高效項目管理運作辦公室(PMO)課件

高效項目管理辦公室PMO讀書分享匯報人：王輝日期：二〇一三年一月高效項目管理運作辦公室(PMO)PMO的介紹PMO的基本職能PMO的其它重要職能如何在組織內(nèi)建立PMO職能一二三四目錄高效項目管理運作辦公室(PMO)1.1PMO的基本定義1.2PMO的主要作用1.3PMO在組織結構中的位置PMO的介紹1.4PMO的干系人高效項目管理運作辦公室(PMO)12PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。1.確保通過項目實施，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標2.讓組織在有限的資源發(fā)揮最大的價值3.提高組織成功實施項目的整體能力說明不同公司對PMO的定義不同，公司不同階段對PMO的需求也不同說明PMO定義PMO作用初級的PMO對項目團隊提供單項的支持（工具模板、培訓等）高級的PMO對項目的結果負責（選擇、監(jiān)控、糾偏、停止、績效評價）高效項目管理運作辦公室(PMO)33組織級PMO：直接向組織最高管理層匯報，負責組織所有項目的選擇、監(jiān)控、收益評價?；咀饔茫航⒘鞒獭藴?、規(guī)則和方法論，通過資源管理、優(yōu)先級管理、系統(tǒng)思考等手段提高所有項目的績效，從而保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織級PMO：存在與部門之內(nèi)，直接向部門經(jīng)理報告，負責部門內(nèi)部所有項目選擇、監(jiān)控和績效評估?；咀饔茫和ㄟ^資源優(yōu)化等手段，追求最佳的投入和產(chǎn)出比，支持部門及組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。說明組織級PMO可能存在與任何形式的組織結構中說明PMO位置PMO位置部門級PMO主要存在與大型的職能型組織中，這些職能型組織的主營業(yè)務是日常運作型工作（IT行業(yè)存在，部門下屬項目較多）高效項目管理運作辦公室(PMO)441.PMO的直接領導是組織的總經(jīng)理或部門經(jīng)理。PMO從他們那里獲取組織戰(zhàn)略、工作方向、職能要求等指導方針，向他們報告所轄項目的整體情況，提供足夠的信息，幫助他們做出正確的決策2.項目的發(fā)起人、項目經(jīng)理和項目團隊3.其它職能部門PMO組織很多項目評審活動都需要相關職能部門的參與和支持.4.項目客戶說明PMO干系人PMO干系人項目客戶由項目經(jīng)理和項目團隊負責管理，PMO并不直接面對客戶。（項目完成后的滿意度調查由PMO直接負責）

PMO直接為項目團隊提供支持，也直接監(jiān)控他們的工作績效，提出建議或啟動糾偏措施說明高效項目管理運作辦公室(PMO)PMO在項目生命周期各個階段的的職責2.1PMO在項目選擇階段的職責2.2PMO在項目啟動和計劃階段的職責2.3PMO在項目實施階段的職責2.4PMO對危機項目的整改2.5PMO在項目總結和評價階段的職責高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1PMO在項目選擇階段的職責2.1.1PMO在項目選擇階段的職能綜述2.1.2通用的項目選擇過程2.1.3內(nèi)部項目選擇階段的職責和評審工作2.1.4客戶項目選擇階段的職責和評審工作高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.1PMO在項目選擇階段的職能綜述主要目的：選擇正確的項目，阻止錯誤的項目。主要工作：1.當項目發(fā)起人提出立項申請后，PMO按既定的流程召集項目評審會議，并對評審過程進行監(jiān)控。2.邀請相關人員參加（相關部門代表及專家）。3.負責宣布會議決策、解釋決策，并且記錄決策及決策依據(jù)。高效項目管理運作辦公室(PMO)識別新項目新項目分類評審和初選按照優(yōu)先級進行排序對項目組合進行平衡批準新項目PMO應完善項目列表并記錄項目的相關信息，供后續(xù)選擇的決策之用。不同的項目類別支持不同的戰(zhàn)略目標，不同的類別的項目其選擇和批準的標準和流程也不相同。組織評審會議分析新項目的相關信息。當多個項目同時出現(xiàn)，應對項目優(yōu)先級進行排序，有助于組織在資源約束條件下對項目取舍快速合理的決策。主要依據(jù)為組織戰(zhàn)略計劃，及年初項目組合計劃，當某類項目已經(jīng)完成指標時，應停止發(fā)展。正式宣布批準新項目，通知相關責任人，為新項目分配資源及預算。更新項目清單，及時通告拓展市場達到利潤對項目取舍做出初步判斷優(yōu)先級評估標準的建立項目組合計劃不應隨意更改啟動和計劃的籌備工作開始2.1.2通用的項目選擇過程高效項目管理運作辦公室(PMO)12分析內(nèi)容：市場信息、技術信息、用戶信息、供應商信息、客戶資信、客戶的招標文件等說明新項目評審信息分析把項目的得分及評審意見與組織既定的項目選擇標準進行對比，即可對項目取舍進行初步的判斷。評審內(nèi)容：項目建議書、可行性研究報告、投標文件、項目定價方案、商務合同文本等。評審方法：多因數(shù)加權的評分模型2.1.2通用的項目選擇過程---對新項目的評審和初選高效項目管理運作辦公室(PMO)優(yōu)先級的規(guī)則提現(xiàn)了項目對組織的價值，也反映了組織對項目的態(tài)度。說明優(yōu)先級評估標準把項目的得分及評審意見與組織既定的項目選擇標準進行對比，即可對項目取舍進行初步的判斷。影響評估標準的主要因素：項目對組織戰(zhàn)略的支持程度、項目實施期的長短、項目風險收益比等。2.1.2通用的項目選擇過程---按優(yōu)先級對項目進行排序說明優(yōu)先級的排序對后續(xù)解決項目內(nèi)部沖突有重要的意義優(yōu)先級評估標準高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責與評審工作內(nèi)部項目是指組織自己出資、自己實施或者分包實施、項目最終產(chǎn)品歸組織自己所有或使用的項目?？蛻繇椖渴侵附M織根據(jù)與客戶簽署的商務合同、為客戶實施項目、項目最終產(chǎn)品需要交付給客戶的項目。內(nèi)部項目選擇階段項目發(fā)起人及團隊職責：前期調研工作，依據(jù)調研結果完成項目建議書及可行性研究報告。PMO職責：組織及監(jiān)控項目建議書和項目可行性研究報告的評審和批復過程。PMO與項目團隊在此階段的關系和主要職責如下圖所示：高效項目管理運作辦公室(PMO)項目選擇階段項目團隊的職責編寫項目建議書編寫可行性研究報告項目啟動和計劃階段SE項目建議書評審項目可行性研究報告評審PMO的職責PLCS項目開始點：■項目發(fā)起人產(chǎn)生的構思E階段性結束點：■可行性研究報告得到批準■可行性研究報告被否決■項目建議書被否決注：PLC---ProjectLifeCycle，項目生命周期12高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責與評審工作內(nèi)部項目評審PMO組織兩次關鍵評審：項目建議書評審和可行性研究報告評審項目建議書的評審評審對象：項目建議書評審組織者：PMO評審參與者：PMO、公司相關決策層、項目發(fā)起人、財務部門、采購部門、以及其它相關部門評審關注的主要區(qū)域：1.項目預期收益；2.戰(zhàn)略相關度；3.項目的必要性；4.成本效益分析5.實施能力分析；6.項目風險分析；7.項目組合平衡。實施能力：資金能力、技術能力、資源能力、運行能力等多方面評審結果：立項或不立項。立項后開始可行性研究；不立項則停止投入資源高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責與評審工作項目可行性研究報告的評審評審對象：可行性研究報告評審組織者：PMO評審參與者：PMO、相關領域專家、公司相關決策層、項目發(fā)起人、財務部門、采購部門、以及其它相關部門評審關注的主要區(qū)域：1.項目預期收益；2.項目方案技術的可行性；3.項目組織的可行性；4.項目的經(jīng)濟可行性；5.其它方面的可行性評審；6.項目整體風險評估；7.項目的平衡。評審結果：通過或不通過。通過后正式啟動項目；不通過則停止投入資源高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責與評審工作可行性研究報告評審關注的主要區(qū)域項目方案技術的可行性---專家評審---提供有價值的意見和的建議關注的主要問題：1.技術架構是否正確、穩(wěn)定、先進、具有前瞻性；2.方案是否包含新技術、新技術是否可以獲??；3.組織中現(xiàn)有人員是否具有方案實施所需要的技能和經(jīng)驗；4.如果需要外包，市場上是否具有合格的供應商；5.技術風險的識別和應對。項目的組織可行性評審：主要評估組織中的所有成員對項目所持有的態(tài)度其它方面可行性評審：是否符合當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、是否符合行業(yè)道德標準高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責與評審工作常用的評審和決策的方法：一票否決法和多因素加權評分法一票否決法：PMO組織專家對以上各個方面（技術、經(jīng)濟、組織等）的可行性和項目整體風險進行評估，只要一個方面不符合組織要求，這個項目就被否決。多因素加權評分法：關鍵因素及其所占的權重方面因素權重專家打分專家打分專家打分

