組織管理學(xué)課件

第六章組織·組織

組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個(gè)特定的目的，由一群人組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)?！敖M織結(jié)構(gòu)”是關(guān)于組織內(nèi)部單位、職務(wù)、權(quán)利、規(guī)章的框架體系?！敖M織工作”就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。具體而言，組織工作是指根據(jù)組織目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。“組織設(shè)計(jì)”是指通過專業(yè)化分工建立或改善組織結(jié)構(gòu)，使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)、有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)經(jīng)過悉心安排的組織結(jié)構(gòu)，有利于員工執(zhí)行職務(wù)和進(jìn)行決策。確定實(shí)現(xiàn)使命目標(biāo)所必需的功能和活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革組織工作的基本內(nèi)容和過程第一節(jié)組織的原則一、勞動(dòng)專業(yè)化的原則二、部門化的原則三、管理幅度的原則四、統(tǒng)一指揮的原則五、組織原則的總結(jié)一.勞動(dòng)專業(yè)化的原則勞動(dòng)專業(yè)化是指，將組織的工作劃分為若干種類，每種類工作又劃分為若干步驟，個(gè)人指單獨(dú)完成每種類工作的一個(gè)步驟。

勞動(dòng)專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉。亞當(dāng)·斯密對(duì)分工的論述

亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)分工原則在許多工廠都能成功地得以運(yùn)用，大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。因?yàn)椋旱谝?，每一個(gè)勞動(dòng)者的熟練程度提高了；第二，節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到他種工作所損失的時(shí)間；第三，發(fā)明了許多機(jī)械，簡(jiǎn)化和減少了勞動(dòng)，使得一個(gè)人能夠完成許多人的工作（一）以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是:1、產(chǎn)品型部門化產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。在多品種大規(guī)模的企業(yè)中，按產(chǎn)品系列對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組日益普遍，把那些戰(zhàn)略上一致、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相同、市場(chǎng)重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個(gè)部門，稱為產(chǎn)品部門化。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是有利于專用設(shè)備使用，最大限度發(fā)揮個(gè)人技能和專門知識(shí)，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動(dòng)易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。對(duì)于產(chǎn)品部門的經(jīng)理來說，能切實(shí)地承擔(dān)利潤(rùn)的責(zé)任。而對(duì)于總經(jīng)理來說，能更清楚地評(píng)價(jià)每一系列產(chǎn)品對(duì)總利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn)。可是產(chǎn)品部門化也存在固有的缺陷，各產(chǎn)品部門分別須配備各類職能專家，管理成本上升；每一產(chǎn)品經(jīng)理都處在相對(duì)獨(dú)立的地位，需要具備綜合經(jīng)營(yíng)的能力，然而他們關(guān)心的是本部門的產(chǎn)品，所以，總部必須掌握足夠多的決策權(quán)和控制權(quán)，才能使整個(gè)企業(yè)不分化。2、顧客型部門化顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動(dòng)的。顧客部門化，是每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的需求，需要對(duì)應(yīng)的專家，才能予以更好地解決。以用戶為對(duì)象，根據(jù)用戶的利益來進(jìn)行活動(dòng)分類，設(shè)立相應(yīng)的部門。例如，銀行為向用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，分別設(shè)立商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等；證券公司根據(jù)所服務(wù)的顧客資金的多少分別設(shè)立大戶室、中戶室和散戶廳等；在教育系統(tǒng)也根據(jù)不同年齡，不同學(xué)歷程度，提供了各種規(guī)格的學(xué)校，附設(shè)不同程度的課程以便為不同類型的學(xué)生服務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）的基礎(chǔ)就是把客戶細(xì)分！顧客型部門化是按不同“顧客”分類，進(jìn)行多種特殊的服務(wù)，它的優(yōu)點(diǎn)是：有助于集中用戶的需要，使提供服務(wù)方對(duì)用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)的專家們的專長(zhǎng)。此類方法主要缺點(diǎn)是，因?yàn)橛脩舨煌枰獌?nèi)行的專家與管理者，這類人員由于顧客類型與需求量的發(fā)展不平衡，得不到充分地使用；有時(shí)對(duì)顧客明確分類有難度，對(duì)不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)有困難。3、地理位置部門化地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地區(qū)部門化。原則上把一個(gè)規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動(dòng)組合在一起，委任一名經(jīng)理管理，這是許多全國(guó)性或國(guó)際性的大公司，如多國(guó)公司等常采用的組織形式。按地區(qū)劃分部門的優(yōu)越性是利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類政策，反應(yīng)迅速靈敏，有利提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才，而且他們的成績(jī)便于評(píng)估最大缺點(diǎn)是管理成本高，為高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。（二）以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)1、職能型部門化職能型部門化是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組，是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門，如企業(yè)中的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)。這是組織活動(dòng)中最廣泛采用的基本方法，幾乎所有企業(yè)組織中都存在這種形式。按職能劃分部門符合專業(yè)化分工的原則，有效利用人力，簡(jiǎn)化了訓(xùn)練，易于監(jiān)管指導(dǎo)，專家集中在同一部門，內(nèi)部活動(dòng)容易協(xié)調(diào)。但職能部門化也帶來不利因素，各部門忠于某一職能，本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；對(duì)出現(xiàn)責(zé)任與績(jī)效時(shí)很難分清屬于哪一部門。2、過程型部門化過程型部門化是按照組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門稱為過程型部門化。過程型部門化的優(yōu)點(diǎn)是充分利用專業(yè)技術(shù)與技能，簡(jiǎn)化培訓(xùn)，能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)是部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合能力培養(yǎng)。

摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。”于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。三、管理幅度的原則三、管理幅度的原則

一、管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。最好不要超過6個(gè)ACBD圖中各主管人員的管理幅度：

A—3，B—5，C—7，D—8當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式：其中：∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理跨度（下屬人數(shù)）思考：如果管理下屬是兩個(gè)人，主管領(lǐng)導(dǎo)需要處理幾種關(guān)系，為什么？例如：一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)人，他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。設(shè)主管為M，兩下屬為A與B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（M對(duì)A,M對(duì)B），直接小組兩種（M對(duì)A和B，M對(duì)B和A）和交叉兩種（A對(duì)B，B對(duì)A）。若增加一個(gè)下屬，可能存在的關(guān)系總數(shù)就更會(huì)激增。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096四、統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮原則指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。應(yīng)當(dāng)對(duì)組織的活動(dòng)作出明確的規(guī)定，讓每位主管人員分管某一項(xiàng)工作。統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：1、形成政策與行動(dòng)的一致性；2、使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤，以減少損失；3、充分綜合利用有特殊技能的專家；4、有利于加強(qiáng)控制。

指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則指揮鏈就是一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于組織現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮。統(tǒng)一指揮原則強(qiáng)調(diào)下屬只執(zhí)行來自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令，并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系。統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的。權(quán)力原則規(guī)定，必須從上到下建立不中斷的指揮鏈。同時(shí)，古典組織理論認(rèn)為當(dāng)情況需要的時(shí)候，有必要給予越過正式系鏈的機(jī)會(huì)。考慮到這一點(diǎn)，法約爾建立了法約爾橋。他提出，只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。五、組織原則的總結(jié)組織原則雖然是來自于古典組織理論，但它已經(jīng)是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。古典組織理論強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用，它賴以建立的四大支柱是:各種管理原則，如分工、控制幅度、統(tǒng)一指揮、部門化、職權(quán)等則是古典管理學(xué)派組織理論的基石。一般說來，人們認(rèn)為古典組織理論主要強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)，他們提出的設(shè)計(jì)與集權(quán)結(jié)構(gòu)相似。第二節(jié)、影響組織結(jié)構(gòu)的因素一、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略通過目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，這是順理成章的。如果管理當(dāng)局對(duì)組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一戰(zhàn)略調(diào)整。對(duì)戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個(gè)重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行的考察。在追蹤了這些組織長(zhǎng)達(dá)50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結(jié)論：組織戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)戰(zhàn)略

目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定的嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高開發(fā)型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，對(duì)現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對(duì)一部分部門采用讓其分權(quán)或相對(duì)自主獨(dú)立的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，則低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。在集中化的組織中，決策是由高層做出的，而在分權(quán)化的組織中，類似的決策在較低的層次上做出。組織規(guī)模的研究表明，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。較大的公司應(yīng)追求授權(quán)制，以盡量在較低的層次上做出決策，否則整個(gè)組織的決策就太慢。采取適度的集權(quán)和分權(quán)策略：集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)比較：

