創(chuàng)建高績效企業(yè)文化

創(chuàng)建高績效企業(yè)文化高績效文化取決于組織高層的重視——不僅在經(jīng)濟(jì)效益好的時候要重視，而且還要確保高績效的進(jìn)展勢頭。埃森哲的研究指出了領(lǐng)導(dǎo)層如何樣做才能擁有績效解析的五種關(guān)鍵思維。正如要講服一個人改變政治立場專門難一樣，讓人改變原有的方法幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。成功的領(lǐng)導(dǎo)人之因此成功，就在于他們能改變?nèi)藗兊乃季S方式。關(guān)于高層主管來講，這一挑戰(zhàn)尤為嚴(yán)肅：他們必須使數(shù)千人對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有一致的方法，并讓每個人為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而共同努力。換句話講，成功的領(lǐng)導(dǎo)人必須讓每個人持有同樣的特定思維。在為期兩年的調(diào)查過程中，我們指出，五種思維關(guān)于改善企業(yè)績效最為重要。它們共同營造一種高績效文化，或者，用我們的術(shù)語來講，績效解析?？冃Ы馕龇譃槿齻€部分：思維、實(shí)踐和成果。思維統(tǒng)一了，就會使業(yè)務(wù)實(shí)踐相應(yīng)地帶來優(yōu)秀的業(yè)務(wù)成果。只是，僅靠績效解析本身，即使最優(yōu)秀機(jī)構(gòu)的績效解析也不能發(fā)揮作用，反而會受制于慣性。只有當(dāng)績效解析以領(lǐng)導(dǎo)力的形式發(fā)揮出來，它才能成為高績效的一種有效推動力?，F(xiàn)在，高層領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)努力會帶來文化動力，這對取得經(jīng)營成功至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人也許還需要定期校正和調(diào)整績效解析，應(yīng)對新的戰(zhàn)略需要或競爭條件的變化。另外，制造或改變思維講起來容易做起來難。從何入手呢?如何樣描述使命?如何自上而下地進(jìn)行更多的溝通?如何樣確定戰(zhàn)略?假如靈活運(yùn)用，這些戰(zhàn)術(shù)因此能對企業(yè)有所關(guān)心。但我們發(fā)覺，要實(shí)現(xiàn)高績效，五種思維最關(guān)鍵，而且每一種思維都對應(yīng)一種領(lǐng)導(dǎo)層行為。思維1：在構(gòu)建市場和有序執(zhí)行之間保持適當(dāng)平穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)層行為：幸免錯誤的“權(quán)衡取舍”并同時關(guān)注現(xiàn)在與以后。公司有時會陷入“非此即彼”的傳統(tǒng)思維中：我們要么靠現(xiàn)有人員和資產(chǎn)來治理當(dāng)前和優(yōu)化回報；要么就為以后投資，期望下一代產(chǎn)品或服務(wù)能重振旗鼓。只是，在日益復(fù)雜的環(huán)境中，只偏重一點(diǎn)是致命的。對任何一個組織來講，重視長期規(guī)劃而忽視短期利益誠然不是好主意，而且在人們?nèi)找鎳?yán)格要求正確執(zhí)行的今天，如此做無異于自取滅亡。反之，只關(guān)注優(yōu)秀運(yùn)營的“從眾戰(zhàn)略也只能使企業(yè)更“有效率”地走向破產(chǎn)。高績效企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人“二者兼顧”，并有許多能兼顧這兩個方面的人才輔佐，從而成功地幸免“非此即彼”的陷阱。在強(qiáng)調(diào)從今天的運(yùn)營中獵取專門回報的同時(投資者的要求)，他們也對那些能改變以后游戲規(guī)則的創(chuàng)新大膽投資。在這一過程中，他們使新的思維方式深入人心：一方面創(chuàng)建充滿機(jī)遇的以后市場空間，另一方面致力于在現(xiàn)時期正確執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)?？