集團管理能力與戰(zhàn)略財務研討

集團管理能力與戰(zhàn)略財務一、集團企業(yè)的管理能力成為集團戰(zhàn)略實現的關鍵分析集團企業(yè)所發(fā)揮的經濟主體作用，可以發(fā)現國內集團企業(yè)其管理的主要變數表現為：1）戰(zhàn)略布局節(jié)奏變化速度快，集團企業(yè)頻繁跨越多個行業(yè)進行并購，目的是建立適應經濟周期節(jié)奏的具有平均高收益的投資循環(huán)。2）集團企業(yè)戰(zhàn)略結構不夠穩(wěn)定，短周期（1年左右）的調整和優(yōu)化比較明顯。主要是因為國家經濟的持續(xù)增長，引起了產業(yè)的增長和成熟周期縮短。3）集團企業(yè)的管理能力與集團戰(zhàn)略擴張不夠匹配，往往引起失控：從高的戰(zhàn)略規(guī)劃，到基本的財務帳務控制和審計。4）與集團企業(yè)的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統(tǒng)和落實執(zhí)行系統(tǒng)，特別是信息技術所帶來的管理技術及其作用，被集團企業(yè)的高層估計不足。5）產業(yè)層面上，趨同現象明顯：供應商、生產技術與工藝、技術研發(fā)、資源的配置策略等趨同加速，對于同產業(yè)內的集團競爭提出了新的要求：需要從依靠存量資產的優(yōu)勢，轉變?yōu)閾碛袃?yōu)秀管理能力的優(yōu)勢。6）產業(yè)層面上，跨國經營和投資融資，成為領先集團企業(yè)的主要戰(zhàn)略業(yè)務方向之一。通過建立獨立的投融資平臺，能夠實現產業(yè)的內部運作低成本和高收益。總結以上的趨勢可以看出，集團企業(yè)的管理能力提升，成為能否實現戰(zhàn)略結構優(yōu)化的當務之急。集團企業(yè)的管理能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調能力。集團管理，其最大的特點在于如何通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協(xié)同，在集團整體戰(zhàn)略的指導下，通過優(yōu)化戰(zhàn)略結構實現資源的合理配置，實現集團的可持續(xù)擴張發(fā)展。因此，戰(zhàn)略結構、管理能力成為集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。二、戰(zhàn)略結構導向的集團企業(yè)“平臺式”管理結構

集團企業(yè)經常性地進行戰(zhàn)略結構的調整，而對于戰(zhàn)略結構的內涵缺乏明確的解釋，即戰(zhàn)略結構究竟要解決何種問題。戰(zhàn)略結構調整，雖然是企業(yè)的常用詞，但是沒有被放到企業(yè)管理的頂端位置，沒有充分發(fā)揮其作用，應該是其承擔管理指揮作用的時刻了。

戰(zhàn)略結構（StrategyStructure/Architecture），是企業(yè)部署、配置和平衡可用資源的能力。

戰(zhàn)略結構的調整是企業(yè)面向經營過程的最高級別的自我檢查，他反映了企業(yè)的能力新構架。以戰(zhàn)略結構為導向可以從根本上把握企業(yè)的經營趨勢，構筑滿足企業(yè)長期持續(xù)需求的管理體系。

通過戰(zhàn)略結構的優(yōu)化和部署，可以實現集團企業(yè)的全局價值，使得各個下屬企業(yè)潛力的發(fā)揮，超出單獨經營的狀況。

戰(zhàn)略結構調整的層次與類型及其調整的內容，如表（1）所示。

通過表（1）可以看出，集團戰(zhàn)略結構的調整和部署實現，最根本地需要集團管理能力的支撐和控制方式的有效實現。

集團企業(yè)，以掌控多種復雜的資源為基礎，與單一企業(yè)相比較，需要從企業(yè)的整體出發(fā)重新理解企業(yè)的戰(zhàn)略結構與管理能力的相互依賴關系。

