策略性成本管理系統(tǒng)概論

整合性策略本錢(qián)管理德信誠(chéng)培訓(xùn)教材2024/8/231討論大綱I.整合性策略本錢(qián)管理策略性本錢(qián)管理概述、管理架構(gòu)策略形成系統(tǒng)II.策略之具體化系統(tǒng)平衡計(jì)分卡III.作業(yè)導(dǎo)向之基礎(chǔ)工程價(jià)值鏈分析IV.本錢(qián)管理系統(tǒng)本錢(qián)管理之資訊構(gòu)面作業(yè)基礎(chǔ)本錢(qián)制2024/8/232策略性本錢(qián)管理概述、整合性管理架構(gòu)及策略形成I.策略性本錢(qián)管理概述II.整合性策略本錢(qián)管理架構(gòu)III.策略形成2024/8/233I.策略性本錢(qián)管理概述起源在歐洲地區(qū)，是由Carnfield管理學(xué)校所發(fā)展出來(lái)的重要觀念，其主要重點(diǎn)係將企業(yè)策略與財(cái)務(wù)決策相連結(jié)，並採(cǎi)用實(shí)證研究方式探討之。在美國(guó)也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫(xiě)的「創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新工具—策略性本錢(qián)管理」即為具代表性的作品。2024/8/234美國(guó)歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會(huì)計(jì)研究重點(diǎn)整合一系列複雜的分析技術(shù)強(qiáng)調(diào)策略性管理為管理者學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變的過(guò)程研究成果提出三種分析技術(shù)1.價(jià)值鏈分析2.

策略定位分析3.

成本動(dòng)因分析1.

以策略的觀點(diǎn)(如：BCG矩陣、產(chǎn)品生命週期等)運(yùn)用原有的成本分析技術(shù)(如：現(xiàn)金流動(dòng)率、投資報(bào)酬率)2.

強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)計(jì)研究方法皆採(cǎi)個(gè)案研究法探討2024/8/235策略性本錢(qián)管理之意義管理者藉由分析企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料以發(fā)展和評(píng)估企業(yè)策略進(jìn)而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2024/8/236策略性本錢(qián)管理之特性1.強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供2.強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)3.內(nèi)部資訊的策略展望2024/8/2371.強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供一、環(huán)境偵測(cè)二、競(jìng)爭(zhēng)者本錢(qián)三、顧客資訊2024/8/2382.強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期觀點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)的需求為生存而面臨的問(wèn)題持續(xù)的改善績(jī)效結(jié)果做決策定義和分析可行方案管理資源和根本設(shè)施行動(dòng)決策資源2024/8/2393.內(nèi)部資訊的策略展望除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點(diǎn)分析內(nèi)部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因?yàn)閽?cǎi)行增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率或其他投資等具體行動(dòng)，假設(shè)公司太過(guò)重視短期獲利，可能會(huì)不願(yuàn)意投資改善其競(jìng)爭(zhēng)地位。

2024/8/2310筆記型電腦產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展產(chǎn)品走向多元化資料來(lái)源：資策會(huì)MICITIS計(jì)畫(huà)，1999年12月

圖一筆記型電腦產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)2024/8/2311全球大廠委外風(fēng)熾2024/8/2312替代效應(yīng)