纯垂箠蕵饭镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是如何抓住業(yè)內(nèi)的新機(jī)遇，同時追求優(yōu)秀運(yùn)營的。1999年至2005年，該公司由17家賭場、36,000名職員進(jìn)展到約40家賭場、85,000名職員的規(guī)模。2005年斥資93億美元收購凱撒娛樂公司后，哈拉斯公司又開始緊鑼密鼓預(yù)備首次收購一家歐洲賭場，并著手在新加坡和澳門建筑超豪華度假村。在這一迅速進(jìn)展時期，如何保持并不斷改進(jìn)公司專門的高績效文化，這曾經(jīng)是首席執(zhí)行官加里?拉夫曼面臨的最大挑戰(zhàn)之一。正如他所講，“要將‘秘制醬料’帶到更多地點(diǎn)，而不是改變菜譜”，這關(guān)于公司長期的成功至關(guān)重要。同時，拉夫曼指出，對戰(zhàn)略正確的執(zhí)行是他最關(guān)懷的事。哈拉斯公司期望職員對經(jīng)營情形進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，依照增值能力對打算和決策進(jìn)行調(diào)整。在哈拉斯，沒有什么是能夠碰運(yùn)氣的(盡管它本身確實(shí)是一家博彩公司)，新來的職員往往會對此深感驚奇。哈拉斯公司首席信息官提姆?斯坦利講明道：“首要的是制定打算，制定每周打算甚至每日打算。我們專門看重規(guī)劃和分析——不只是你如何花鈔票，而是你將如何運(yùn)營。在哈拉斯，我們要的是可預(yù)見性。”然而既強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在又強(qiáng)調(diào)以后是否會讓哈拉斯的職員感到紛亂?可不能，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)“秘制醬料”中的一種關(guān)鍵成分使二者統(tǒng)一：“服務(wù)-利潤鏈”。20世紀(jì)90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商學(xué)院其他四名教授共同提出了這一概念，講明了哈拉斯如何賺鈔票、職員如何為盈利過程做出奉獻(xiàn)。在服務(wù)-利潤鏈那個概念中，職員行為對客戶中意度有著最大、最直截了當(dāng)?shù)淖璧K；客戶中意度相應(yīng)地又會決定收入增長，并最終阻礙利潤率。哈拉斯的領(lǐng)導(dǎo)人深知這一點(diǎn)，同時不斷地向公司中的每個人傳達(dá)這一信息。通過確保所有職員對企業(yè)的價值邏輯達(dá)成共識，他們?yōu)槊恳淮蔚目蛻舴?wù)、業(yè)務(wù)交談以及戰(zhàn)略行動都提供了檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。這使該公司幸免了在一直被人們認(rèn)為相互對立的“極力追求新市場“和“穩(wěn)健執(zhí)行”這兩者之間進(jìn)行艱巨選擇。立志追求高績效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)習(xí)哈拉斯公司的體會，不要理會那些“非此即彼”論的女妖的歌聲(SirenSong,Siren是古希神半人半鳥的女海妖，以歌聲吸引水手并使船只遇難。因此后來SirenSong用以指那些致命的誘惑；或者有誘惑力但不能聽信的理論、事物)。思維2：花精力去發(fā)覺人才并實(shí)現(xiàn)人才倍增領(lǐng)導(dǎo)層行為：在聘請和培養(yǎng)人才方面投入大量時刻。低績效組織的治理人員總是埋怨講他們沒有時刻管“人”。然而在知識經(jīng)濟(jì)時代，只有企業(yè)高層在獲得、培養(yǎng)、評估和保留人才等方面下功夫，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)高績效。他們不能簡單地把責(zé)任推卸給人力資源部門；相反，他們必須在發(fā)覺人才和培養(yǎng)人才的工作中軀體力行。方式之一是成為“人才偵察員”。企業(yè)高層能夠在組織內(nèi)、外挖掘最佳人員，用語言和行動清晰地表示，他們對發(fā)覺、培養(yǎng)和保留人才專門關(guān)注。如此，其下屬才會對團(tuán)隊(duì)成員因材施教、人盡其才，并想方設(shè)法使人才價值倍增。