隨著集團所屬產業(yè)企業(yè)經營因素的趨同現象嚴重，并且國際上的對手伴著其合作伙伴陸續(xù)進入國內的市場，因此如何發(fā)揮集團的產業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，實現從經營的集約化到品牌的強勢化，將會逐漸成為集團企業(yè)的必然抉擇。

隨著信息與通訊技術在企業(yè)管理運營中影響范圍的擴大和效果的加深，以及國際先進企業(yè)的引領作用的影響，未來的3-5年內，“平臺式”的集團管理模式將會席卷全球。并且這個“平臺”會不斷被加厚。

“平臺式”集團管理模式，是集團企業(yè)戰(zhàn)略結構部署的核心體現。隨著平臺式管理模式的深入應用，集團的管理能力也會得到明顯的改進。

集團企業(yè)通過“平臺式”管理模式，除了能夠支持戰(zhàn)略經營單元（SBU）的運作外，還可以支持戰(zhàn)略能力單元（SCU）的逐步培育，實現戰(zhàn)略結構優(yōu)化的價值：從集團的產業(yè)運營，到有策略地培育能力單元，實現能力的復制和擴充。

在日益普及的平臺式管理模式中，集團中心的設置相當重要，集團中心的設置主要有三個目標：

1）發(fā)揮戰(zhàn)略的領導和指導作用，建立可行的管理系統(tǒng)來支持集團戰(zhàn)略的施行和審查、監(jiān)督。

2）全面改進經營業(yè)績，提供管理機制保障持續(xù)發(fā)展。及時掌控各個下屬企業(yè)的營銷、財務、運營狀況，能夠針對提出整改的決策依據。

3）調動、盤活集團的共用資源，包括共享財務資源、人力資源與人才培養(yǎng)、社會影響力、品牌資源等。

集團中心作用的發(fā)揮，取決于以下四個“杠桿”的利用：組織機構的設置（規(guī)模、架構、指責）、管理機制的建立（各種委員會和靈活的員工參與機制方式）、運作支持系統(tǒng)的部署（制度、規(guī)章、內控體系、信息技術）、決策層領導風格的改變。

在“平臺式”集團管理模式中，集團所能夠集中管理控制的資源又很大的區(qū)別。在不同的產業(yè)聚合度和集團企業(yè)的整合程度差異中，這個可以共享的平臺有著不同的“厚度”。而財務的集中管理是集團平臺的基本關注點。其次是資產、品牌、人力資源和法律及行政管理。三、集團企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化

根據國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領先企業(yè)在五個方面缺一不可：1）明確的使命

2）明確而雄心勃勃的業(yè)績目標

3）扁平的組織結構

4）透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)

5）明確而合理的業(yè)績獎懲鼓勵方法。

為了實現這些管理績效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規(guī)劃與流程、財務的管控與計劃和流程、運營管控與計劃和流程。同時，與控制“杠桿”相配套的還有激勵“杠桿”：薪酬獎勵和職業(yè)機會以及價值觀和信念。

考慮到不同類型的集團企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產業(yè)集中度較高的集團中，容易形成從經營到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實行相關多元化的集團企業(yè)中，財務控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側重于集團財務的控制。

在集團企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來自于各個業(yè)務管理領域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復雜的網絡式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團管理的關注點從基礎運作層上升到戰(zhàn)略運作層。

在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：

1）統(tǒng)一的集團帳務管理體系的建立，是集團企業(yè)的實現整體控制的基礎，包括總帳、固定資產、報表的統(tǒng)一。

2）統(tǒng)一的財務管理體系的建立，是集團企業(yè)實現財務控制的必要條件，包括：預算管理、資金管理、籌投資管理等。

3）基于財務控制基礎上的戰(zhàn)略控制，是保證產業(yè)聚合度高的集團企業(yè)實現資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理。

4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財務控制的基礎上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。四、集團戰(zhàn)略財務管理實現和支撐集團戰(zhàn)略中的核心地位

