建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理

萬科集團戰(zhàn)略分析《建筑企業(yè)管理》課外學習小組LOGO中南大學土木工程學院工程管理目錄什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地利等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！吨袊蟀倏迫珪窇?zhàn)術(shù)：戰(zhàn)術(shù)是指取得小規(guī)模勝利或?qū)崿F(xiàn)小規(guī)模優(yōu)化的技術(shù)。是戰(zhàn)略的過程，即執(zhí)行戰(zhàn)略的方法?！毒S基百科》企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)未來發(fā)展的基點，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略?！督炭茣凡懿伲芾习?，字孟德魏國集團董事長劉備，劉老板，字玄德蜀國集團董事長孫權(quán)，孫老板，字仲謀吳國集團董事長三國勢力范圍圖雄踞北方，擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，占據(jù)“天時”，瓦解孫劉聯(lián)盟，進軍天下智取荊州、益州，廣結(jié)英才，內(nèi)修政理以為根本，西和諸戎，南撫夷越，東聯(lián)孫吳，北拒曹操，發(fā)揮“人和”優(yōu)勢據(jù)有江東，依靠“地利”已歷三世，國險而民附，人才濟濟，賢能為之用發(fā)展型穩(wěn)定性發(fā)展型目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險萬科簡介Jan-2471984年成立，26年歷史中國最早上市交易的公司之一（代碼000002）中國房地產(chǎn)界第一個由國家認定的“中國馳名商標”“最佳公司治理獎”——英國《IR》雜志“中國最具價值上市公司”——CCTV“最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄尽薄袊C券報“中國最受尊敬企業(yè)”——經(jīng)濟觀察報“中國最佳企業(yè)公民”——21世紀經(jīng)濟報道萬科簡介1951年1月23日生，籍貫安徽，出生于廣西；1968年參軍，1973年轉(zhuǎn)業(yè)。轉(zhuǎn)業(yè)后就職于鄭州鐵路。1978年畢業(yè)于蘭州鐵道學院給排水專業(yè)。畢業(yè)后，先后供職于廣州鐵路局、廣東省外經(jīng)貿(mào)委、深圳市特區(qū)發(fā)展公司。1984年組建萬科前身深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，任總經(jīng)理。1988年起任股份化改組之萬科董事長兼總經(jīng)理。1999年起不再兼任公司總經(jīng)理?，F(xiàn)任萬科董事會主席。萬科簡介創(chuàng)始人：王石公司的業(yè)務發(fā)展階段發(fā)展歷程第一階段：1984--1992年“加法階段”第二階段：1992-2004年“減法階段”第三階段：2004—今專業(yè)化經(jīng)營階段目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險核心競爭力分析進入威脅替代威脅買方議價能力供方議價能力競爭對手麥克?波特所著《競爭策略》一書中，他提出著名的五力分析架構(gòu)。他認為，影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素有五項，如右圖所示。進入者威脅1.規(guī)模經(jīng)濟：萬科位列房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一2.產(chǎn)品差異化：萬科專業(yè)打造住宅3.轉(zhuǎn)換成本：萬科在價格與產(chǎn)品上的的優(yōu)勢，消費者轉(zhuǎn)換成本高。4.分銷渠道：下調(diào)商品房價格以促進銷售，以特色的建筑吸引購買者5.政策因素：政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，在政策上對潛在進入者有一定的限制。結(jié)論：萬科集團在房地產(chǎn)行業(yè)中，其競爭優(yōu)勢非常明顯，一般潛在進入者對萬科不會造成很大的威脅替代品威脅1.經(jīng)濟適用房：針對收入低，無居處的家庭。而萬科的目標市場是有經(jīng)濟實力或在未來有能力購買較好房子的顧客2.廉價出租房：萬科開始發(fā)展這塊業(yè)務，憑借萬科的實力，在租賃這塊業(yè)務上也可以吃掉很多小企業(yè)。3.業(yè)主團購地皮：4.自建家園：因為賣地稅收問題，政府審批很難結(jié)論：經(jīng)濟適用房，廉價租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的替代品。購買者議價能力1.購房者收入狀況：一般來說，購房者一般都是買在自己經(jīng)濟能力范圍內(nèi)的樓房2.購房者心理預期：購房者對樓市的心理預期方面也在很打程度上左右著房價的發(fā)展3.

