地勘行業(yè)事業(yè)單位人力資源管理思考

地勘行業(yè)事業(yè)單位人力資源管理思考摘要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人力資源管理受到越來越多的關(guān)注，如何通過加強人力資源管理，提高組織績效是值得思考的問題。地質(zhì)礦產(chǎn)勘查是整個礦產(chǎn)行業(yè)中重要的組成部分，受我國經(jīng)濟體制的影響，事業(yè)體制單位是勘查主體的重要構(gòu)成。該文選擇中央地質(zhì)勘查基金管理中心作為研究對象，通過對該單位人力資源管理的分析，發(fā)現(xiàn)存在人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密、缺乏靈活有效的人力資源管理機制、組織文化建設滯后和績效管理薄弱等問題。建議建立與組織目標相契合的人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源配置，完善績效管理，加強員工培訓，構(gòu)筑組織文化。關(guān)鍵詞：地質(zhì)礦產(chǎn)勘查；基金中心；人力資源；績效管理０引言全球經(jīng)濟一體化令中國面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)，當代管理者需要運用各種手段和方法優(yōu)化配置組織內(nèi)的各項資源，人力資源管理得到前所未有的重視。人力資源作為社會經(jīng)濟發(fā)展重要而稀缺資源這一理念已得到人們的普遍認可，只有不斷挖掘組織內(nèi)員工身上的獨特能力，才能增強組織的適應性和競爭性，提高組織績效。地質(zhì)礦產(chǎn)勘查是整個礦業(yè)中重要的組成部分，是礦業(yè)企業(yè)盈利的基礎，找礦成果直接關(guān)系著一個礦山的開采利用和買賣價值，而人力資源在找礦過程中起到了極為關(guān)鍵的作用。中國的地質(zhì)礦產(chǎn)勘查在建國后很長的一個時期里是一種“事業(yè)行為”，甚至是“公益行為”，事業(yè)體制的勘查單位是地質(zhì)礦產(chǎn)勘查主體的重要構(gòu)成，如何對這些事業(yè)單位的人力資源進行管理和利用，提高單位組織績效，創(chuàng)造組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，是促進整個地質(zhì)礦產(chǎn)勘查行業(yè)向前發(fā)展的重要因素之一［１－７］。該文以中央地質(zhì)勘查基金管理中心（以下簡稱基金中心）為例，通過對該單位目前的人力資源管理情況分析研究，發(fā)現(xiàn)存在問題并提出對策建議。１基金中心人力資源管理概況１．１成立背景２００６年，《國務院關(guān)于加強地質(zhì)工作的決定》提出設立中央地質(zhì)勘查基金（以下簡稱地勘基金），以促進地質(zhì)勘查投資的良性循環(huán)，促進地質(zhì)勘查市場的繁榮發(fā)展。按照地質(zhì)找礦新機制的要求，它的定位主要有兩個：一是降低勘查風險，引導和拉動社會勘查投資的跟進，促進勘查市場的繁榮，促進找礦突破的實現(xiàn)；二是國家對礦產(chǎn)資源進行宏觀調(diào)控的手段和政策調(diào)控工具，基金投資體現(xiàn)了國家的意志?；鹬行淖鳛榈乜被鸬墓芾頇C構(gòu)，于２００７年正式掛牌成立.１．２人力資源管理情況基金中心成立之初，人力資源管理還停留在人事管理階段，甚至沒有設置單獨的管理部門，所有和人事有關(guān)的事務統(tǒng)統(tǒng)放在辦公室，人力資源管理職能僅限于對員工人事檔案的管理以及發(fā)放員工工資。近年來，隨著單位規(guī)模的不斷擴大，管理者認識到人力資源管理的重要性，單獨增設人事處統(tǒng)一管理該單位人力資源方面的有關(guān)事宜，并且將人力資源管理與組織目標相結(jié)合，引入績效管理，促進地勘基金良性循環(huán)發(fā)展。１．２．