財務IRR原始分加權分原始分加權分原始分加權分利潤率回收期組織戰(zhàn)略的相關度….……..高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3PMO的行政工作如項目未獲批準，PMO負責此項目所有文檔和信息的收集和保存，被否決項目的信息也是資產(chǎn)的一部分，對組織日后的項目決策和項目運作都有一定的參考價值。如項目獲得批準，則進入啟動和計劃階段。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作客戶項目是指組織根據(jù)與客戶簽署的商務合同、為客戶實施項目、項目最終產(chǎn)品需要交付給客戶的項目?？蛻繇椖窟x擇階段項目發(fā)起人及團隊職責：準備投標文件、提交項目建議書、與客戶簽署合同。PMO職責：制定各個評審環(huán)節(jié)的流程，針對具體項目，PMO負責評審活動的組織和監(jiān)控PMO與項目團隊在此階段的關系和主要職責如下圖所示：高效項目管理運作辦公室(PMO)項目選擇階段項目團隊的職責發(fā)現(xiàn)項目機會SE項目機會評審合同條款風險評審PMO的職責PLCS項目開始點：發(fā)現(xiàn)項目計劃E階段性結束點：■項目建議書未被客戶選中■獲得客戶合同■失去客戶合同注：PLC---ProjectLifeCycle，項目生命周期準備投標文件提交項目建議書方案被客戶選中與客戶簽署合同項目啟動和計劃階段項目建議書評審項目建議書未被選中123高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作客戶項目評審PMO組織三次評審：項目機會評審、項目建議書評審、客戶合同條款評審2.1.4.1對項目機會的評審評審對象：項目機會說明評審組織者：PMO評審參與者：PMO、銷售經(jīng)理、拓展經(jīng)理及項目實施部門評審關注的主要區(qū)域：1.項目預期收益；2.戰(zhàn)略相關度；3.客戶的資信；4.實施能力分析；5.項目組合平衡。評審結果：通過或否決；通過后進入投標準備階段；否決則停止投入資源高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作對項目機會的評審的對象---項目機會說明項目機會評審的發(fā)起人是銷售經(jīng)理項目機會說明主要內(nèi)容包括：項目內(nèi)容、預期收益、項目預計金額、預計工期、所需資源、主要風險、客戶名稱、客戶主營業(yè)務、客戶合作歷史等信息。對項目機會的評審關注的主要區(qū)域---客戶的資信客戶資信方面是選擇項目時需要考慮的重要因素之一?？蛻糍Y信存在問題可能導致項目中途夭折，或者項目結束后，無法拿到合同款項，從而給公司帶來重大的損失。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作2.1.4.2對投標文件的評審評審對象：項目建議書、項目損益計劃、項目整體風險評估報告評審組織者：PMO評審參與者：PMO、投標小組、銷售經(jīng)理、項目經(jīng)理、相關技術領域專家、項目實施部門、法務部門、采購部門評審關注的主要區(qū)域：1.項目技術方案是否可行；2.項目實施計劃是否合理；3.項目成本估算是否合理；4.項目預期收益是否符合公司要求；5.項目現(xiàn)金流計劃是否符合公司要求；6.項目整體風險評估結果是否在公司接受范圍內(nèi)；7.項目組合平衡。評審結果：通過、修改后后再評審或放棄項目高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作2.1.4.2對投標文件的評審評審對象：項目建議書、項目損益計劃、項目整體風險評估報告項目建議書：項目技術方案、項目實施計劃、項目報價等內(nèi)容項目損益計劃：項目成本詳細估算、客戶報價、項目預期利潤和利潤率、項目現(xiàn)金流分析等內(nèi)容項目整體風險評估報告：投標小組提交或邀請專家對項目進行評估高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.4客戶項目選擇階段PMO的職責與評審工作2.1.4.3對合同條款的評審評審對象：合同文本草稿（通用條款、專用條款、技術條款、商務條款）；如合同內(nèi)容與招標文件中工作范圍、價格存在差異，招標小組應重新提供成本估算和項目損益計劃。評審組織者：PMO評審參與者：PMO、投標小組、銷售經(jīng)理、項目經(jīng)理、相關技術領域專家、項目實施部門、法務部門、采購部門、合同管理部門評審關注的主要區(qū)域：1.比較合同中的技術部分是否與投標文件的技術部分存在差異；2.比較合同的商務部分；3.評審合同條款中的潛在風險；4.評估是否可以通過合同條款轉移或降低乙方風險；5.項目整體風險評審報告；6.項目組合平衡。評審結果：通過、修改后后再評審或放棄項目高效項目管理運作辦公室(PMO)2.1.3PMO的行政工作如項目未獲批準，PMO負責此項目所有文檔和信息的收集和保存，被否決項目的信息也是資產(chǎn)的一部分，對組織日后的項目決策和項目運作都有一定的參考價值。如項目獲得批準，則進入啟動和計劃階段。項目名稱項目發(fā)起時間機會評審投標文件評審客戶選責合同條款評審客戶選擇特殊原因說明項目12013.1.1通過通過否決錯過投標時間項目22013.1.1通過通過通過否決沒有蓋章項目32013.1.1通過通過通過通過否決選擇另外一家某公司項目數(shù)據(jù)庫（摘錄）高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2PMO在項目啟動和計劃階段的職責2.2.1PMO在項目啟動和計劃階段的職責綜述2.2.2PMO在項目啟動和計劃階段的行政支持工作2.2.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.2.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要評審活動高效項目管理運作辦公室(PMO)項目啟動和計劃階段項目團隊的職責發(fā)布項目章程SE1.分配項目編號2.確定項目優(yōu)先級3.委派或推薦項目經(jīng)理＊評審項目計劃PMO的職責PLCS項目開始點：內(nèi)部項目：項目可行性研究得到批準客戶項目：合同簽訂E階段性結束點：項目管理計劃發(fā)布項目啟動會議召開組建項目初始團隊編制項目管理計劃召開項目管理啟動會議12.2.1PMO在項目啟動和計劃階段的職能綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控過程監(jiān)控注：＊僅適用于高優(yōu)先級項目高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.2PMO在項目啟動和計劃階段的行政支持工作2.2.2.1分配項目編號，建立項目賬戶2.2.2.2評估并確定項目的優(yōu)先級序號因素權重得分1戰(zhàn)略重要性0.22總金額0.153總工期0.14預期收益0.15項目團隊0.16同地辦公0.057新技術應用0.18風險評估0.2總計1.0多因素加權平均法高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.2PMO在項目啟動和計劃階段的行政支持工作2.2.2.2評估并確定項目的優(yōu)先級評估優(yōu)先級的主要作用：（1）根據(jù)項目優(yōu)先級，為項目委派級別合適的項目經(jīng)理。（2）根據(jù)項目優(yōu)先級，選擇合適的團隊組織方式和合適的團隊成員。（3）根據(jù)項目優(yōu)先級，PMO的監(jiān)控方式也不相同。（4）項目優(yōu)先級是解決多項目沖突的依據(jù)之一。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.2PMO在項目啟動和計劃階段的行政支持工作2.2.2.3委派或建議項目經(jīng)理PMO主要作用：（1）依據(jù)項目的具體情況，委派或建議合適的項目經(jīng)理。（2）監(jiān)控整個委派過程，確保項目經(jīng)理委派的合理性。