炒房行為：炒房團大量購買購房，然后囤積居奇，以低價購入樓房，高價賣出，這樣也會對樓價的波動起到一定的影響結(jié)論：由于房屋是價格高的必需品，購買者需要購買的時候必然非常理性。因此，在建筑這個行業(yè)，購買者的的議價力量對這個行業(yè)的影響還是很大的供應商議價能力1.政府（土地供應商）：由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系2.銀行（資金）：房地產(chǎn)業(yè)屬于資金高度密集型行業(yè)，目前我國房地產(chǎn)業(yè)融資渠道單一，主要依賴商業(yè)銀行的貸款，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金總額的近60%結(jié)論：就萬科來說，企業(yè)規(guī)模大，盈利能力較強。因此，在供應商方面來說，不管是批地，還是購買建材，萬科都據(jù)有相對主動的地位。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。競爭對手威脅排名簡稱銷售金額（億元）1萬科地產(chǎn)12102恒大地產(chǎn)8083綠地地產(chǎn)7764保利地產(chǎn)7325中海地產(chǎn)7206萬達集團5607碧桂園4308龍湖地產(chǎn)3819華潤置地36610世茂地產(chǎn)315排名簡稱銷售面積（萬平發(fā)米）1恒大地產(chǎn)12202萬科地產(chǎn)10603綠地地產(chǎn)8084碧桂園6845保利地產(chǎn)6476中海地產(chǎn)5667萬達集團3928龍湖地產(chǎn)3399雅居樂30110華潤置地3002011年中國房地產(chǎn)銷售金額榜單2011年中國房地產(chǎn)銷售面積榜單競爭對手威脅結(jié)論：與競爭對手紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)不同,萬科執(zhí)著地堅持著住宅開發(fā)的發(fā)展方向,而其競爭對手們投入商業(yè)地產(chǎn)的力量越大,在住宅開發(fā)市場上被萬科拉大的距離就越遠，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢益加明顯，公司體現(xiàn)出了財務相對穩(wěn)健、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、戰(zhàn)略堅定不變和拿地短板改善的四大特點。這就是萬科成功的原因之一。目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險政策環(huán)境分析1.國家經(jīng)濟戰(zhàn)略：房地產(chǎn)是我國經(jīng)濟支柱之一，占GDP約為10%2.住房制度改革：取消福利分房，將住房公積金納入五險一金3.房地產(chǎn)金融改革：調(diào)控房市，控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款4.土地使用政策：規(guī)范房地產(chǎn)用地，嚴格限制二次轉(zhuǎn)讓5.住房消費政策：嚴格稅收政策，調(diào)控房市6.城市化發(fā)展進程：今后二十年城市化將達到50%，住宅需求巨大經(jīng)濟環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析住宅工廠化目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險萬科優(yōu)勢萬科優(yōu)勢品牌優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢財務穩(wěn)健管理成熟萬科弱勢土地儲備不足融資困難營銷能力不足毛利偏低經(jīng)營策略萬科機會萬科機會人口增長經(jīng)濟發(fā)展中產(chǎn)階級行業(yè)洗牌萬科威脅萬科威脅競爭激烈負債較多政府調(diào)控經(jīng)濟走勢SWOT分析優(yōu)勢—S品牌技術(shù)管理現(xiàn)金流充足弱點—W土地儲備不足融資困難營銷能力欠缺毛利率偏低機會—O人口增長經(jīng)濟發(fā)展市場分化行業(yè)洗牌SO戰(zhàn)略利用品牌、管理優(yōu)勢擴大規(guī)模、提高市場占有率WO戰(zhàn)略提高資金周轉(zhuǎn)率、進一步提高管理水平威脅—T競爭激烈資產(chǎn)負載率偏高政策導向經(jīng)濟形勢不明ST戰(zhàn)略增加質(zhì)量、提高品牌知名度、降低成本W(wǎng)T戰(zhàn)略謹慎拿地，加快應變速度目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略選擇波特認為，有三種提供成功機會的基本方略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者，即：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2.