2024/8/2313產(chǎn)能擴(kuò)張過(guò)速，嚴(yán)重供過(guò)於求，擠壓代工利潤(rùn)，高毛利時(shí)代不再

2024/8/2314競(jìng)爭(zhēng)情形

國(guó)際大廠廣達(dá)仁寶華宇英業(yè)達(dá)緯創(chuàng)精英Dell◎◎HPQ◎◎◎◎Toshiba◎◎◎IBM◎◎Sony◎NEC◎◎Apple◎◎◎2024/8/2315●傳統(tǒng)本錢(qián)會(huì)計(jì)：1.過(guò)度簡(jiǎn)化本錢(qián)發(fā)生原因，無(wú)法掌握真正本錢(qián)發(fā)生原因。2.只提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊●策略性本錢(qián)會(huì)計(jì)：1.本錢(qián)動(dòng)因多元化分析2.除提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊外，還包括策略性會(huì)計(jì)資訊傳統(tǒng)本錢(qián)會(huì)計(jì)與策略性本錢(qián)會(huì)計(jì)2024/8/2316策略性本錢(qián)管理架構(gòu)本錢(qián)管理系統(tǒng)之整合應(yīng)該包括兩個(gè)層面：(1)垂直性之整合，係指將本錢(qián)管理系統(tǒng)與公司之其他系統(tǒng)，包括生產(chǎn)管理系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)、策略管理系統(tǒng)等之結(jié)合。(2)水平性之整合，係指將本錢(qián)管理系統(tǒng)中之各項(xiàng)技術(shù)，如作業(yè)基礎(chǔ)本錢(qián)制度與目標(biāo)本錢(qián)制度及平衡計(jì)分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的本錢(qián)管理系統(tǒng)2024/8/2317平衡計(jì)分卡：公司目標(biāo)及願(yuàn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)策略財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部程序面策略形成系統(tǒng)策略具體行動(dòng)化系統(tǒng)公司價(jià)值鏈研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)行銷(xiāo)配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析本錢(qián)管理資訊構(gòu)面本錢(qián)管理各項(xiàng)技術(shù)作業(yè)流程合理化分析本錢(qián)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向本錢(qián)管理系統(tǒng)垂直整合2024/8/2318產(chǎn)品收入、本錢(qián)及獲利分析顧客收入、本錢(qián)及獲利分析彈性品質(zhì)本錢(qián)產(chǎn)品多樣化及組合分析5.品質(zhì)本錢(qián)時(shí)間循環(huán)時(shí)間良好率等生命週期1.作業(yè)制本錢(qián)及管理制度產(chǎn)品目標(biāo)本錢(qián)管理4.目標(biāo)本錢(qián)3.生命週期本錢(qián)產(chǎn)品及顧客生命週期本錢(qián)管理2.產(chǎn)能本錢(qián)及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能本錢(qián)及績(jī)效管理產(chǎn)品本錢(qián)降低管理7.績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值6.價(jià)值鏈分析本錢(qián)管理資訊構(gòu)面本錢(qián)管理各項(xiàng)技術(shù)本錢(qián)管理系統(tǒng)水平整合8.獎(jiǎng)酬制度2024/8/23191.公司目標(biāo)及願(yuàn)景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計(jì)分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠(yuǎn)景(2)明訂作業(yè)(3)員工認(rèn)知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加價(jià)值VS無(wú)附加價(jià)值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT分析顧客服務(wù)行銷(xiāo)配送生產(chǎn)設(shè)計(jì)9.整合性策略本錢(qián)管理資訊構(gòu)面競(jìng)爭(zhēng)(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn)(4)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面:員工觀點(diǎn)人力資源功能6.價(jià)值鏈:公司全部功能會(huì)計(jì)及財(cái)管功能行銷(xiāo)功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EconomicValued-Added)(8)獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)品收入、本錢(qián)及獲利分析顧客收入、本錢(qián)及獲利分析彈性品質(zhì)本錢(qián)產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)品質(zhì)本錢(qián)時(shí)間循環(huán)時(shí)間良好率等其他(1)作業(yè)制本錢(qián)及管理制度產(chǎn)品目標(biāo)本錢(qián)管理(4)目標(biāo)本錢(qián)產(chǎn)品及顧客生命週期本錢(qián)管理(2)產(chǎn)能本錢(qián)及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能本錢(qián)及績(jī)效管理產(chǎn)品本錢(qián)降低管理(7)績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值(6)價(jià)值鏈分析(1)財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn)(2)顧客面：顧客觀點(diǎn)(3)生命週期本錢(qián)整合性策略本錢(qián)管理架構(gòu)(出處：吳安妮)4.策略2024/8/2320一、策略形成系統(tǒng)1.公司目標(biāo)及願(yuàn)景2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析3.SWOT分析4.策略二、策略具體化系統(tǒng)5.平衡計(jì)分卡