１目標和職責明確提出單位目標是著力發(fā)揮政策調(diào)控和分擔勘查風險，優(yōu)先支持國家確定的重點礦種、重要成礦區(qū)帶的地質(zhì)找礦工作，引導和拉動社會資金投入礦產(chǎn)資源勘查，建立礦產(chǎn)資源勘查投入良性循環(huán)機制。主要職能包括草擬或制定有關(guān)中央地質(zhì)勘查基金的具體實施辦法及日常管理的規(guī)章制度；根據(jù)全國礦產(chǎn)資源規(guī)劃和全國地質(zhì)勘查規(guī)劃，參與研究制定并實施中央地質(zhì)勘查基金項目總體規(guī)劃；組織實施中央地質(zhì)勘查基金項目；負責編報中央地質(zhì)勘查基金項目費、組織實施費預算建議以及編報和執(zhí)行本機構(gòu)年度經(jīng)費預算；負責申請登記中央地質(zhì)勘查基金獨資項目的礦業(yè)權(quán)，依法管理中央地質(zhì)勘查基金投資權(quán)益研究實施國家礦產(chǎn)資源戰(zhàn)略儲備制度等內(nèi)容。１．２．２崗位分析和崗位說明基金中心根據(jù)工作職責和內(nèi)容的不同分為八個處室，對每個處室的職責和員工崗位進行了分析和描述，明確各處室和員工的工作范圍和工作內(nèi)容。相較于成立初期的粗放式管理方式有了一定進步，但是還不能實現(xiàn)根據(jù)工作需求，系統(tǒng)性的設置工作崗位。１．２．３績效考核為提高員工的工作績效，人事處根據(jù)相關(guān)政策和規(guī)定制定績效考核辦法，在事業(yè)單位體系中最大化的引入績效考核體系。該考核辦法大致分為兩部分，一部分是針對部門，即將各處室工作內(nèi)容作為考核對象，另一部分是針對員工，將個人平時表現(xiàn)與所在處室的考核結(jié)果相掛鉤。部門考核主要包括對項目結(jié)題情況、來函辦結(jié)情況、日常事務性工作的完成情況、預算使用情況以及文章或課題研究情況等等進行考核。未能按期完成或完成結(jié)果不理想的將在總分數(shù)中扣分，若能超額完成或有取得重大成果的也會依據(jù)相關(guān)規(guī)定加分，這在一定程度上督促各處室在保證質(zhì)量的前提下按時甚至提早完成所分配的工作任務，提高了工作效率。員工考核則是由所在處室領導和同事打分的方式確定個人考核分數(shù)，并且個人得分不得超過所在處室分數(shù)，最終員工工資將根據(jù)績效考核得分來決定。１．２．４薪酬工資在績效考核最終得分的基礎上乘以規(guī)定的工資系數(shù)，得到員工在下一年將取得的工資收入。為了取得較高的工資收入，員工將更加投入工作，努力提高個人績效，進而帶動所在部門整體績效的提升。但是，由于該單位是全額撥款的事業(yè)單位，工資構(gòu)成按照規(guī)定有一部分是固定不變的，因此不能與員工績效完全掛鉤，在一定程度上影響了員工的積極性。１．２．５員工培訓基金中心不定期為員工提供各種培訓課程，既包括“地勘基金預算標準培訓”這類與工作內(nèi)容相關(guān)的培訓，也包括“地勘基金權(quán)益管理辦法培訓”這類與政策法規(guī)相關(guān)的培訓。此外，該單位還針對員工愛好興趣、身體健康等方面舉辦講座，旨在提高員工的綜合素質(zhì)和對單位的認同感。培訓的意義不僅在于讓員工得到自我能力的提升，還在于可以讓組織擁有競爭的動力和創(chuàng)新的活力。２存在問題２．１與組織發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密盡管該單位提出要讓人力資源管理目標與組織目標相統(tǒng)一，但是真正落實起來并不能夠使二者完全契合。招聘、選拔、考核等具體工作未能根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要進行人力資源的配置和規(guī)劃，也未能通過對人力資源的管理、開發(fā)來支撐、促進組織發(fā)展目標的實現(xiàn)。人力資源管理與組織目標聯(lián)系太少，更像是單獨的一個部門，并且滯后于組織戰(zhàn)略的制定和實施。