企業(yè)集團的財務控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團的財務控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。

企業(yè)集團財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題。集權與分權是對企業(yè)權利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協(xié)調、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。

有效的集團財務控制框架包括：

1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調各成員企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現。

2）設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。

3）有效的集團財務監(jiān)管體制。經驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。集團財務管理與控制的主要業(yè)務領域包括：1）集中核算。實現集團帳務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過集團帳務的集中，實現集團財務權力的統(tǒng)一，并為協(xié)調集團成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎。這也是當前國內集團企業(yè)實現財務控制的基本出發(fā)點。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。2）預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實現集團公司的整合，現金預算和利潤預算最重要，應按照構成項目、產品或服務類別、組織層級和單位等三條線索進行設計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預算編制表格體系。3）合并報表。產業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設置和正確的應用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經營狀況和目的。集團合并賬可以按業(yè)務區(qū)域、管理分級、產業(yè)版塊進行任意組合合并。也可以從集團合并賬直接向下追蹤到公司賬與會計分錄和業(yè)務單據。4）資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據管理的集權與分權的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現金集合庫模式；4）預算驅動撥款模式。

實際工作中各種業(yè)務模式是混合使用的。預算的精度會逐步提高，根據業(yè)務需求的變化和管理水平、預算水平的提高，許多集團公司的資金預算管理與結算業(yè)務的結合日益緊密。5）績效管理?？冃Ч芾硎鞘蛊髽I(yè)能夠將戰(zhàn)略轉化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經營和財務績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業(yè)管理應用方案。預算，解決了內部的問題，而通過財務專家評估可以與集團外部的同行和進行對比。通過績效管理，可以充分處理財務和非財務指標的信息，達到決策及時、依據詳盡的目的。并可以追溯到細節(jié)，能夠做出截然不同的決策。通過集團財務管理的應用，可以引起財務管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務性的處理工作。實現從“事務型”工作，到“管理型”工作的逐步轉變。五、信息化技術加速集團企業(yè)管理能力的提升

集團企業(yè)管理能力，隨著平臺的建立，逐步支持了集團從企業(yè)整合到構架產業(yè)協(xié)作，再到形成商業(yè)生態(tài)群落的格局。但是如果缺少集團中心的支持系統(tǒng)建立和無法保證管理制度的落實，那么集團企業(yè)的管理能力，在業(yè)務的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術的應用，則可以將能夠實現和體現集團管理能力的關鍵指標“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實踐經驗標準化并通過信息技術的應用，得到復制、傳播和普及。

信息化管理的解決方案在集團企業(yè)的管理能力改進上，如表（2）所示。

在任何一個企業(yè)中，創(chuàng)造價值和規(guī)避風險是一個同步的過程。企業(yè)是調節(jié)供需的平衡器，目的是開源節(jié)流，并保持源流平衡。而對于一個企業(yè)實現組織結構的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要時間和利益協(xié)調，還需要一個從較長時間的磨合過程。而通過信息技術，可以實現扁平化的控制機制，將價值創(chuàng)造和風險控制的過程進行了不對稱的管理，在邏輯上和實際控制上實現了組織扁平化。比如預算監(jiān)控的層次，可以細化到一個項目和個人，比如資金的調配可以深入到一個末枝單位，比如集中帳務，可以掌握任何一張憑證的狀況，比如績效管理可以分析每一筆業(yè)務的盈利狀況，并且這些不同管理領域的進展、風險、預警、異?？梢愿鶕虑榈妮p重緩急在不同的管理層級上授權。

在信息技術的應用中，可以實現智能化動態(tài)評估與協(xié)調機制，通過預算、資金、合并報表、績效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產計劃與調度等集團應用，可以改變將管理的方式從被動式反應改變?yōu)橹鲃邮揭?guī)劃，提高預防風險的手段和應對方式、增加資源利用率、降低內部摩擦成本、形成集團企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行。