發(fā)覺人才關(guān)于寶馬公司而言尤為重要，因?yàn)檫@家公司的活力源泉在于不斷創(chuàng)新。實(shí)際上，這家汽車制造廠商對那些盡管目前臨時沒有、但今后可能需要的專業(yè)做定期規(guī)劃。正如總裁諾伯特?雷瑟夫所講：“目前，我們就需要盡可能精確地了解什么是改日的必需技能。為成功開發(fā)、生產(chǎn)和推廣一款新車，我們必須塑造和把握創(chuàng)新之道?！庇每偛玫淖毅憗碇v，寶馬的人才聘請和培養(yǎng)方式是“用最好的人才生產(chǎn)最好的產(chǎn)品”，這也反映了寶馬公司堅(jiān)決的人才倍增思維。在UPS，創(chuàng)新同樣也專門重要，但不出錯也專門關(guān)鍵，因?yàn)樵摴镜穆曌u(yù)與每天無一差錯地運(yùn)送近1500萬個包裹的能力直截了當(dāng)相關(guān)。為此，UPS的一個關(guān)鍵舉措是雇用大量沒有體會的學(xué)生。通過錄用一名19歲的大學(xué)生從事兼職工作或在假期幫忙，UPS的治理者能夠發(fā)覺大量潛在的長期職員。實(shí)際上，78%的公司副總裁在UPS的職業(yè)生涯都開始于非治理職位。這一“人才供應(yīng)機(jī)制”的聘請戰(zhàn)略，以及公司的“內(nèi)部晉升”打算，使新職員有可能在公司有較大的進(jìn)展空間。人力資源副總裁約翰?桑德斯如此描述道：“我們告訴人力資源代表，你們今天可能正在雇用一位首席執(zhí)行官。我們不明白他是誰，然而，在某個地點(diǎn)，我們可能正在雇用如此一個人。因此，一定要好好對待他們?！?見“UPS價值觀推動的文化”《展望》，2006年第三期)。還有一個方法可使領(lǐng)導(dǎo)層具備人才倍增思維，那確實(shí)是將有潛力的人安排在關(guān)鍵崗位上，或者在其預(yù)備好擔(dān)當(dāng)重任之前就讓其負(fù)責(zé)重要的項(xiàng)目。他們明白，真正的人才需要有一定的發(fā)揮空間，要承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于將他們長期安排在不能充分調(diào)動其全部潛力的崗位。向職員講明安排崗位的標(biāo)準(zhǔn)也專門重要，因?yàn)檫@能充分展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的遠(yuǎn)見。萬豪國際則為其職員制造機(jī)會積存體會。邁克?詹尼尼市場營銷碩士畢業(yè)后加入萬豪公司的企業(yè)總部，他講，他當(dāng)時“一心期望運(yùn)營酒店，因此萬豪為我提供了輪崗機(jī)會，在七年時刻內(nèi)，我有機(jī)會在四個州的四個酒店工作?！闭材崮嶂v，當(dāng)他被委以重任重新回到總部時,他將自己的運(yùn)營體會付諸實(shí)踐，迅速而成功地推進(jìn)公司的品牌細(xì)分打算?，F(xiàn)在，詹尼尼已是萬豪國際的品牌治理副總裁了(見“為何萬豪的股東能高枕無憂”，《展望》，2006年第二期)。摩托羅拉公司也專門重視人才的跨部門培養(yǎng)。例如，幾年前，該公司雇用羅恩?加里克斯擔(dān)任總工程師，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線治理。2002年，當(dāng)加里克斯完成一項(xiàng)重要的高層培訓(xùn)打算后，他表現(xiàn)出對治理工作的強(qiáng)烈愛好。因此公司便任命他為高級副總裁兼歐洲、中東及非洲區(qū)總經(jīng)理。公司主席和首席執(zhí)行官都親自參與了此項(xiàng)決策，并對加里克斯擔(dān)此重任充滿信心。但轉(zhuǎn)行對加里克斯本人并不是件容易的事，他在許多方面都需要付出加倍的努力。只是，最后他在這一崗位上取得了成功，在2002年至2004年間他成功地使公司銷售額、客戶中意度和市場份額均大幅提升。他現(xiàn)在已是摩托羅拉移動終端事業(yè)部的總裁，常駐美國伊利諾斯州利柏蒂維爾的摩托羅拉總部。這些故事充分講明了要將組織變?yōu)槿瞬疟对銎魉璧闹圃炝?、治理努力及時刻投入。思維3：用選擇性記分卡來衡量企業(yè)績效領(lǐng)導(dǎo)層行為：用簡單、易記的方式衡量成功，在組織內(nèi)每個場合都宣傳這些成功故事。當(dāng)今的主管專門容易被技術(shù)帶來的海量數(shù)據(jù)所埋住。對數(shù)據(jù)過量的一種反應(yīng)是全部排斥，但這只會使咨詢題走向另一個極端。