式)演變成高度概括的一段話，讓企業(yè)每個人都能認同并遵照執(zhí)行。思維4：將科學技術視為戰(zhàn)略資產領導層行為：投資于能提高企業(yè)績效的技術。企業(yè)高層往往會感受到技術變革的壓力，不管這種新興的硬件或軟件會對企業(yè)績效帶來什么阻礙。然而為變革而變革的投資注定只能得到低回報。埃森哲的研究講明，高績效企業(yè)相比其競爭對手在信息技術方面的支出更少，但他們的投資始終具有戰(zhàn)略意義(見《展望》特刊：實現(xiàn)突破，2004年5月)。這些公司的領導層還擅長從技術角度進行摸索，并將信息技術視為戰(zhàn)略資產。加里?拉夫曼的體會再次證明是值得借鑒的。他接管哈拉斯公司后，公司內部有專門多人建議更新并大幅推廣公司網站。拉夫曼則簡單概括講：“我們要考慮的是，如何樣做才能讓那些最重要的客戶明白下周四在某家分店有促銷活動?”他并不是向信息技術部門潑冷水，而是要技術人員將注意力集中到那些與業(yè)務拓展緊密相關的事項上。目前許多公司在企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術戰(zhàn)略之間查找契合點。只是，在某些公司，將信息技術視為戰(zhàn)略資產這一觀念差不多深入人心，成為自覺的行動。例如，UPS公司已不再停留在簡單的包裹遞送業(yè)務上，作為其戰(zhàn)略及經營模式的核心，信息技術使UPS的產品、信息和資金業(yè)務全球同步順利進行。UPS對信息技術進行了10億美元的投資，通過實施及后期的檢驗，UPS緊密關注著這筆投資的回報。當UPS決定為其包裹流軟件投資6億美元時，首席信息官大衛(wèi)?巴恩斯稱，這一決策將領導層的戰(zhàn)略與目標專門好地結合在一起，其目標是實現(xiàn)“一對一”的客戶服務，同時保證可靠語音服務的信息技術架構?！痹谛畔⒓夹g方面，企業(yè)應考慮可靠性與戰(zhàn)略的結合，這是高績效企業(yè)應追求的思維精髓與境域。思維5：強調連續(xù)更新領導層行為：確保組織能夠就目前的經營方式去粗取精。組織的成功會鼓舞職員連續(xù)沿用當前的做法和適應，然而，這些做法和適應一旦成為慣例、一陳不變，就可能會使組織僵化，從而在策略、創(chuàng)新和適應能力方面敗于競爭對手，變得不堪一擊。只在口頭上強調連續(xù)更新對提高競爭優(yōu)勢毫無關心，相反，企業(yè)領導人必須不斷培養(yǎng)企業(yè)的市場敏銳性和良好的判定力。(見“不斷更新：力爭上游”，《展望》，2005年第二期)領導人必須時刻留意公司薄弱環(huán)節(jié)、弱點以及新的市場機遇。他們應先于競爭對手主動創(chuàng)新、發(fā)覺并開發(fā)新市場，從而建立連續(xù)競爭力。哈拉斯就差不多開始著手在現(xiàn)有基礎上嘗試推出新的博彩形式，如視頻博彩，同時也開始著手研究和試驗網絡與手機博彩。萬豪集團不斷探究體會，力圖讓他們提供的服務對“享樂型旅行者”和年輕生意人更具吸引力。萬豪國際品牌主管詹尼尼稱，關鍵是樹立和愛護改變現(xiàn)狀的意愿：“只要對企業(yè)有利，你能夠做任何改變?！逼髽I(yè)領導人還必須對企業(yè)的豐功偉業(yè)表現(xiàn)出極強的自豪感。他們應該將企業(yè)的歷史與以后的風云變幻聯(lián)系起來，而不是僅僅沉迷于過去的成功不思進取。他們應學會如何去講故事，讓職員產生共識，鼓舞士氣，同時坦誠相告可能相伴變革而來的陣痛。2001年底，馬育?夏塔成為聯(lián)合能源公司的首席執(zhí)行官后，他盡力扭轉不利局面。當時行業(yè)正受到安穩(wěn)丑聞的沖擊，夏塔明白，提醒職員不忘公司的光榮傳統(tǒng)和創(chuàng)新精神專門必要。他在聯(lián)合能源公司總部的每層樓都陳設出對公司有紀念意義的一些紀念品，就像一個真正的博物館一樣。只是，這些博物館所起到的作用并不只是緬懷過去，它提醒所有人，聯(lián)合能源從未怯于冒險(適度的)或進行必要的企業(yè)變革(一個典型事例是，早年當白熾燈取代