（3）PMO負責項目經(jīng)理在實施過程中的績效評價。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目章程發(fā)布、項目管理計劃發(fā)布、項目啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)1：項目章程發(fā)布三個方面對這一環(huán)節(jié)進行監(jiān)控：■項目章程是否按時發(fā)布■項目章程內(nèi)容是否完整■項目經(jīng)理委派是否合理高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目章程發(fā)布、項目管理計劃發(fā)布、項目啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)2：項目管理計劃發(fā)布PMO為管理計劃提供模板PMO采取抽查的方式，如有問題，PMO直接與項目團隊進行溝通并督促其進行整改。針對高優(yōu)先級別應召開評審匯集，對計劃的合理性進行全面的評審。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目章程發(fā)布、項目管理計劃發(fā)布、項目啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)3：項目啟動會議PMO監(jiān)控項目團隊是否按時召開并發(fā)布會議紀要。對高優(yōu)先級項目，PMO將對啟動會議的準備工作提供建議，并列席會議。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要評審活動PMO項目管理計劃評審（高優(yōu)先級項目）評審會議主要內(nèi)容：（1）評審計劃的完整性（2）評審計劃的合理性常見問題：■任務在邏輯上是否正確、是否清晰？■任務各個分解層級是否漏項？■進度計劃是否切實可行、其中歷時估算是否合理？■編制進度計劃時是否為了滿足強制日期而采用了倒推法？是否有相應的風險應對計劃？■溝通計劃是否建立在干系人分析的基礎上？■人力資源計劃是否考慮了組織人力資源的可獲取性，是否得到了項目責任人的確認？在關鍵人員的獲取上面是否存在不確定性？■項目整體風險評估的過程和結果是否可靠？■計劃是否考慮了合理的時間和成本預留，預留是否和項目風險程度相匹配？■項目的重大風險計劃是否都有應對計劃，殘余風險是否和項目的風險程度相匹配？■給客戶的程度是否得到了潛在供應商的支持？■項目管理計劃是否得到了潛在供應商的承諾？■項目管理計劃中是否有需要客戶配合的事項，如果有是否得到了客戶的確認？高效項目管理運作辦公室(PMO)2.2.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要評審活動PMO項目管理計劃評審會議的結果（高優(yōu)先級項目）評審會議三種結果：通過、帶著意見通過、不通過高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3PMO在項目實施階段的職責2.3.1PMO在項目實施階段的職責綜述2.3.2PMO確定項目績效管理辦法2.3.3PMO在項目實施階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.3.4PMO在項目實施階段的主要審查活動2.3.5PMO在項目實施階段的其他工作高效項目管理運作辦公室(PMO)召開項目績效審查會議項目啟動和計劃階段項目團隊的職責SE1.編制并發(fā)布項目組合績效報告2.整改危機項目績效報告審查PMO的職責PLCS項目開始點：項目管理計劃發(fā)布項目啟動會議召開E階段性結束點：項目交付物得到正式驗收與PMO文檔同步項目文檔向PMO提交月度績效報告12.3.1PMO在項目實施階段的職能綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控第1月第2月第N月第N+1月2項目走查3注：PMO監(jiān)控周期一般為1個月高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.1PMO確定項目績效管理方法的兩個原則：1.充分考慮組織環(huán)境的因素例：項目經(jīng)理負責的范圍，如不包括成本則不需要提供成本績效方面的信息。2.考慮各方面對項目績效的期望例：干系人對項目如果再進度、成本、質量等方面都有期望，那么項目績效管理應涵蓋干系人期望的全部指標。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種項目績效管理方法：1.信號燈方法(1)綠燈綠燈表示項目實際進展與項目計劃沒有偏差，項目正按照計劃進行，項目不需要PMO的指導和建議。(2)黃燈黃燈表示項目實際進展與項目計劃相比出現(xiàn)了一定的偏差，但是偏差范圍在干系人容忍范圍內(nèi)。根據(jù)預測該偏差不會影響項目成果的最終驗收，常見的情況有：■非關鍵路徑上的工作出現(xiàn)了進度偏差，但對總工期沒有影響■項目出現(xiàn)了技術問題，但是找到了合適的解決方案■項目中間交付物驗收不順利，但是通過整改可以迅速得到驗收等高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種項目績效管理方法：1.信號燈方法(3)紅燈紅燈表示項目實際進展與項目計劃相比出現(xiàn)了明顯的偏差，而且偏差范圍在干系人容忍范圍外。常見的情況有：■項目干系人投訴，明確表達了他們對項目過程的不滿情緒■項目出現(xiàn)了嚴重的技術問題，項目團隊無法找到解決方案■根據(jù)預測該偏差可能影響項目成果的最終驗收項目整體績效成本方面嚴重超支客戶滿意度暫無客戶投訴質量暫無問題安全暫無問題進度整體計劃超出3天成本成本方面嚴重超支紅綠綠綠紅黃高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種項目績效管理方法：1.信號燈方法補充說明：項目整體績效與各方面績效的關系(1)取最差值，如果存在一方面亮紅燈，則整體績效亮紅燈，比較保守(2)根據(jù)項目績效指標的優(yōu)先級確定，按優(yōu)先級別最高的指標定。項目整體績效優(yōu)先級成本方面嚴重超支客戶滿意度高暫無客戶投訴質量高暫無問題安全中暫無問題進度中整體計劃超出3天成本低成本方面嚴重超支綠綠綠紅黃綠高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種項目績效管理方法：2.掙值分析方法（主要用于成本績效，較復雜，略）3.里程碑圖法（只能反映進度，比較清晰）合同簽訂項目啟動產(chǎn)品策劃項目開工項目開盤2012.10.102012.10.202012.11.302013.5.302013.12.30目前進展報告時間2012.12.20項目整體情況：嚴重延誤進度偏差：-20工作日項目公司提交里程碑的同時應提交里程碑偏差分析報告，分析原因，并提出整改計劃。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.2PMO確定項目績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種項目績效管理方法：4.電子表格法（適用于項目經(jīng)理只對項目進度負責、同時項目較多）項目里程碑合同簽訂項目啟動產(chǎn)品策劃項目開工項目開盤項目交付項目1計劃完成項目1實際完成高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要兩個監(jiān)控環(huán)節(jié)（監(jiān)控周期為1個月）：■項目團隊是否按時向PMO管理的項目數(shù)據(jù)庫同步項目文檔；■項目團隊是否按時向PMO提供績效報告。