２．２缺乏靈活、有效的人力資源管理機制該單位用人機制較為呆板，組織內(nèi)部的員工難以實現(xiàn)合理的流動，人才難進、庸才難出讓單位不能吸收更好的人力資源，并且對于表現(xiàn)較差的員工也沒有相應的懲罰措施。受事業(yè)單位性質(zhì)的制約，凡是關(guān)于人事進出方面的申報和審批程序十分繁瑣，導致該單位人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量基本穩(wěn)定。這樣造成的后果是難以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新性，也不能讓問題員工意識到自己的錯誤并加以改正。此外，人力資源管理不僅是下達命令式從上至下的管理活動，它還需要員工自下而上的有效反饋，靈活多樣的溝通機制是發(fā)揮人力資源管理作用的重要條件。２．３組織文化建設滯后組織文化作為一種核心競爭力，對績效管理的提升起到無形的指導和影響作用，而組織文化最終發(fā)生作用又需要通過人力資源管理體系來實現(xiàn)，二者相輔相成，缺一不可。該單位尚沒有建立清晰明確的組織文化，也就不能夠建立員工對單位的認同感和責任心。２．４績效管理薄弱２．４．１績效考核方面該單位在每年年末對員工進行績效考核，考核內(nèi)容主要分為兩部分，即員工所在處室的工作績效和員工個人的工作績效。該單位的績效考評體系過于簡單，而且主觀性強，無論是處室的工作績效還是個人的工作績效都是由員工依據(jù)個人判斷打分而確定的，差別在于處室的工作績效還依據(jù)處室完成的工作量，若存在工作任務未辦結(jié)或未能如期完成的情況將按規(guī)定減分。該單位員工無論是表現(xiàn)突出還是工作出現(xiàn)失誤，都沒有明確的標準確定其獎勵或者懲罰?？冃Э荚u制度一旦不能根據(jù)員工的具體工作表現(xiàn)和對組織的貢獻進行考核，就會引起績效考評體系與組織目標不相一致，起不到促進組織績效提高的作用。２．４．２績效薪酬方面績效薪酬應當是彈性的，而該單位的績效薪酬處于基本穩(wěn)定的狀態(tài)，不能根據(jù)員工的工作成果的變化而變化。受單位事業(yè)性質(zhì)的制約，薪酬管理主要依據(jù)于國家直屬事業(yè)單位的相關(guān)管理規(guī)定而制定，薪酬更多是依據(jù)職務和工作年限制定的，不能體現(xiàn)員工工作成果的多寡和為組織做出貢獻的程度。３對策建議３．１建立與組織目標相契合的人力資源管理體系基金中心要立足于組織目標，制定相匹配的人力資源管理體系，而不能將其作為獨立的部分進行設置和實施。無論是不考慮組織需求、讓員工被動的去適應迎合組織目標，還是不考慮組織現(xiàn)有的人力資源狀況、脫離實際去制定的組織目標，都是不可取的?；鹬行牡娜肆Y源管理體系應當圍繞“引導和拉動商業(yè)性礦產(chǎn)勘查，緩解國家資源約束；建立地質(zhì)勘查投入良性循環(huán)新機制，保障經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展”這一目標和組織的四項重點職能來設置。３．２優(yōu)化人力資源配置基金中心存在事業(yè)單位普遍存在的問題即人力資源管理機制僵化，人力資源配置不合理。應當借助一系列的人力資源管理手段來精簡機構(gòu)，優(yōu)化組織的人力資源配置，提高組織績效。具體來說，一是要因事設崗，嚴格控制崗位編制，安排適合的員工到需要的崗位去。工作崗位的設置應當保持一定的靈活性，能夠應變內(nèi)外部環(huán)境的變化，根據(jù)實際需要增設、撤除、合并某些崗位。二是要堅持人崗相配，優(yōu)勝劣汰。只有對單位的員工進行合理配置并將員工安排在能令其充分發(fā)揮個人能力的工作崗位上，才能充分的調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，為組織帶來高績效。３．３完善績效管理３．３．