投資者如何分析現金流量表

總體分析現金流量結構，認定企業(yè)生命周期所在階段

現金流量結構十分重要，總量相同的現金流量在經營活動、投資活動、籌資活動之間分布不同，則意味著不同的財務狀況。一般情況下：

1、當經營活動現金凈流量為負數，投資活動現金凈流量為負數，籌資活動現金凈流量為正數時，表明該企業(yè)處于產品初創(chuàng)期。在這個階段企業(yè)需要投入大量資金，形成生產能力，開拓市場，其資金來源只有舉債、融資等籌資活動。

2、當經營活動現金凈流量為正數，投資活動現金凈流量為負數，籌資活動現金凈流量為正數時，可以判斷企業(yè)處于高速發(fā)展期。這時產品迅速占領市場，銷售呈現快速上升趨勢，表現為經營活動中大量貨幣資金回籠，同時為了擴大市場份額，企業(yè)仍需要大量追加投資，而僅靠經營活動現金流量凈額可能無法滿足所需投資，必須籌集必要的外部資金作為補充。

3、當經營活動現金凈流量為正數，投資活動現金凈流量為正數，籌資活動現金凈流量為負數時，表明企業(yè)進入產品成熟期。在這個階段產品銷售市場穩(wěn)定，已進入投資回收期，但很多外部資金需要償還，以保持企業(yè)良好的資信程度。

4、當經營活動現金凈流量為負數，投資活動現金凈流量為正數，籌資活動現金凈流量為負數時，可以認為企業(yè)處于衰退期。這個時期的特征是：市場萎縮，產品銷售的市場占有率下降，經營活動現金流入小于流出，同時企業(yè)為了應付債務不得不大規(guī)模收回投資以彌補現金的不足。

分析現金流量變動，預測各種風險

從現金及現金等價物凈增加額的增減趨勢，可以分析被投資單位未來短時間內潛藏的風險因素。

當現金及現金等價物凈增加額為正數時有以下幾種可能性：①經營活動現金流入絕對大于現金流出，并有較大額度積累，完全可以對外投資或歸還到期債務，這時被投資單位財務狀況良好，投資風險較小。②經營活動正常，對外投資得到高額回報，暫時不需要外部資金，為減少資金占用，歸還銀行借款，償付債券本息，這也表明被投資單位有足夠的經營能力和獲利能力，是對其投資的最佳時機。③經營持續(xù)穩(wěn)定，投資項目成效明顯但未到投資回收高峰，企業(yè)信譽良好，外部資金亦不時流入，證明被投資單位風平浪靜、成熟而平穩(wěn)地持續(xù)經營，沒什么大的投資風險。④經營每況愈下，不得不盡力收回對外投資，同時大額度籌集維持生產所需的資金，說明被投資單位將面臨必然的財務風險。

當現金及現金等價物凈增加額為負數時可能是：①經營正常、投資和籌資亦無大的起伏波動，企業(yè)僅靠期初現金余額維持財務活動，即出現經營活動、投資活動和籌資活動現金流量都為負數，這時需要詳細分析被投資單位現金流入和現金流出的具體內容。②現金凈流量總額出現負增長，現金流量內部結構呈現的升降規(guī)律與前述分析生命周期相同，可比照預測被投資單位的風險程度。

作為會計報表主表，現金流量表應結合其他兩張報表分析，才具有有用性。一、分析企業(yè)投資回報率。

有關指標是：

（一）現金回收額（或剩余現金流量）。計算公式為：經營活動現金凈流量-償付利息支付的現金。該指標相當于凈利潤指標，可用絕對數考核。分析時，應注意經營活動現金流量中是否有其他不正常的現金流入和流出。如果是企業(yè)集團或總公司對所屬公司進行考核，可根據實際收到的現金進行考核。如：現金回收額=收到的現金股利或分得的利潤+收到的管理費用+收到的折舊+收到的資產使用費和場地使用費。