監(jiān)控環(huán)節(jié)1：對文檔的同步監(jiān)控項目團隊同步實施項目文檔的有點：■為項目團隊的文檔備份■保證項目資料的完整性■提高項目管理過程的透明度■促進團隊之間的信息共享PMO監(jiān)控文檔同步情況，抽查文檔內(nèi)容發(fā)現(xiàn)問題發(fā)出限期整改通知高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.3PMO在項目啟動和計劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)監(jiān)控環(huán)節(jié)2：對項目績效報告的監(jiān)控PMO發(fā)布項目績效報告管理制度，規(guī)定報告內(nèi)容、格式、提交頻率和日期報告內(nèi)容：整體績效情況、偏差原因分析、趨勢分析、糾偏措施、風險分析、項目績效預測、需協(xié)調事項等提交頻率：一般為一個月，對于危機整改項目為一周注：PMO對不能提交項目績效報告的項目定義為黑盒狀態(tài)，PMO無法了解項目目前狀態(tài)，PMO將此類項目列入失控項目區(qū)域高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.1審查項目績效報告例：比較完整的項目績效報告框架高效項目管理運作辦公室(PMO)序號提綱1項目整體績效：進度績效：成本績效：質量績效：客戶滿意度：2項目其他方面狀況人力資源：溝通：銷售回籠：3項目重大偏差：偏差說明：偏差原因：糾偏措施：效果預測：4項目十大變更列表附《項目變更登記手冊》5項目十大問題列表附《項目問題登記手冊》6項目十大風險列表附《項目風險登記手冊》7項目完工情況預測8項目收益預測高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.1審查項目績效報告對上述績效報告也可以在一定程度上做一定的簡化：(1)項目績效信息+十大問題清單問題編號問題描述解決方案預計解決日期上榜時間（周）責任人1二層玻璃破壞更換5.191王五2三層滲漏水嚴重維修5.196.192張三(2)項目績效信息+TOP10清單（風險、機會、問題）(3)項目績效信息+存在偏差的任務清單偏差順序任務名稱任務狀態(tài)進度偏差偏差影響偏差原因責任人糾偏措施1封頂完成15天工期15天天氣2景觀設計完成50%10不影響設計高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.1審查項目績效報告對項目績效報告的審查，PMO通常給出下面幾種結論：(1)PMO認為績效報告沒有提供充分的、準確的項目信息，因此要求項目團隊限期重新提交績效報告；(2)PMO認為項目沒有偏差，暫時不需要采取進一步的措施；(3)PMO認為項目存在一定的偏差，但偏差程度不大，處于黃色區(qū)域；(4)PMO認為項目偏差很大，處于紅色區(qū)域，需召開項目審查會議后，進一步采取措施；(5)PMO任務某些項目應不在成立，應納入終止區(qū)域。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.1審查項目績效報告列入終止區(qū)域的項目一般具有以下特點：組織戰(zhàn)略目標發(fā)生了改變，項目不支持組織的新戰(zhàn)略市場發(fā)生了變化，項目產(chǎn)品完成后在市場上的表現(xiàn)和預期有出入技術發(fā)生變革，項目采用的技術已被市場淘汰項目發(fā)生的偏差太大，無法糾正高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.2項目審查會議(1)確定項目審查會議名單根據(jù)項目績效報告的審查情況確定參與項目審查會議的名單，列入審查名單的項目包括：處于紅色區(qū)域的項目，處于黃色區(qū)域但是PMO認為項目制定的整改措施不力的項目，處于黃色區(qū)域停留三個月以上的項目，高優(yōu)先級別項目，以及PMO提議終止的項目。(2)召集項目審查會議(3)確定參會人員名單(4)項目經(jīng)理應做的會前準備項目經(jīng)理應詳細分析問題原因及整改措施，不能僅僅把問題仍給專家高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.2項目審查會議(5)審查會議上審查的主要事項PMO專家團隊主要的審查事項有：■項目當前績效、項目完工預測■項目偏差是否在干系人容忍范圍內(nèi)■項目管理過程是否符合規(guī)范■項目經(jīng)理和團隊成員行為是否符合規(guī)范■項目中的主要問題區(qū)域(6)審查結果的種類及應做的工作■項目處于綠色區(qū)域，不需要啟動整改行動（高優(yōu)先級別）■項目處于黃色區(qū)域，項目團隊有能力通過整改糾正偏差■項目處于紅色區(qū)域，項目團隊的整改計劃得到了確認和批準，項目績效報告由月度報告變?yōu)橹軋蟾妫琍MO進行進一步的緊密監(jiān)控■項目處于紅色區(qū)域，項目團隊的整改計劃未得到批準，PMO將委派專家對項目進行現(xiàn)場走查，獲取詳細信息，幫助團隊制定新的整改計劃■項目處于終止區(qū)域，PMO根據(jù)情況決定走查還是直接召開項目終止評審會議高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.2項目審查會議(7)獨立審查與內(nèi)部審查的比較■獨立審查過程中不涉及情感上的牽連，而項目團隊內(nèi)部審查可能牽涉項目成員與項目的情感，以及項目成員互相之間的情感■外部專家可以從多個方面分析，而項目成員在項目中待的時間過長，很容易形成角色定式和思維定式，很難全面客觀地分析問題，很難清晰判斷問題所在■獨立審查過程可以借鑒多方的經(jīng)驗教訓和智慧，而不僅僅局限于項目團隊的智慧。專家可以把多個項目的經(jīng)驗專遞過來高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.3項目走查PMO每月都應該制定走查項目計劃的名單，并完成這項項目的走查，走查時，PMO的專家走入項目現(xiàn)場，走進項目團隊，對項目中間交付物進行檢查，對項目資料進行審查，對其項目成員進行訪談，以發(fā)現(xiàn)項目問題，并與項目團隊制定一起解決問題的方案。通常列入PMO走查的計劃的項目包括：1.處于黃色區(qū)域和紅色區(qū)域的部分項目2.優(yōu)先級別高的項目3.有些處于終止區(qū)域的項目PMO走查結束后，應總結走查結果，發(fā)布走查報告。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.4PMO在項目啟動和計劃階段的主要審查活動2.3.4.4文檔審查項目本身應建立三本登記冊：項目風險登記冊、項目變更登記冊、項目問題登記冊。PMO應堅持各個登記冊是否記錄詳細、準確、符合事實，并根據(jù)里面具體內(nèi)容對項目整體情況進行分析。2.3.4.5干系人訪談高效項目管理運作辦公室(PMO)項目績效審查過程總結項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域重新提交報告失控區(qū)域項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域高優(yōu)先級部分全部全部項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域高優(yōu)先級項目項目整改方案未或批準部分高優(yōu)先級項目項目整改方案未或批準無須整改項目團隊整改項目團隊整改PMO密切監(jiān)控紅色區(qū)域PMO采取整改行動終止評審會議啟動高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作PMO除了以上的監(jiān)控環(huán)節(jié)和審查活動外，還有兩項非常重要的工作：編制和發(fā)布項目組合報告和對危機項目的整改1.編制和發(fā)布項目組合報告目的：(1)使項目干系人了解項目狀態(tài)、及時為項目提供必要的支持(2)可以促進團隊之間的合作和組織資源的優(yōu)化利用(3)可以使組織決策層和管理層及時了解組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況，并根據(jù)實際情況采取措施(4)還可以為選擇項目、確定項目優(yōu)先級、評估是否終止項目、調整組織戰(zhàn)略方向提供依據(jù)。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告