集權(quán)的好處：便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。

集權(quán)的弊端：過分集權(quán)可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。

分權(quán)程度的提高雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位

集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如：組織規(guī)模大、員工素質(zhì)較高獨(dú)立性強(qiáng)、地理分布廣、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實(shí)行分權(quán)化管理；經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長(zhǎng)起來的企業(yè)，則宜于采取集權(quán)化的管理方式二、環(huán)境環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認(rèn)為，環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對(duì)此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。組織不能自給自足，它必須同環(huán)境發(fā)生相互作用、并受環(huán)境的影響。因?yàn)榻M織依賴環(huán)境作為投入的來源和產(chǎn)出的接受者。一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。環(huán)境由于它的變化程度和復(fù)雜程度，包含很多不確定性。環(huán)境的不確定性是不可預(yù)料的，一個(gè)組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對(duì)組織選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。由此可見，環(huán)境也是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要影響力量。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境中更具彈性的有機(jī)組織結(jié)構(gòu)則最為匹配。組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境：1、企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測(cè)、公共關(guān)系等工作。2、企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放和較少的制度性束縛。3、企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。

較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織面對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)。三、技術(shù)上個(gè)世紀(jì)60年代初期，英國(guó)學(xué)者瓊伍·德沃德（JoanWoodward）提出，組織的結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。瓊為了確定統(tǒng)一指揮和管理幅度等組織原則與公司成功之間的相關(guān)程度，對(duì)英國(guó)南部的近100家制造企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。她一直無法從所收集的數(shù)據(jù)中得出任何相關(guān)關(guān)系，直到她按生產(chǎn)規(guī)模將這些企業(yè)劃分為三種類型：?jiǎn)渭a(chǎn)、大量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)。這三種類型反映三種不同的技術(shù)，他們?cè)诩夹g(shù)復(fù)雜程度上依次提高。伍德沃德發(fā)現(xiàn)的相關(guān)關(guān)系有：第一，這些技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)關(guān)系；第二，技術(shù)與結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”與組織績(jī)效密切相關(guān)。伍德沃德的結(jié)論：這三種類型企業(yè)中，每一類型都有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)都是那些能夠根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適結(jié)構(gòu)的企業(yè)。制造業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不存在一種最好的形式。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)，采取有彈性（有機(jī)）的組織結(jié)構(gòu)最為有效；而大量生產(chǎn)企業(yè)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是為有效的瓊·伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究

單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式查爾斯·佩羅的研究伍德沃德的技術(shù)分類法的主要缺陷是，它僅限于制造業(yè)組織。由于制造業(yè)企業(yè)指代表所有組織的不足半數(shù)，如果將技術(shù)與結(jié)構(gòu)關(guān)系的思想適用于所有組織，就必須以一種更一般化的方式對(duì)技術(shù)加以分類。查爾斯·佩羅首先完成了這一工作。佩落使用兩個(gè)變量對(duì)技術(shù)加以考察：1、成員在工作中遇到的例外情況的數(shù)目，該變量稱為任務(wù)多變性；2、為尋找妥善解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，該變量稱為問題可分析性。根據(jù)這兩個(gè)變量，佩羅構(gòu)建了一個(gè)2×2矩陣。該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù)：常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)。任務(wù)可變性問題可分析性