更好的做法是使公司的經(jīng)營模式盡可能簡單透亮(這也是高績效三大基石之一的“專門能力”的核心原則)，同時明確講明需要用何種衡量標(biāo)準(zhǔn)來判定模式是否成功。接下來要做的確實(shí)是不斷強(qiáng)調(diào)這一模式及衡量標(biāo)準(zhǔn)，使組織上上下下都同意這一選擇性記分卡思維。讓我們回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼對每個咨詢題、每項(xiàng)戰(zhàn)略打算及每次客戶服務(wù)都依據(jù)服務(wù)-利潤鏈來考慮；同樣，亞馬遜公司的(A)首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯采納了一種簡單的圖示法來表現(xiàn)一種系統(tǒng)模式——用一些箭頭將推動收入的關(guān)鍵指標(biāo)連接起來——不管職員何時提出何種咨詢題，如公司為何決定在其網(wǎng)站上增加一個特寫，或者為何提供了一種新的運(yùn)輸方法等，他都利用每個機(jī)會與職員分享這一模式。亞馬遜的模式，像拉夫曼的方法一樣，為所有業(yè)務(wù)提供了有力的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。在百思買，企業(yè)高層用來衡量跟蹤企業(yè)績效的一個關(guān)鍵指標(biāo)是職員敬業(yè)度。調(diào)研講明，職員敬業(yè)度得分表示職員對工作和公司的投入程度。百思買擁有近1，000家商店，公司能夠利用這些得分來分析當(dāng)?shù)刂卫韺拥淖兏c商店財務(wù)績效之間的關(guān)聯(lián)。在一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)研中，分析人員發(fā)覺，在職員敬業(yè)度得分最高的商店，91%的職員認(rèn)同“我明白公司對我工作的期望”這一講法；而在敬業(yè)度得分最低的商店，只有27%的人認(rèn)同這一講法。而且，按損益(P&L)預(yù)算差異衡量，得分最高的商店名列百思買商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層要求每一個分店經(jīng)理都清晰地了解這些數(shù)字對百思買連續(xù)實(shí)現(xiàn)高績效所具有的重要意義。總部設(shè)在巴爾的摩的聯(lián)合能源集團(tuán)認(rèn)為，他們最寶貴的資產(chǎn)是一種無形資產(chǎn)：公司的專業(yè)技能及對能源企業(yè)價值鏈的把握。衡量這些無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)績是公司選擇性記分卡的首要事項(xiàng)。要想讓職員認(rèn)同公司做法，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將其專門的價值主張(即埃森哲所講的價值公式)演變成高度概括的一段話，讓企業(yè)每個人都能認(rèn)同并遵照執(zhí)行。思維4：將科學(xué)技術(shù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層行為：投資于能提高企業(yè)績效的技術(shù)。企業(yè)高層往往會感受到技術(shù)變革的壓力，不管這種新興的硬件或軟件會對企業(yè)績效帶來什么阻礙。然而為變革而變革的投資注定只能得到低回報。埃森哲的研究講明，高績效企業(yè)相比其競爭對手在信息技術(shù)方面的支出更少，但他們的投資始終具有戰(zhàn)略意義(見《展望》特刊：實(shí)現(xiàn)突破，2004年5月)。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層還擅長從技術(shù)角度進(jìn)行摸索，并將信息技術(shù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。加里?拉夫曼的體會再次證明是值得借鑒的。他接管哈拉斯公司后，公司內(nèi)部有專門多人建議更新并大幅推廣公司網(wǎng)站。拉夫曼則簡單概括講：“我們要考慮的是，如何樣做才能讓那些最重要的客戶明白下周四在某家分店有促銷活動?”