１績效考核一是該單位的績效考核有很強的主觀色彩，考核分數(shù)有一部分是按照員工打分來實現(xiàn)，這就不可避免的讓考核結(jié)果存在一定偏差。該單位應當根據(jù)員工的工作內(nèi)容作為考核對象，制定相應的考核標準，取消考核中打分這項內(nèi)容，使考核更具客觀性。二是該單位的績效考核要能夠體現(xiàn)對員工工作行為的獎勵或懲罰。應當設置獎懲標準，對促進組織績效或為組織做出貢獻的行為加以獎勵，而對組織沒有貢獻甚至有損組織利益的行為應給予處罰。三是完善激勵機制，拉大優(yōu)秀員工與落后員工的待遇差距。根據(jù)不同員工的不同需求采取相應的激勵措施，通過這些措施激發(fā)員工的潛能，提高組織整體績效水平。對于業(yè)績突出的優(yōu)秀員工應當給予獎勵，鼓勵其更好的為組織做貢獻；對于落后員工通過通報批評、減薪等方式進行懲罰。只有將員工的工作行為與個人利益捆綁在一起，才能促使員工努力為組織創(chuàng)造最大的價值。四是在組織中建立競爭機制。組織要想在復雜變化的市場中立足，就應當提高對環(huán)境的反應速度，并將外部環(huán)境的壓力傳遞到組織內(nèi)部中，起到對人力資源管理的刺激作用。一般可以通過競聘上崗和末尾淘汰制度的方式，構(gòu)建科學、有效的競爭機制，從而達到提高組織績效的目的。３．３．２績效薪酬績效薪酬應當與績效考核結(jié)果相掛鉤，同級別的員工薪酬應根據(jù)對組織貢獻度的大小拉開距離，而不能夠簡單的采取“按資排輩”確定職工薪酬的高低。在現(xiàn)有獎金、懲罰和薪酬調(diào)整的基礎上，完善激勵制度。對組織做出重大貢獻的員工應當予以嘉獎，既要包括精神方面的獎勵也要包括物質(zhì)方面的獎，如發(fā)放獎金，頒發(fā)獎狀等；對工作態(tài)度不端正和問題員工，應做出處罰，例如通報批評、減薪、降職等。３．４加強員工培訓基金中心應當根據(jù)對員工知識技能的需求制定適合的培訓計劃，重視員工個人的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。如何加強員工培訓，具體包括以下４個方面：一是建立學習型組織。員工培訓的目的是要形成一種自上而下全員學習的氛圍，促進員工的自我學習和不斷創(chuàng)新。組織的人力資源管理部門應為員工提供系統(tǒng)化的培訓機制，科學設計培訓課程，以此來促進員工的工作行為。二是對員工培訓需求進行評估分析。很多培訓之所以未達到預期效果，主要是缺乏對員工培訓需求的評估分析，沒有提供針對性的培訓，導致員工不僅對培訓沒有任何興趣，還會消極對待甚至抵制。組織應當在培訓之前弄明白員工希望學到什么，組織希望員工學到什么，只有將組織目標與員工實際需求相結(jié)合才能進行有效的培訓。三是選擇適合的培訓方式。簡單來說，培訓方式分為直接傳授型培訓、實踐性培訓、參與型培訓法和態(tài)度型培訓法。選擇不同的培訓方式會產(chǎn)生不同培訓效果，管理者為了達到培訓的目的，應當根據(jù)參加培訓的對象選擇適合的培訓方式。四是反饋培訓意見。很多單位重視培訓前的準備工作，卻忽視了培訓后員工的意見反饋。反饋結(jié)果往往比培訓本身更重要，因為它不僅說明培訓是否有效，還反映出員工對培訓的真實想法和希望得到什么樣的培訓，為日后的培訓選擇和改進指明方向。３．５構(gòu)筑組織文化組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。良好的組織文化具有激勵、導向、凝聚、約束的作用，有利于提高員工的忠誠度和對組織的認同感，使組織具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，構(gòu)建組織文化對一個組織的長遠發(fā)展有著重要意義。具體措施包括：第一，深入挖掘組織文化的內(nèi)涵，提煉核心價值觀，構(gòu)建獨具特色的組織文化。“以人為本”是組織文化的核心，要重視對人的創(chuàng)造性的挖掘，注重對創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和激發(fā)，建設學習型組織，通過不斷