少量例外很多例外確定的常規(guī)技術(shù)（象限Ⅰ）工程技術(shù)（象限Ⅱ）不確定的手藝技術(shù)（象限Ⅲ）非常規(guī)技術(shù)（象限Ⅳ）查爾斯·佩羅的研究查爾斯·佩羅的研究常規(guī)技術(shù)，只有少量的例外，問題易于解決。用來生產(chǎn)鋼鐵和汽車或者提煉石油的大量生產(chǎn)過程，就屬于這一類。工程技術(shù)，有大量的例外，但可以用一種理性的、系統(tǒng)的分析來處理。橋梁建設(shè)屬于這一類。手藝技術(shù)處理的是相對(duì)復(fù)雜、但少量例外的問題。家具和皮鞋的修補(bǔ)屬于這一類。非常規(guī)技術(shù)以諸多例外和問題難以分析為特征。航天業(yè)務(wù)涉及大量該類技術(shù)。佩羅認(rèn)為，如果問題是可以按部就班地進(jìn)行系統(tǒng)分析的，則適宜采用常規(guī)技術(shù)和工程技術(shù)；問題只能以直覺、猜測(cè)和不能加以分析的等經(jīng)驗(yàn)來處理的，則需要采取手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。同理，如果經(jīng)常出現(xiàn)新的、不熟悉的、不平常的問題，適宜采取工程技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)；而如果問題是熟悉的，則常規(guī)技術(shù)和手藝技術(shù)更為合適。查爾斯·佩羅的研究上述結(jié)論對(duì)技術(shù)—組織關(guān)系意味著，控制和協(xié)調(diào)方式必須因技術(shù)類型而異。越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度正規(guī)化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性，組織應(yīng)該以分權(quán)化、低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的，如手藝技術(shù)要求問題以豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以解決，這意味著組織需要分權(quán)化。而工程技術(shù)，雖有很多例外情況，但可以采用系統(tǒng)的分析過程和方法，因此應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，并以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。例如，連鎖快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，各項(xiàng)工序都被仔細(xì)列明其運(yùn)作情況，不同分店會(huì)以同樣方式去進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化既包括組織運(yùn)作的過程的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括組織工藝技術(shù)、方法的標(biāo)準(zhǔn)化和組織的行為準(zhǔn)則與制度、規(guī)則等多方面的標(biāo)準(zhǔn)化。一般來說，組織規(guī)模越大，采用的是常規(guī)科技，工藝技術(shù)越成熟，組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高。麥當(dāng)勞和串串標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)蜀江春酒家：水煮肉片；魚香肉絲；毛血旺辣炒魷魚絲；宮爆雞??；辣子雞泡鳳爪；土豆燒排骨；辣子雞丁燈影牛肉；干煸牛肉絲；冬菜扣肉開水白菜；東坡肘子；干燒魚宮保雞??；回鍋肉；川辣黃瓜麻婆豆腐；夫妻肺片；子姜鴨鍋巴肉片；醬肉絲；嫩蛋蝦仁麻辣水煮魚；螞蟻上樹雞米芽菜；粉蒸肉；紅燒鴨宮爆雞丁；魚香茄子；肉末茄子口水雞；朝天鍋；冬菇燉雞湯香辣豬蹄；四川泡菜；板栗紅燒肉麻辣小龍蝦；炒年糕；毛血旺燒雞公；麻辣肉??；火爆腰花麻辣誘惑蛙；魚香苦瓜；棒棒雞

干燒雞翅；花椒魚片；五香脆皮雞麻辣豆腐；豆瓣魚；手撕牛肉

。。。。。。。。案例：比較溫江兩家餐館雞毛店：涼菜：涼拌茄子；涼拌筍子；涼拌素菜燒菜：紅燒牛肉；紅燒肥腸；紅燒排骨湯菜（瓦罐）：番茄排骨；老鴨湯；蘿卜湯炒菜：炒青菜曾經(jīng)，大部分人認(rèn)為技術(shù)對(duì)組織的影響是十分有限的；今天，伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，管理學(xué)界也開始重新審視技術(shù)對(duì)組織的影響，認(rèn)為這一影響是巨大的，是原來無法想象的！《世界是平的》“地球曾經(jīng)被證明是圓的，現(xiàn)在看上去卻是平的”----十個(gè)推土機(jī)（互聯(lián)網(wǎng)；外包；離岸生產(chǎn)；google等）----技術(shù)改變組織架構(gòu)麥當(dāng)勞的呼叫中心虛擬組織等等案例：點(diǎn)菜系統(tǒng)的故事（好技術(shù)能否帶來組織的成功？）四、規(guī)模組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對(duì)員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。一般地，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度是遞減的。當(dāng)前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。21世紀(jì)初與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)具有三個(gè)特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平而不是高聳，以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過程，而不是職能。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)三、矩陣結(jié)構(gòu)一、職能制結(jié)構(gòu)四、混合型組織結(jié)構(gòu)五、虛擬型組織結(jié)構(gòu)

一、職能制結(jié)構(gòu)

在職能制組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照職能的相似性將各種活動(dòng)組合起來。所有的工程師被安排在工程部，主管工程的副總裁負(fù)責(zé)所有的工程活動(dòng)。生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等活動(dòng)也與工程活動(dòng)一樣，按活動(dòng)的職能分別組成不同的部門，分別由生產(chǎn)副總裁、財(cái)務(wù)副總裁、營(yíng)銷副總裁負(fù)責(zé)。職能制結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)圖總裁工程副總裁工程部門生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)部門銷售副總裁銷售部門職能制結(jié)構(gòu)的總結(jié)背景環(huán)境：不確定性低，穩(wěn)定技術(shù)：例行，相互依存性低規(guī)模：小型到中型戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量?jī)?nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：重視職能目標(biāo)預(yù)算控制：成本。職權(quán)：授予職能經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、有助于開發(fā)和提高員工技能3、有利于實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品是效果最好劣勢(shì)1、對(duì)環(huán)境變化反映較慢2、容易導(dǎo)致高層決策堆積。3、員工對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)不足4、缺乏創(chuàng)新“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)是作為一般概念來使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)靈活性和變革，因?yàn)槊總€(gè)單元變得更小，能夠適應(yīng)環(huán)境的需要。此外，事業(yè)部制實(shí)行決策分權(quán)，因?yàn)闄?quán)力在較低的層級(jí)聚合。與之相反，在一個(gè)涉及各個(gè)部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策壓向高層。二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