PMO編制組合報告時主要依據(jù)以下信息來源：(1)項目團隊提交的績效報告(2)項目審查會議得到的結論(3)項目走查得到的結論(4)來自項目干系人的投訴、意見和建議高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告對處于實施階段的項目來說，PMO通過組合報告向干系人報告：■項目目標實現(xiàn)的可能性■為了提高項目可能性，PMO和項目團隊將采取的行動方案在項目組合報告中，PMO按照績效情況把項目分為6個區(qū)域，每個區(qū)域向干系人傳達的信息如下。(1)綠色區(qū)域■項目特征。項目沒有出現(xiàn)偏差，一切按照計劃進行?！鯬MO的行動方案。常規(guī)監(jiān)控，不采取特別措施?！鲰椖繄F隊的行動方案。按計劃管理項目，不需要采取整改措施■項目完工預測。項目目標可以實現(xiàn)，干系人期望可以得到滿足■對干系人的要求。一如既往對項目提供支持高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(2)黃色區(qū)域■項目特征。項目存在偏差，但是偏差處在干系人的容忍范圍內(nèi)，PMO沒有收到干系人的投訴，項目團隊表示有能力通過執(zhí)行整改方案來糾正項目績效誤差?！鯬MO的行動方案。常規(guī)監(jiān)控，根據(jù)項目團隊需要，為整改過程提供支持和指導。■項目團隊的行動方案。制定和執(zhí)行整改計劃，根據(jù)需要，獲取PMO的支持■項目完工預測。項目目標可以實現(xiàn)，干系人期望可以得到滿足，但項目目前存在問題。■對干系人的要求。密切關注項目進展，主動為項目提供支持。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(3)紅色區(qū)域■項目特征。項目偏差超出了干系人的容忍度，收到了干系人投訴，或者收到了項目團隊的問題升級報告?！鯬MO的行動方案。委派責任專家與項目團隊一起制定項目整改方案。責任專家對項目整改過程進行持續(xù)的、緊密的監(jiān)控，并根據(jù)需要提供現(xiàn)場支持和指導?！鲰椖繄F隊的行動方案。和PMO專家一起制定項目整改方案，并執(zhí)行整改方案，及時報告整改進展，及時獲取PMO和專家的支持?！鲰椖客旯ゎA測。項目目標實現(xiàn)存在威脅，如果不采取行動，干系人期望可能難以得到滿足。■對干系人的要求。密切關注項目進展，主動參與項目整改。在允許的范圍內(nèi)，調低對項目目標的期望。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(4)危機區(qū)域■項目特征。除了具備上述紅色區(qū)域的項目特征外，處于危機區(qū)域的項目還具備以下特征：項目團隊對項目失去信心，士氣低迷，關鍵成員紛紛離開項目組客戶怨聲載道，甚至表示通過法律渠道解決問題項目問題項目經(jīng)理迷失方向，對項目管理項目失去信心項目整改方案難以得到干系人的認可■PMO的行動方案。成立專門的項目整改小組，委派責任專家擔任整改小組組長。整改小組進駐項目團隊，帶領項目團隊一起尋求并落實項目整改方案，把項目績效挽回到關系人可以接受的范圍內(nèi)?！鲰椖繄F隊的行動措施。在項目整改小組的帶領下，完成項目整改行動。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告■項目完工預測。項目目標實現(xiàn)存在重大威脅，如果不執(zhí)行整改行動，干系人期望難以得到滿足?！鰧Ω上等说囊蟆Ｃ芮嘘P注項目進展，積極配合項目整改小組的工作。在允許的范圍內(nèi)，調低對項目目標的期望。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(5)終止區(qū)域■項目特征。項目批準的理由已不復存在，項目對組織失去了價值?！鯬MO的行動措施。召開項目終止會議，對是否終止做出決策。如決定項目終止，則項目團隊啟動終止流程，PMO對終止過程進行監(jiān)控，如決定不終止項目而對項目績效進行整改，則PMO啟動危機項目整改流程?！鲰椖繄F隊的行動方案。根據(jù)PMO評估結論采取相應的行動。一旦決定終止項目，大部分的項目實施人員將離開項目團隊，只有少部分人員完成項目終止和收尾程序，并根據(jù)干系人的要求完成相關的商務或法律程序?！鲰椖客旯ゎA測。即使項目按原計劃完成，仍然不能為組織和干系人帶來價值。■對干系人的要求。在PMO的領導下，完成項目的終止程序，并根據(jù)評審決策，配合完成項目收尾程序。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(6)失控區(qū)域■項目特征。失控項目是指不遵循組織項目管理制度、不及時向PMO報告項目狀況信息、不配合PMO監(jiān)控和管理，導致PMO對其失去了控制的項目。例如：(1)項目團隊不按時向PMO提供項目績效報告，或者提交的報告不符合PMO的要求；(2)項目團隊不及時在項目管理信息系統(tǒng)中更新項目進展信息；(3)項目團隊不及時向組織項目數(shù)據(jù)庫同步項目文檔(4)項目團隊對PMO舉行的審查會議或現(xiàn)場走查不予配合(5)項目團隊對PMO的整改措施不予配合■PMO的行動措施。