差異化戰(zhàn)略；3目標積聚戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略壓低成本，提高市場占有率差異化戰(zhàn)略將公司產(chǎn)品和服務差異化，提高不可替代性目標積聚戰(zhàn)略主攻某個客戶群、目標產(chǎn)品戰(zhàn)略實施專注住宅產(chǎn)品開發(fā)專注城市住宅開發(fā)加強規(guī)劃設(shè)計的市場導向性持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理完善住宅配套專業(yè)化人性化的服務營造社區(qū)文化，倡導新型生活方式規(guī)范的運營管理實施品牌戰(zhàn)略萬科企業(yè)品牌定位品牌發(fā)展戰(zhàn)略8個品類品類劃分，土地、客戶、產(chǎn)品的匹配專注住宅產(chǎn)品開發(fā)客戶產(chǎn)品土地專注住宅產(chǎn)品開發(fā)萬科產(chǎn)品城市花園四季花城金色家園自然人文城市花園系列是指城市中心外圍住宅，是萬科第一個產(chǎn)品系列四季花城系列是指城郊結(jié)合部的住宅，是萬科的新市鎮(zhèn)造鎮(zhèn)計劃。金色家園系列是指城市中心區(qū)住宅，它揭開了萬科在城市中心區(qū)住宅開發(fā)的序幕。自然人文系列是指尊重自然、尊重文脈的產(chǎn)品系列Jan-2433城市花園系列：萬科之路：主流客戶、主流市場、主流產(chǎn)品Jan-2434四季花城系列：萬科之路：主流客戶、主流市場、主流產(chǎn)品Jan-2435萬科之路：主流客戶、主流市場、主流產(chǎn)品金色家園系列：以萬科地產(chǎn)開發(fā)的主流住宅客戶為服務對象的物業(yè)服務企業(yè)管理類型：包括住宅小區(qū)、大廈、別墅、商住樓、寫字樓、政府機關(guān)等管理規(guī)模：18家物業(yè)公司，管理項目159個，管理規(guī)模2592萬平方米。深圳北京天津沈陽武漢成都上海蘇南杭州南京長春南昌東莞大連中山廣州佛山廈門優(yōu)質(zhì)物業(yè)管理銷售案場服務樓宇接收服務保安、清潔、綠化維護服務公共設(shè)施維修保養(yǎng)服務園林規(guī)劃施工、園藝保養(yǎng)安防智能化設(shè)計施工房屋中介代理服務物業(yè)管理業(yè)務咨詢/顧問服務辦公樓行政后勤管理服務優(yōu)質(zhì)物業(yè)管理增強鄰里之間的溝通交流真誠守望、齊心共管共同營造健康、文明、融洽的社區(qū)環(huán)境

關(guān)心：把關(guān)心獻給鄰里孝心：把孝心獻給父母愛心：把愛心獻給孩子信心：把信心留給自己誠心：把誠心獻給朋友五心工程四季花城——“鄰里守望”服務模式優(yōu)質(zhì)物業(yè)管理品牌定位家是完全融入自我的,是享受生活的空間;消費者需要的不僅是自己的居所,而是屬于自我的生活;家是一個能提供人們相互溝通的場所家是一個無拘無束的地方!一個生活便利的世界!一個使人的精神徹底放松的空間品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略以企業(yè)文化為品牌根基借助客戶關(guān)系塑造品牌以產(chǎn)品促進品牌以優(yōu)質(zhì)售后服務打造品牌目錄萬科簡介萬科核心競爭力萬科外部環(huán)境萬科內(nèi)部環(huán)境萬科戰(zhàn)略選擇與實施萬科戰(zhàn)略風險萬科戰(zhàn)略風險房地產(chǎn)項目風險管理項目風險簡介風險源項目風險是指：某些不利事件對項目目標產(chǎn)生負面影響的可能性。項目目標是衡量項目風險的基準線。風險通常與成本、時間以及技術(shù)目標相關(guān)，也包括其他目標如客戶滿意度、對公司品牌、形象的損害等風險事件風險影響發(fā)生的可能性？造成的影響？什么會引發(fā)風險？會發(fā)生什么事件？會造成什么影響？項目風險特征：發(fā)生的可能性(概率)，產(chǎn)生的影響程度(危害度)。Risk=hazardXexposure我們身邊的真實案例1.金色家園泳池兒童溺水身亡事件2.某項目電瓶車傷人事件3.污水井缺蓋“吃人”4.項目延期交付危機、某公司車位產(chǎn)證逾期辦理5.項目交付滲漏問題嚴重6.入戶門不“防盜”7.某別墅項目未按規(guī)范施工“構(gòu)造柱”引起大面積開裂。8.開工前期居民阻撓施工，施工單位欠薪工人圍攻辦公樓9.后期規(guī)劃變更導致前期業(yè)主群訴10.規(guī)劃建筑面積、可售面積和產(chǎn)證面積不符引起投訴和賠償11.合作伙伴使用童工12.施工單位砍伐樹木引起媒體報道、、、、、、成功的項目目標設(shè)定應該考慮哪些內(nèi)容？?質(zhì)量安全、進度、成本，尤其影響項目經(jīng)營指標的因素?客戶滿意度?股東滿意、公司滿意———關(guān)注財務指標、經(jīng)營指標風險產(chǎn)生的原因1風險意識不夠，經(jīng)驗不足2信息掌握不夠，未掌握或信息不足以準確判斷3機制不全●管理系統(tǒng)運作不正常，或沒有形成風險收集、分析、管理的系統(tǒng)●如確定的經(jīng)濟技術(shù)指標不合理，沒有形成完整合理的合同體系●公司經(jīng)驗沒有通過合同條款、技術(shù)標準和流程等傳承4措施不力●情況未受重視，疏忽，過于冒險●資源沒有合理運用5其他因素影響●導向偏差（戰(zhàn)略、價值觀、客戶意識等）●不符合客觀規(guī)律，工期不合理、成本不合理、標準有問題●屈從于權(quán)威●成本、進度的壓力●沒有獲得合適的資源(新項目的人員配備\隊伍選擇)項目風險要素1.風險發(fā)生的可能性2.風險發(fā)生的頻率3.風險的影響4.與其他風險相比的重要程度風險管理過程項目風險管理目標使?jié)撛诓淮_定因素變?yōu)榭蓽y知的關(guān)注點項目風險管理過程是一個預見、識別風險，并通過一定的管理方法和應對措施規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降低（消除）、接受風險影響的過程。風險管理的特點及信息來源?風險管理是個連續(xù)的環(huán)線，風險的識別、分析、控制及報告發(fā)生于項目的全過程?在項目周期進行過程中，風險管理變得更精確