（二）現金回收率。計算公式為：現金回收額/投入資金或全部資金?，F金回收額除以投入資金，相當于投資報酬率，如除以全部資金，則相當于資金報酬率。

二、分析企業(yè)短期償債能力。

分析企業(yè)短期償債能力主要是看企業(yè)的實際現金與流動負債的比率。即：期末現金和現金等價物余額/流動負債。由于流動負債的還款到期日不一致，這一比率一般在0.5至1之間。

三、分析經營活動現金凈流量存在的問題。

（一）分析經營活動現金凈流量是否正常。在正常情況下，經營活動現金凈流量>財務費用+本期折舊+無形資產遞延資產攤銷+待攤費用攤銷。計算結果如為負數，表明該企業(yè)為虧損企業(yè)，經營的現金收入不能抵補有關支出。

（二）分析現金購銷比率是否正?！，F金購銷比率=購買商品接受勞務支付的現金/銷售商品出售勞務收到的現金。在一般情況下，這一比率應接近于商品銷售成本率。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進了呆滯積壓商品；經營業(yè)務萎縮。兩種情況都會對企業(yè)產生不利影響。

（三）分析營業(yè)現金回籠率是否正常。營業(yè)現金回籠率=本期銷售商品出售勞務收回的現金/本期營業(yè)收入*100%。此項比率一般應在100%左右，如果低于95%，說明銷售工作不正常；如果低于90%，說明可能存在比較嚴重的虛盈實虧。

（四）支付給職工的現金比率是否正常。支付給職工的現金比率=用于職工的各項現金支出/銷售商品出售勞務收回的現金。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。

四、分析企業(yè)固定付現費用的支付能力。

固定付現費用支付能力比率=（經營活動現金注入-購買商品接受勞務支付的現金-支付各項稅金的現金）/各項固定付現費用。這一比率如小于1，說明經營資金日益減少，企業(yè)將面臨生存危機?？赡艽嬖诘膯栴}是：經營萎縮，收入減少；資產負債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富余人員過多，有關支出過大。

五、分析企業(yè)資金來源比例和再投資能力。

（一）企業(yè)自有資金來源=經營活動現金凈流量+吸收權益性投資收到的現金+投資收回的現金-分配股利或利潤支付的現金-支付利息付出的現金。

（二）借入資金來源=發(fā)行債券收到的現金+各種借款收到的現金。

（三）借入資金來源比率=借入資金來源/（自有資金來源+借入資金來源）*100%。

（四）自有投資資金來源比率=自有投資資金來源/投資活動現金流出*100%。自有資金來源比率，反映企業(yè)當年投資活動的現金流出中，有多少是自有的資金來源。在一般情況下，企業(yè)當年自有投資資金來源在50%以上，投資者和債權人會認為比較安全。