PMO無法判斷項目的實際績效情況，因而無法采取應有的行動措施，PMO向項目經(jīng)理發(fā)出限期整改通知。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.3.6PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布項目組合報告(6)失控區(qū)域■項目團隊的行動措施。根據(jù)PMO的要求，迅速向PMO提交項目狀況信息?！鰧Ω上等说囊?。加強與項目團隊的溝通，推動項目管理過程的透明化。高效項目管理運作辦公室(PMO)2.4PMO對危機項目的整改2.4.1確定危機項目，委派整改組長2.4.2成立整改小組，召開啟動會議2.4.3調查項目情況，確定主要問題2.4.4重新修訂項目目標，制定詳細整改計劃2.4.5執(zhí)行整改計劃，重樹團隊信心2.4.6完成整改，建立項目新基線高效項目管理運作辦公室(PMO)2.5PMO在項目收尾和評價階段的職責2.5.2PMO在項目收尾和評價階段的職責綜述2.5.3PMO在項目收尾和評價階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.5.4PMO在項目收尾和評價階段的主要審查和評價活動2.5.5PMO在項目收尾和評價階段的行政支持工作2.5.1PMO在項目收尾和評價概述高效項目管理運作辦公室(PMO)2.5.1在項目收尾和評價階段的概述項目收尾從項目最終成果得到發(fā)起人或客戶正式驗收之時開始，收尾階段的主要工作包括5項：(1)進一步完善產(chǎn)品移交；(2)文檔整理和度量值收集與提交；(3)干系人的滿意度調查(4)項目經(jīng)驗教訓總結(5)項目團隊成員績效評價高效項目管理運作辦公室(PMO)項目啟動和計劃階段項目團隊的職責SEPMO的職責PLCS項目開始點：項目交付物得到正式驗收E階段性結束點：發(fā)布項目結束通知項目團隊成員內(nèi)部總結項目成員績效評估2.5.2PMO在項目收尾和評價階段的職責綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控項目收益評價3注：PLC項目生命周期提交項目結束申請干系人滿意度調查提交項目資料文檔項目完工績效審查1項目經(jīng)理績效評價2項目資料文檔入庫高效項目管理運作辦公室(PMO)2.5.3PMO收尾和評價階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO的兩個監(jiān)控環(huán)節(jié)：開始收尾流程和關閉收尾流程監(jiān)控環(huán)節(jié)1：開始收尾流程項目團隊向PMO正式提出《項目結束申請》，并同時提交項目驗收證書和項目完工績效報告。PMO對申請和文檔進行審查，從而決定是否可以啟動項目收尾流程。監(jiān)控環(huán)節(jié)2：關閉收尾流程項目團隊根據(jù)PMO的要求，完成收尾工作，同時向PMO提交相關的文檔，文檔內(nèi)容包括：■干系人滿意度調查結果■項目成員績效評價■項目團隊經(jīng)驗教訓總結■PMO要求的度量值■項目管理文檔■項目技術文檔等高效項目管理運作辦公室(PMO)2.5.4PMO在收尾和評價階段的主要審查和評價活動PMO主要有一項審查和兩項評價工作1.項目完工績效審查2.項目經(jīng)理績效評價3.項目收益評價2.5.5PMO在收尾和評價階段的行政支持工作PMO主要有三項行政工作1.凍結項目的財務賬戶2.凍結組織項目的數(shù)據(jù)庫3.PMO把從項目團隊收集的相關資料進行存檔，以備將來使用高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.2管理組織項目數(shù)據(jù)庫3.3項目監(jiān)控PMO的其它重要職能3.4項目經(jīng)理和項目團隊成員績效評價3.5建立項目管理能力框架3.6項目管理文化建設高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系組織項目管理體系的基本框架包括基于項目生命周期的項目管理流程、與之配套的模板、工具和方法，以及相關的項目管理制度等。在組織中建立項目管理體系通常包含下列幾個主要步驟。3.1.1把項目分類項目選擇階段，分類的依據(jù)是所支持的發(fā)展戰(zhàn)略PMO建立組織項目管理體系時也對項目進行分類，分類的依據(jù)是項目生命周期（PLC），PLC是建立項目管理流程的基礎。3.1.2確定各類項目的通用項目生命周期模板生命周期模板中需明確的內(nèi)容1.項目的開始點和結束點2.各階段名稱3.確定各階段的工作及各項工作的責任者高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.2確定各類項目的通用項目生命周期模板1.項目的開始點和結束點項目開始點通常有以下幾種情況：■批準立項■可行性研究報告得到批準