他并不是向信息技術(shù)部門潑冷水，而是要技術(shù)人員將注意力集中到那些與業(yè)務(wù)拓展緊密相關(guān)的事項(xiàng)上。目前許多公司在企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略之間查找契合點(diǎn)。只是，在某些公司，將信息技術(shù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)這一觀念差不多深入人心，成為自覺的行動。例如，UPS公司已不再停留在簡單的包裹遞送業(yè)務(wù)上，作為其戰(zhàn)略及經(jīng)營模式的核心，信息技術(shù)使UPS的產(chǎn)品、信息和資金業(yè)務(wù)全球同步順利進(jìn)行。UPS對信息技術(shù)進(jìn)行了10億美元的投資，通過實(shí)施及后期的檢驗(yàn)，UPS緊密關(guān)注著這筆投資的回報。當(dāng)UPS決定為其包裹流軟件投資6億美元時，首席信息官大衛(wèi)?巴恩斯稱，這一決策將領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略與目標(biāo)專門好地結(jié)合在一起，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“一對一”的客戶服務(wù)，同時保證可靠語音服務(wù)的信息技術(shù)架構(gòu)?！痹谛畔⒓夹g(shù)方面，企業(yè)應(yīng)考慮可靠性與戰(zhàn)略的結(jié)合，這是高績效企業(yè)應(yīng)追求的思維精髓與境域。思維5：強(qiáng)調(diào)連續(xù)更新領(lǐng)導(dǎo)層行為：確保組織能夠就目前的經(jīng)營方式去粗取精。組織的成功會鼓舞職員連續(xù)沿用當(dāng)前的做法和適應(yīng)，然而，這些做法和適應(yīng)一旦成為慣例、一陳不變，就可能會使組織僵化，從而在策略、創(chuàng)新和適應(yīng)能力方面敗于競爭對手，變得不堪一擊。只在口頭上強(qiáng)調(diào)連續(xù)更新對提高競爭優(yōu)勢毫無關(guān)心，相反，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須不斷培養(yǎng)企業(yè)的市場敏銳性和良好的判定力。(見“不斷更新：力爭上游”，《展望》，2005年第二期)領(lǐng)導(dǎo)人必須時刻留意公司薄弱環(huán)節(jié)、弱點(diǎn)以及新的市場機(jī)遇。他們應(yīng)先于競爭對手主動創(chuàng)新、發(fā)覺并開發(fā)新市場，從而建立連續(xù)競爭力。哈拉斯就差不多開始著手在現(xiàn)有基礎(chǔ)上嘗試推出新的博彩形式，如視頻博彩，同時也開始著手研究和試驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)與手機(jī)博彩。萬豪集團(tuán)不斷探究體會，力圖讓他們提供的服務(wù)對“享樂型旅行者”和年輕生意人更具吸引力。萬豪國際品牌主管詹尼尼稱，關(guān)鍵是樹立和愛護(hù)改變現(xiàn)狀的意愿：“只要對企業(yè)有利，你能夠做任何改變?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還必須對企業(yè)的豐功偉業(yè)表現(xiàn)出極強(qiáng)的自豪感。他們應(yīng)該將企業(yè)的歷史與以后的風(fēng)云變幻聯(lián)系起來，而不是僅僅沉迷于過去的成功不思進(jìn)取。他們應(yīng)學(xué)會如何去講故事，讓職員產(chǎn)生共識，鼓舞士氣，同時坦誠相告可能相伴變革而來的陣痛。2001年底，馬育?夏塔成為聯(lián)合能源公司的首席執(zhí)行官后，他盡力扭轉(zhuǎn)不利局面。當(dāng)時行業(yè)正受到安穩(wěn)丑聞的沖擊，夏塔明白，提醒職員不忘公司的光榮傳統(tǒng)和創(chuàng)新精神專門必要。他在聯(lián)合能源公司總部的每層樓都陳設(shè)出對公司有紀(jì)念意義的一些紀(jì)念品，就像一個真正的博物館一樣。只是，這些博物館所起到的作用并不只是緬懷過去，它提醒所有人，聯(lián)合能源從未怯于冒險(適度的)或進(jìn)行必要的企業(yè)變革(一個典型事例是，早年當(dāng)白熾燈取代