在日益崇尚“現金至尊”的現代理財環(huán)境中，現金流量表分析對信息使用者來說顯得更為重要。這是因為現金流量表可清楚反映出企業(yè)創(chuàng)造凈現金流量的能力，更為清晰地揭示企業(yè)資產的流動性和財務狀況。一、現金流量的結構分析現金流量結構分析包括流入結構、流出結構和流入流出比例分析，下面以深圳市某股份有限公司(以下簡稱M公司)1998年年報(報表數據從略)為例加以說明。現金流量表分析的首要任務是分析各項活動誰占主導，如M公司現金總流入中經營性流入占40.76%，投資流入占19.9%，籌資流入占39.34%，說明經營活動占有重要地位，籌資活動也是該企業(yè)現金流入來源的重要方面。1.流入結構分析由于經營、投資和籌資活動均能帶來現金流入，因此，就應著重分析流入結構。在公司經營活動流入中，主要業(yè)務銷售收入帶來的流入占86.6%，增值稅占12.39%，由此反映出該公司經營屬于正常；投資活動的流入中，股利流入為0，投資收回和處置固定資產帶來的現金流入占到100%，說明公司投資帶來的現金流入全部是回收投資而非獲利；籌資活動中借款流入占籌資流入的52.18%，為主要來源；吸收權益資金流入占47.74%，為次要來源。2.流出結構分析該公司的總流出中經營活動流出占24.18%，投資活動占28.64%，籌資活動占47.18%。由于公司1998年未對股東進行現金分配，故公司現金流出中償還債務占很大比重，使負債大量減少。經營活動流出中，購買商品和勞務占54.38%；支付給職工的以及為職工支付的現金占10.81%，稅費占3.6%，負擔較輕，支付的其他與經營活動有關的現金為29.80%，比重較大。投資活動流出中權益性投資所支付的現金占60.74%，而購置固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金占39.26%?；I資流出中償還本金占47.51%,其他為籌資費和利息支出。從以上分析可以看出，該企業(yè)的投資活動的現金流出較大，在投資活動的現金流出中，權益性投資又占最大比例，說明該企業(yè)的股權擴張較快。3.流入流出比例分析從M公司的現金流量表可以看出：經營活動中：現金流入量4269.89萬元現金流出量3234.90萬元該公司經營活動現金流入流出比為1.32，表明1元的現金流出可換回1.32元現金流入。此值當然越大越好。投資活動中：現金流入量2085.00萬元現金流出量3833.19萬元該公司投資活動的現金流入流出比為0.74，公司投資活動引起的現金流出較大，表明公司正處于擴張時期。一般而言，處于發(fā)展時期的公司此值比較小，而衰退或缺少投資機會時此值較大?；I資活動中：現金流入量4120.50萬元現金流出量6314.49萬元籌資活動流入流出比為0.65，表明還款明顯大于借款。如果籌資活動中現金流入系舉債獲得，同時也說明該公司較大程度上存在借新債還舊債的現象。作為信息使用者，在深入掌握企業(yè)的現金流情況下，還應將流入和流出結構進行歷史比較或同業(yè)比較，這樣可以得到更有意義的結論。一般而言，對于一個健康的正在成長的公司來說，經營活動現金流量應為正數，投資活動的現金流量應為負數，籌資活動的現金流量應是正負相間的，上述公司的現金流量基本體現了這種成長性公司的狀況，二、償債能力分析雖然流動比率、速動比率也能反映資產的流動性或償債能力，但這種反映有一定的局限性，這是因為真正能用于償還債務的是現金，現金流量和債務比較可以更好地反映償還債務的能力。1.現金到期債務比現金到期債務比=現金余額÷本期到期的債務這里，本期的到期債務是指本期即將到期的長期債務和應付票據。若對同業(yè)現金到期債務比進行考察，則可以根據該指標的大小判斷公司的即期償債能力。2.現金流動負債比現金流動負債比=現金余額÷流動負債總額這一指標偏低說明依靠現金償還短期負債的壓力較大。3.現金債務總額比現金債務總額比=現金余額÷債務總額這一指標比率越高，企業(yè)承擔債務的能力越強。4.獲取現金能力比獲取現金的能力是指經營現金凈流入和投入資源的比值，投入資源可以是銷售收入、總資產，凈營運資金、凈資產或流通股股權等5.銷售現金比率銷售現金比率=經營活動現金凈流入÷銷售額比如，M公司的銷售額為4000萬元，經營活動現金凈流入為1000萬元，則：銷售現金比率=1000÷4000=0.25。說明每銷售一元，可得到現金0.25元。6.每股營業(yè)現金流量=經營活動現金凈流入÷普通股股本假如M公司普通股股本為6000萬股，經營現金凈流入為1000萬元，則，每股營業(yè)現金流量=1000÷6000=0.17元/股這個比率越大，說明企業(yè)進行資本支出和支付股利的能力越強。7.全部資產現金回收率全部資產現金回收率，是經營活動和投資活動現金的流入與全部資產的比值，說明企業(yè)資產產生現金的能力?，F金流量表是我國會計制度與國際接軌改革過程中