■投標團隊成立■分包客戶簽署

■客戶合同簽署■項目章程發(fā)布■項目啟動會議召開項目結束點通常有以下幾種情況：■合同中規(guī)定的工作全部完成■可行性研究報告得到批準■項目交付的產(chǎn)品具備運行條件■獲得初驗證書高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系生命周期模板中需明確的內(nèi)容2.各階段名稱項目生命周期由若干階段組成，劃分階段的目的是為了便于管理，通常按關鍵的里程碑劃分，階段劃分的越細，對項目的監(jiān)控越嚴密。3.確定各階段的工作及各項工作的責任者3.1.3建立基于PLC的項目管理流程項目管理活動通常包括對項目工作的規(guī)劃、組織、監(jiān)控、評審、檢驗、支持、指導等，同時，也包括對項目問題的解決、對項目沖突的處理、對項目偏差的糾正、對項目成員績效的考評等，與日常運作型的工作相比，項目具有獨特性和臨時性的特點，項目充滿了更多的不確定性，因此人們很難把項目管理活動用典型的流程圖表示出來。管理項目時，除了那些順序的，可事先計劃的工作之外，還包含了大量的突發(fā)的、計劃外的工作。因此，項目管理流程通常不用流程圖來表示，而是采用項目生命周期的模板來表示，PMO以各類項目的生命周期模板為基礎，定義各個階段的項目管理活動及整個生命周期的管理活動。高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4為項目管理流程配備工具PMO為基于PLC的項目管理流程所配備的工具包括以下幾個方面：1.模板。PMO通常為項目中的關鍵文檔交付物提供模板、如項目啟動會議紀要模板、項目WBS模板、項目進度網(wǎng)路圖模板、項目變更登記冊模板等2.查對清單。PMO通常為項目中的重要工作提供查對清單，以確保該項工作在完成過程中沒有遺漏事項，如“籌備項目啟動會議”查對清單、“識別項目風險”查對清單、“主機安裝過程檢查”查對清單等3.方法。PMO為項目團隊提供完成項目工作的具體方法，比如，召開問題解決會議時可以采用頭腦風暴法，選擇供應商可以采用加權評分法，評審項目方案可以采用多數(shù)表決法等

高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4為項目管理流程配備工具3.1.4.1建立模板。PMO提供模板的目的是為了提高項目團隊的工作效率和質量，而不是為了限制團隊的創(chuàng)造力和主觀能動性，因此，PMO在編制模板時，不能閉門造車，而應廣泛征集項目團隊的意見，融匯來自各個團隊的實際經(jīng)驗。為了更好的說明PMO編制重要模板的過程和步驟舉例如下：PMO發(fā)出公開倡議，說明活動目的，邀請所有項目經(jīng)理和項目成員參與；PMO主動與某些資深的項目經(jīng)理接觸，確保他們的參與；請項目經(jīng)理分享在以往同類項目中使用過的WBS文件；PMO把收集到的WBS文件公布在組織內(nèi)網(wǎng)上，邀請所有的項目經(jīng)理和成員閱讀并發(fā)表意見；PMO召開意見征集會議，邀請所有項目經(jīng)理和成員投票選擇最具代表性的模板高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4為項目管理流程配備工具PMO舉行集中評審會議，邀請部分項目經(jīng)理參與，對所選擇的模板提出修改意見，并完成模板草稿；公布草稿并限期征集意見；PMO再次舉行集中評審會議，根據(jù)征集的意見修改草稿，形成模板第1版并正式發(fā)布。3.1.4.2查對清單查對清單是PMO為項目團隊提供的另一項有用的工具。項目團隊在完成一項重要工作時可以按照查對清單進行逐項檢查，從而避免工作漏項或考慮不周的情況，PMO可以根據(jù)以往項目的經(jīng)驗教訓來編制查對清單，因此查對清單是組織新舊項目之間的橋梁。高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4.2查對清單以風險查對清單為例說明查對清單的編制和使用過程：

？？？？？高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4.3常用方法借助科學的方法，項目團隊可以快速高效地完成項目工作，因此PMO還需為項目管理流程配備相關的方法，通常，PMO建立項目管理方法庫，對常用方法進行介紹，有時還需要針對某些具體的方法組織課堂培訓。常用的項目管理方法及適用情形方法適用情形1.關鍵路徑法制定進度計劃2.關鍵鏈法制定進度計劃3.自上而下估算法項目成本估算4.頭腦風暴法識別風險、解決問題5.德爾菲法識別風險、解決問題6.訪談技術征詢意見、信息或數(shù)據(jù)7.加權評分法選擇分包、選擇解決方案高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.4.3常用方法常用的項目管理方法及適用情形方法適用情形8.平衡計分卡人員績效評估9.情景領導模型管理團隊成員10.力場分析法干系人識別及應對11.魚骨圖法分析問題原因12.SWOT分析方案的選擇與評估13.親和圖法團隊的意見收集和整合14.逐對比較法方案的選擇、優(yōu)先級的評估15.決策樹法方案選擇高效項目管理運作辦公室(PMO)3.1建立組織項目管理體系3.1.5設置PMO監(jiān)控點3.1.6建立項目管理制度3.1.7項目管理體系的持續(xù)改進定期的流程改進主要依據(jù)以下兩個方面的信息：來自項目團隊的反饋；來自與業(yè)界同行的比較。高效項目管理運作辦公室(PMO)3.2管理組織項目數(shù)據(jù)庫1.項目的資料收集和管理組織項目管理數(shù)據(jù)庫項目的組織架構

