某公司員工績效薪酬管理系統(tǒng)宣講

武漢XX員工績效薪酬管理系統(tǒng)(宣講)

績效管理理論篇

績效管理制度篇

績效管理工具篇目錄

薪酬管理簡介篇目錄績效的定義績效管理的定義績效管理的目的影響個人績效的因素各因素各自的作用績效的定義績效是指員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價值增值,以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進。什么是績效?無形績效績效有形績效為公司創(chuàng)造的價值增值個人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進員工績效管理的目的推動公司的可持續(xù)開展推動部門績效文化的建立推發(fā)開工績效水平的持續(xù)提升評估的目的與績效效標評估目的績效效標

晉升特質取向開展行為取向加薪、獎金結果取向解雇〔辭退〕綜合

7績效管理的定義直線經理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程?？冃Ч芾恚嚎冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別績效管理的特性一個動態(tài)的管理過程。流程穩(wěn)定性不同,績效管理的側重點不同流程穩(wěn)定的工作，績效要求相對平穩(wěn),是階梯型上升的過程，如:流水線工作流程不穩(wěn)定的工作，績效波動性很大,是波浪型上升的過程。例如：工程開發(fā)工作。時間階段不同,績效管理的側重點不同員工的績效表現(xiàn)不會總是保持良好，有時候也會不如人意，領導應客觀的管理不同時期的績效，最終到達提升員工績效的目的管理者的作用影響個人績效的因素個人績效工作目標個人素質主觀意愿文化流程反響領導公平性.…..影響個人績效的因素管理人員個人績效的影響因素環(huán)境企業(yè)環(huán)境和融洽的氣氛嚴格執(zhí)行的流程和規(guī)章制度鼓勵機制〔拉開差距、及時反響、時效性、評估和反響〕領導經營方針、決策工作目標要符合SMART原那么要可控領導的個人行為和素質授權,權力、資源的可得性和使用性個人崗位與能力的匹配程度個人能力〔積極性、主動性、專業(yè)知識、心理承受能力、合作性〕個人影響個人績效的因素專業(yè)技術管理人員個人績效的影響因素領導工作目標與責任是否明確工作分配能否符合員工的能力和個性特征對員工的尊重、認可，適時指導、及時反響授權領導對工作的重視程度如何充分調動和發(fā)揮每位員工積極性的能力〔防止鞭打快?，F(xiàn)象〕評估的科學性〔公正合理〕不能由領導一人決定流程職責清楚、嚴格執(zhí)行、不斷優(yōu)化能力與崗位要匹配權利和資源考評機制影響個人績效的因素營銷系統(tǒng)個人績效的影響因素環(huán)境外部政策、領導的重視程度產品投放市場的時機市場變化內部公司內部的流程公司積極向上的文化、鼓勵先進的氣氛鼓勵機制個人個人素質、技能〔強調應變能力主觀能動性、責任心和忠誠度〕領導尊重與認可工作目標下達得是否清楚與員工的溝通影響個人績效的因素制度流程是否考慮一線人員的利益企業(yè)內部公平性個人開展空間環(huán)境〔工作環(huán)境、企業(yè)文化環(huán)境等〕生產一線員工個人績效的影響因素影響個人績效的因素：個人領導環(huán)境主觀能動性和能力任務管理能力員工管理能力積極向上的企業(yè)文化公平公正的鼓勵機制環(huán)境制度、流程的優(yōu)化積極向上企業(yè)文化的推進缺乏積極向上的企業(yè)文化和鼓勵先進的氣氛缺乏公平公正的鼓勵機制領導建立提升領導力的體系領導缺乏對員工的尊重、信任、重視和認可領導對工作任務的安排不清晰領導技能個人缺乏主觀能動性、能力和性格特征建立員工績效管理系統(tǒng)個人影響自身績效的因素：個人績效主觀能動性主觀能動性能力性格特征性格特征個體之間的人格方面存在著本質的差異；工作具有不同的類型；當工作環(huán)境與人格類型協(xié)調一致時，會產生更高的工作績效；工作要求內部市場機制溝通機制難以改變！績效主觀能動性工作業(yè)績績效管理能力人力資源部直線經理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責任人，應把績效管理工作當作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對員工的績效進行輔導，調發(fā)開工積極性，促進員工績效的持續(xù)改進。自主的發(fā)揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學習來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理中的責任分工：