,要求企業(yè)編制和提供的一張報表。它以現金

(包括現金等價物

,除非特別說明

,以下所說現金均包括現金等價物

)為編制基礎

,反映企業(yè)一定期間內經營活動、投資活動和籌資活動所引起的現金流入和流出

,表明企業(yè)的獲利能力。與以營運資金為基礎編制的財務狀況變動表相比

,現金流量表更能反映企業(yè)的償付能力。同時

,現金流量表對于報表使用者正確分析企業(yè)的財務狀況和經營成果也更加容易和直觀。具體來說

,現金流量表的分析可以從以下幾個方面進行

:

一、流入、流出原因的分析現金流量表將現金流量劃分為經營活動、投資活動和籌資活動所產生的現金流量

,并按現金的流入、流出項目分別反映

,有利于報表使用者對其流動原因進行分析。例如某企業(yè)當期銷售商品收回現金

1

0

0

0萬元

,從銀行借款

2

0

0萬元

,當期支付原材料

50

0萬元

,支付購建的固定資產

3

0

0萬元

,支付股利

1

0

0萬元

,上述各項經濟業(yè)務在現金流量表中分別反映為

:經營活動

,銷售商品

1

0

0

0萬元

,支付原材料

50

0萬元

;投資活動

,購建固定資產

3

0

0萬元

;籌資活動

,分配股利1

0

0萬元。通過該表

,報表使用者可以清楚地了解某企業(yè)當期現金流入、流出的原因

,即現金從哪里來

,又流到哪里去。

二、償債能力的分析

企業(yè)在正常經營活動中所獲得的現金收入

,首先要滿足生產經營的一些基本支出

,如購買原材料、支付職工工資、交納稅金等

,然后才能用于償付債務。所以在分析企業(yè)償債能力時

,首先要看企業(yè)當期取得的現金收入在滿足生產經營所需現金支出后

,是否有足夠的現金用于償還到期債務。在擁有資產負債表和損益表的基礎上

,可以用以下兩個比率來分析

:

短期償債能力

=經營現金流量/流動負債

長期償債能力

=經營現金流量/總負債

以上兩個比率值越大

,表明企業(yè)償還債務的能力越強。但是并非這兩個比率值越大越好

,這是因為現金的收益性較差

,若現金凈增加額過大

,即現金流量表中“現金增加額”項目數額過大

,則可能是企業(yè)現在的生產能力不能充分吸收現有資產

,使資產過多的停留在盈利能力較低的現金上

,從而降低了企業(yè)的獲得能力。這需要說明一點

,就是在這里分析償債能力時

,沒有考慮投資活動和籌資活動產生的現金流量。因為企業(yè)是以經營活動為主

,投資活動與籌資活動作為不經常發(fā)生的輔助理財活動

,其產生的現金流量占總現金流量的比例較低

,而且如果企業(yè)經營活動所取得的現金在滿足了維持經營活動正常運轉所必須發(fā)生的支出后

,其節(jié)余不能償還債務

,還必須向外籌措資金來償債的話

,這說明企業(yè)已經陷入了財務困境

,很難籌措到新的資金。即使企業(yè)向外籌措到新的資金

,但債務本金的償還最終還取決于經營活動的現金流量。

三、利潤質量的分析

由于利潤表中的凈利潤指標

,是企業(yè)根據權責發(fā)生制原則和配比原則編制的

,利潤質量往往受到一定影響

,它并不能反映企業(yè)生產經營活動產生了多少現金

,但通過經營活動的現金流量與會計利潤進行對比

,就可以對利潤質量進行評價。有些項目

,如固定資產折舊、臨時設施等資產攤銷、大量應收賬款及壞賬估計等不影響現金流量但會影響損益

,使當期的會計利潤與現金流量不一致

,但是二者應大體