項目管理計劃

項目問題清單

項目風險清單

項目變更清單

項目日報周報

項目經(jīng)驗教訓等組織項目管理體系

PLC模型

項目管理流程

查對清單

方法庫

工具

項目管理制度等舊項目新項目項目數(shù)據(jù)庫與項目管理體系的關系PMO高效項目管理運作辦公室(PMO)3.2管理組織項目數(shù)據(jù)庫3.2.1項目的資料收集和管理優(yōu)點：1.可以建立統(tǒng)一的索引目錄或搜索引擎，便于項目團隊的查閱；2.可以實行嚴格的權限管理，保證項目資料的信息安全；3.對正在執(zhí)行中的項目（含處于啟動和計劃階段、實施階段及收尾階段的項目），PMO可以通過抽查這些項目的文檔，判斷項目管理過程是否符合規(guī)范，項目過程是否存在問題或風險，從而及時對項目團隊進行指導；4.可以促進項目團隊之間的信息共享，提高組織整體工作效率；比如A項目的技術難題可以在B項目的資料中獲知解決方案；5.通過分析項目資料，PMO可以不斷改進組織管理體系。例如通過分析項目的問題登記冊，PMO可以對該項目的風險查對清單進行補充。高效項目管理運作辦公室(PMO)3.2管理組織項目數(shù)據(jù)庫3.2.2項目度量值的收集和管理項目度量值是項目估算的重要依據(jù)，常用的項目估算方法有類比估算法、參數(shù)估算法、三點估算法、自上而下估算法等，而這些方法都需要以歷史項目的相關度量值為依據(jù)。收集項目度量值的作用可以概括為以下幾方面：1.提供估算依據(jù)2.為制定相關的標準提供依據(jù)3.為項目干系人設置合理的期望4.為與同行進行標桿比較提供依據(jù)高效項目管理運作辦公室(PMO)3..3項目監(jiān)控3.3.1單項目監(jiān)控PMO對所轄的各個項目都要進行監(jiān)控，在項目生命周期的每個階段都設有固定的監(jiān)控環(huán)節(jié)和審查活動；3.3.2多項目協(xié)調PMO除了對單個項目進行監(jiān)控外，還需要對多項目之間的沖突進行協(xié)調，任何組織的資源都是有限的，多個項目之間經(jīng)常會因為資源的稀缺而發(fā)生沖突，比如兩個項目同時需要一名技術員，同時需要一間實驗室等，PMO有責任在組織內(nèi)部建立處理項目間沖突的規(guī)則和制度，同時PMO還有責任直接參與項目沖突的處理過程。高效項目管理運作辦公室(PMO)3.3項目監(jiān)控3.3.3項目間沖突解決的常用措施項目間的資源沖突大部分由于資源的缺乏、計劃不周或環(huán)境的變化造成的，如果使用簡單的，呆板的的處理規(guī)則，不僅影響項目目標的實現(xiàn)，同時還會挫傷項目團隊的積極性，甚至有可能傷害客戶感情。因此，PMO事先要制定規(guī)則，降低沖突發(fā)生的可能性，同時面對具體的沖突，還要仔細調研、謹慎處理，不能生搬硬套規(guī)章制度，下面是PMO處理多項目沖突的一些常用措施：1.為稀缺資源建立資源日立；2.先到先得；3.建立項目優(yōu)先級規(guī)則；4.制定風險應對措施；5.項目經(jīng)理之間要充分溝通；6.適時將問題提交至PMO高效項目管理運作辦公室(PMO)3.4項目經(jīng)理和項目團隊成員績效評價3.4.1項目經(jīng)理績效評價3.4.2項目團隊成員績效管理高效項目管理運作辦公室(PMO)3.5建立項目管理能力框架3.5.1國際項目管理協(xié)會推出的項目經(jīng)理能力框架（ICB）3.5.2項目管理協(xié)會推出的項目經(jīng)理能力框架（PMCDF）3.5.3對項目管理人員的能力評測3.5.4建立組織項目管理人員資源庫3.5.5制定項目管理能力提升計劃高效項目管理運作辦公室(PMO)3.6項目管理文化建設高效項目管理運作辦公室(PMO)PMO基本職能總結PMO基本職能工作分解1.建立和維護項目管理體系建立項目管理流程提供模板、查對清單、方法等建立管理流程推廣和培訓項目管理制度建立流程持續(xù)改進建立和管理項目管理信息系統(tǒng)2.建立和維護組織項目數(shù)據(jù)庫建立組織項目數(shù)據(jù)庫項目資料收集和管理項目度量值收集和管理建立估算標準3.項目監(jiān)控項目選擇階段監(jiān)控項目啟動和計劃階段監(jiān)控項目實施階段監(jiān)控危機項目整改項目收尾和評價階段監(jiān)控多項目協(xié)調高效項目管理運作辦公室(PMO)3.7PMO基本職能總結PMO基本職能工作分解4.項目經(jīng)理和項目團隊成員績效評價建立項目經(jīng)理績效評價體系評價項目經(jīng)理績效建立項目團隊成員績效評價體系管理項目團隊成員績效評價5.建立和維護組織項目管理能力框架建立組織管理能力框架評估項目經(jīng)理能力規(guī)劃并實施項目管理提升計劃制定項目從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展計劃6.組織項目管理文化建設建立項目管理民間協(xié)會開展項目經(jīng)理活動出版項目經(jīng)理雜志普及項目管理知識設置項目經(jīng)理獎項高效項目管理運作辦公室(PMO)如何在組織內(nèi)建立PMO職能？高效項目管理運作辦公室(PMO)在組織中建立一個PMO本身也是一個項目，項目最終交付的是一種組織能力，該項目復雜程度高且難度大，復雜程度高，是因為項目的過程和結果幾乎涉及組織各個層面、各個部門直接、間接參與，影響人數(shù)眾多，且彼此之間存在錯綜復雜的關系，難度大，是因為這個項目從本質上講是一種組織文化的變革，涉及人們既定思維和行為習慣的改變，甚至涉及對人員即得利益的影響，因此變革過程中無疑會遇到層層的阻力，基于以上特點，該項目在實施過程中除了需要使用通常的項目管理方法外，還需要格外注重人的因素，項目發(fā)起人與項目團隊應當積極主動與項目干系人進行溝通，及早開展PMO理念的普及，在實施過程中，項目團隊需要高超的人際關系處理能力，可以有效的化解阻力、處理沖突，這樣才能保證項目最終成功完成，并且保證項目所交付的成果可以真正被組織接受。PMO建設項目主要分為5個階段具體內(nèi)容見PMO建設項目生命周期模板。高效項目管理運作辦公室(PMO)PMO建設生命周期模板階段名稱各階段主要工作階段一：項目論證階段1.完成項目論證文件2.審批項目階段二：項目啟動和計劃階段3.發(fā)布項目章程4.組織項目團隊5.編制并發(fā)布項目初步計劃6.召開項目啟動會議階段三：組織現(xiàn)狀調研和PMO概念普及7.干系人訪談8.問題總結與分析9.細化項目目標和項目計劃10.大范圍的項目管理普及培訓階段四：PMO籌建階段11.確定PMO職能并招聘人員12.建立PMO運作之初所需的項目管理體系階段五：PMO試運階段13.選擇試點項目（或部門），局部試運行14.全面試運行15.批準正式運行高效項目管理運作辦公室(PMO)階段一：項目論證階段責任人：項目前期團隊主要工作：收集信息，形成項目論證文件，召集相關人員對項目文件進行評審，決定是否啟動項目；收集信息的渠道：客戶之聲員工之聲供應商之聲標桿比較組織戰(zhàn)略項目論證階段成果：PMO建設項目可行性研究報告PMO建設項目審批決策及理由高效項目管理運作辦公室(PMO)階段二：項目啟動和計劃階段責任人：項目前期團隊主要工作：發(fā)布項目章程組織項目團隊編制并發(fā)布項目初步計劃召開項目啟動會項目啟動和計劃階段成果：PMO建設項目章程PMO建設項目組織架構PMO建設項目計劃高效項目管理運作辦公室(PMO)階段三：組織現(xiàn)狀調研和PMO概念普及階段責任人：項目團隊主要工作：現(xiàn)狀調研PMO概念普及階段成果：現(xiàn)狀調研分析報告PMO建設目標和計劃項目管理普及培訓計劃和實施報告高效項目管理運作辦公室(PMO)階段三：組織現(xiàn)狀調研和P