22試圖用績效考核的手段，來解決產權、機制和經理不懂管理等根本性的問題重要揭示：錯績效評估中可能出現(xiàn)的問題沒有落實日常工作輔導不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有協(xié)助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯誤凡事都等到考核時才算總帳不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不會執(zhí)行工作面談與即時回饋舍不得給予贊美與鼓勵績效評估中常見的人為偏差暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理

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績效管理案例篇目錄績效管理的目的績效管理的適用范圍績效管理的定義績效管理的責任績效管理的規(guī)定績效管理的目的：通過績效管理來實現(xiàn)員工績效水平的持續(xù)改進，提高員工的工作積極性，確保公司的可持續(xù)開展?？冃Ч芾淼倪m用范圍：XX全體員工績效管理的定義績效的定義：員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價值增值〔有形績效〕，以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進〔無形績效〕?？冃Ч芾淼亩x：直線經理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程。它是由績效方案、績效輔導、績效評估和反響、績效鼓勵四個環(huán)節(jié)組成的一個循環(huán)過程。責任人力資源部直線經理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責任人，應把績效管理工作當作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對員工的績效進行輔導，調發(fā)開工積極性，促進員工績效的持續(xù)改進。自主的發(fā)揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學習來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理的責任績效管理的規(guī)定績效管理的內容內容有形績效無形績效工作業(yè)績

能力行為模式績效管理的流程績效方案績效輔導績效評估與反響績效鼓勵與提升溝通溝通溝通通溝2.1績效方案：績效方案：時間：每年年初經營管理部、人力資源部、財務部在預算的根底上，與公司管理層、執(zhí)行層溝通后確定當年重點工作目標、倡導的行為模式，并予公布。直線經理與員工共同確定當年重要的工作任務目標和能力提升的期望目標?！卜纸獾綅徫弧硵M定績效方案書：直線經理與員工共同制定績效方案書(可參考人力資源部提供的樣表表式〕2.2績效輔導：績效輔導的定義：績效輔導是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，直線經理應該通過與員工經常性的溝通互動來追蹤績效進展，因人而異的運用不同的管理技巧對員工的工作進行輔導，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，協(xié)助員工改進和提高績效水平，它貫穿在整個工作過程中。

績效輔導的內容：及時對員工的工作給予反響，對員工取得的進步給予表揚和鼓勵；協(xié)助員工對工作中的問題和障礙進行分析，找出問題的主要癥結，啟發(fā)員工找出解決問題的方法；及時糾正員工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引導員工尋找正確的方法；及時提供必要的資源和幫助?？冃лo導的方法：

正式的方法；非正式的方法。

績效輔導的目的：掌握工作的進展；協(xié)助員工解決工作中的問題；表達上級對下屬的時時關注。

績效輔導的流程：

上級對下級逐級輔導2.3績效評估和反響：績效評估的目的：通過對員工過去一段時間的有形績效和無形績效的評估，對員工的進步給予肯定和鼓勵，對員工需改進的方面給予指導?？冃гu估的原那么：上級評定下級與同級平衡原那么；行政部〔經營管理部〕人力資源部過程參與，結果審核的原那么；評估結果向員工反響原那么。