M型（Multidivisionalstructure）總裁電子出版部研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷辦公自動(dòng)化部研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷實(shí)業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總結(jié)背景環(huán)境：不斷變化，中性到高度的不確定性技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存規(guī)模：大型戰(zhàn)略目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：重視產(chǎn)品線目標(biāo)預(yù)算控制：事業(yè)部的利潤(rùn)職權(quán)：授予產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)迅速2、事業(yè)部的產(chǎn)品責(zé)任明確，有利于提高顧客滿意度3、跨職能的協(xié)調(diào)較好4、各事業(yè)部能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、事業(yè)部?jī)?nèi)部難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)較差3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難案例分析：D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)三、矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。比如，當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線都能夠快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。當(dāng)其他的組織結(jié)構(gòu)形式均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機(jī)制時(shí)，矩陣式結(jié)構(gòu)常常是解決問題的答案。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。矩陣式結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品經(jīng)理（橫向）被賦予和職能經(jīng)理（縱向）相同的正式的權(quán)力。總裁設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁人事副總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣結(jié)有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷過矩陣式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被諸如IBM、Ford汽車等大型公司成功運(yùn)用過，這些公司對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，要求組織具有靈活性相適應(yīng)性，此時(shí)矩陣式結(jié)構(gòu)是非常有效的。然而，矩陣式結(jié)構(gòu)并不能解決組織結(jié)構(gòu)的所有問題。因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，將衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)的兩種演化形式——職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項(xiàng)目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)咨詢。矩陣式組織總結(jié)背景環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃與預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、實(shí)現(xiàn)人力資源共享3、適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變化4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)l、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4、要求員工理解這種模式，否則它將更適合于大學(xué)而非縱向組織5、需要忍受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力四、混合型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：

使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)：存在過多管理費(fèi)用的可能性導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突五、虛擬型組織結(jié)構(gòu)過去的二十年，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展推動(dòng)著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。任何一個(gè)公司都不能忽視來自本國(guó)和外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者，也不能忽視消費(fèi)者的需求?？梢哉f，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)中急劇而不確定的變化是企業(yè)如今必須著手應(yīng)付的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。產(chǎn)品生命周期日趨縮短，革新的步伐在加速，而革新的方向卻變得無法可依，產(chǎn)品多樣化已經(jīng)達(dá)到了紛繁繚亂的程度，同時(shí)、采用模仿戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者迅速出現(xiàn)并正在影響企業(yè)能夠獲得的利潤(rùn)。企業(yè)在以多變和不確定性及全球化趨向?yàn)樘卣鞯氖袌?chǎng)環(huán)境中尋求生存和發(fā)展的同時(shí)，一種動(dòng)態(tài)組織機(jī)制虛擬組織出現(xiàn)了，它使企業(yè)能夠集中面對(duì)以時(shí)間為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)

五、虛擬型組織結(jié)構(gòu)通俗地講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性、完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購(gòu)買了福特汽車的顧客不會(huì)了解是一個(gè)虛擬設(shè)計(jì)工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計(jì)，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計(jì)人員組合在一起。這些人員實(shí)際上分屬福特的7個(gè)設(shè)計(jì)中心。越來越多的航空公司，如美國(guó)航空公司與英國(guó)航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對(duì)于顧客來說、一體化實(shí)現(xiàn)以后，他們?cè)诿鎸?duì)的好象只是一家航空公司。五、虛擬型組織結(jié)構(gòu)1、虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個(gè)月或者幾十年。2、虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力?，F(xiàn)在，建立這樣一個(gè)特殊工作團(tuán)體并非難事，把實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所需要的理想資源整合到一起。又不改變團(tuán)體成員的生活方式，象組成體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)中的全明星隊(duì)那樣集中了各代表隊(duì)中最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員。去應(yīng)付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)。3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。五、虛擬型組織結(jié)構(gòu)----眾包眾包：將傳統(tǒng)上由內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作外包給一個(gè)大型的、沒有清晰界限的群體去做。

最聰明的智慧，就是發(fā)現(xiàn)和利用千百