績效評估的周期：各部門根據(jù)工作特點，確定評估周期，至少月度與年終考核相結合。

績效評估的流程：相關部門提交績效評價依據(jù)；直屬上級進行評價；間接上級在內部進行平衡。績效評估的內容：工作任務完成情況；工作能力的提高情況；行為模式的改進情況?？冃Х错懣冃Х错懙哪康模簩T工過去一段時間的績效進行總結，分析工作中的得失，肯定過去的成績，尋找績效不佳的原因，提出改進方案?？冃Х错懙臅r間：績效評估結束后績效反響的方式：一對一的正式面談會議公布張榜公布內容工作總結能力總結行為模式的總結績效評價周期內的工作成果，工作業(yè)績的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改進，如何改進公司及部門倡導的行為模式的執(zhí)行情況，哪些表現(xiàn)的好，哪些表現(xiàn)的不好，原因是什么，如何改進績效反響的內容2.4績效鼓勵績效鼓勵是績效評價結果的應用，它是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一。直線經理應根據(jù)員工的不同需求采用不同的鼓勵方式。3.其他規(guī)定：3.1管理和提升員工的績效是直線經理的重要工作之一，這也將成為考核直線經理的重要內容。3.2直線經理可以在人力資源部規(guī)定的原那么下，根據(jù)部門的特點制定本部門的績效評估方法，報人力資源部備案。

績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的開展更健全?？冃嬲劇补ぷ鞣错憽潮揪眄氈匝a強教導功能為目的針對特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態(tài)度，不可挖苦威脅懲罰贏家面談效果評價面談是否到達目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的討論應予以刪除？我學到什么新東西？關于輔導技巧？關于我自己？關于我的機構？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？

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薪酬管理簡介篇44戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原那么：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要到達XX的長期目標，我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標2024年我們應該到達什么目標？2024年我們應該到達什么目標？2024年我們應該到達什么目標？人力資源部的目標是什么？市場部部的目標是什么？研發(fā)部的目標是什么？生產部的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標體系的成功原那么：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標管理體系45確立評估工作要項按任務來源劃分：公司年度經營目標與重點工作要項部門/主管期望之重點工作要項個人職責工作強化與改善要項461〕對崗位職責的考核2〕對預定目標的考核〔結果有可比性的根底〕3〕對工作的導向作用4〕管理的工具績效考核指標的作用制定指標的要點績效考核是對工作真實表現(xiàn)考核，考核指標的制定應全面考慮指標的作用1〕根據(jù)崗位職責和方案2〕被考核人和其主管領導認可3〕于銷售年度開始前制定好，以保證導向作用4〕工作的核心環(huán)節(jié)5〕考慮可控度和重要性6〕指標要簡潔精練47報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析方案分析部門崗位工作說明書實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度相關的工作流程對方案分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作方案初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批在月份〔季度〕、年中和年末考核部門績效考核指標確實定要在崗位職責和工作方案的根底上反復研究溝通才能確定績效考評考核指標的制定原那么與方法KPI：基于戰(zhàn)略的KPI〔KeyPerformanceIndicator〕關鍵業(yè)績指標，影響公司戰(zhàn)略開展、總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標。它既是表達對公司各層次的動態(tài)工作任務要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標、工程指標CPI：基于公司制度/流程和部門職能的CPI(CommonPerformanceIndicator)一般業(yè)績指標，指影響公司根底管理的一些指標。表達對公司各層次的履行規(guī)定與職責的根底管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標、工程要求。區(qū)別/識別：KPI的來源是公司的開展戰(zhàn)略CPI的來源是公司制度/流程和部門職能KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內容CPI考核的那么是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須到達的一些根底性的東西

衡量各個部門業(yè)績狀況的主要指標不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目標分解得來的KPI。在制定公司的績效考核指標詞典的過程中會遇到很多的問題，例如，公司暫時還沒有實行戰(zhàn)略分解，而底下的員工對績效考核與戰(zhàn)略分散仍然處于茫然狀態(tài)，概念模糊。一般KPI都是一個后置的指標，也就是考核的結果。CPI是用來控制過程的。一般公司的中層以上領導往往更多的是對結果承擔責任，工作內容更多是決策和管理，需要靈活性，對于其在達成結果的過程中的行為是很難進行嚴格標準的，因此績效指標也以KPI指標為主。

而越是基層的員工，過程的控制就越顯的重要，因此對于基層往往行為指標占了較大的權重，也就是CPI。目標責任書、績效考核表模板

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