(1)財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn)(2)顧客面：顧客觀點(diǎn)(3)內(nèi)部程序面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn)(4)學(xué)習(xí)及成展觀點(diǎn)：?jiǎn)T工觀點(diǎn)

整合性策略本錢(qián)管理四大系統(tǒng)表：2024/8/2321三、基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向6.價(jià)值鏈：企業(yè)全部功能7.作業(yè)管理及分析(1)發(fā)展遠(yuǎn)景(2)明訂作業(yè)(3)員工認(rèn)知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加vs.無(wú)附加價(jià)值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理8.作業(yè)流程合理化分析2024/8/2322四、成本管理系統(tǒng)9.成本管理資訊構(gòu)面：成本面、品質(zhì)面、時(shí)間面、彈性面、價(jià)值面及其相關(guān)課題10.成本管理各項(xiàng)技術(shù)：(1)作業(yè)制成本及管理制度(2)產(chǎn)能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標(biāo)(5)品質(zhì)(6)價(jià)值鏈分析(7)績(jī)效評(píng)估制度(8)獎(jiǎng)酬制度(9)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值2024/8/2323策略性本錢(qián)管理方法強(qiáng)調(diào)本錢(qián)不只在製造產(chǎn)品時(shí)會(huì)發(fā)生，在服務(wù)顧客或是把產(chǎn)品送到顧客手上時(shí)，會(huì)產(chǎn)生以下三種本錢(qián)：1.產(chǎn)品相關(guān)本錢(qián)2.通路相關(guān)本錢(qián)3.顧客相關(guān)本錢(qián)策略性本錢(qián)管理方法2024/8/2324Culture(組織文化)Champion(擁護(hù)者)ChangeProcess(變革過(guò)程)Commitment(組織承諾)Coordinators(協(xié)調(diào)者)Compensation(獎(jiǎng)酬)ContinuousEducation(持續(xù)教育)〝7Cs〞策略性本錢(qián)管理實(shí)施模型2024/8/2325III.策略形成系統(tǒng)策略之定義策略的層面：產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、營(yíng)運(yùn)單位五力分析SWOT分析2024/8/2326策略之定義MerriamWebsterDictionary:

軍事指揮的科學(xué)及藝術(shù)，得憑藉己方優(yōu)勢(shì)克敵致勝M(fèi)ichaelPorter

善用核心優(yōu)勢(shì)以達(dá)成具競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新(改變遊戲的規(guī)則)策略之本質(zhì)與目的就在與眾不同HamelandPrahalad

透過(guò)蓄意採(cǎi)用不同於他人的行動(dòng)以產(chǎn)生獨(dú)特組合的價(jià)值Resource-basedView

使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當(dāng)?shù)馁Y源及能力以創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)勢(shì)2024/8/2327策略是???????作不同的事競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用不同的方法作類似的事創(chuàng)新構(gòu)面的策略定位資源基礎(chǔ)MichaelPorter：策略的本質(zhì)在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。假設(shè)策略的本質(zhì)並非如此，策略充其量亦不過(guò)是行銷(xiāo)用的口號(hào)，是無(wú)法抵擋競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。2024/8/2328策略是?????定位或資源？顧客群顧客需求的滿足市場(chǎng)未來(lái)的變化現(xiàn)存及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者SWOT分析獨(dú)特的核心優(yōu)勢(shì)前提假設(shè)未來(lái)的走向成功或失敗的關(guān)鍵要素未來(lái)會(huì)改變的因素優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)在？未來(lái)需要？定義企業(yè)關(guān)鍵成功要素競(jìng)爭(zhēng)分析核心能力策略2024/8/2329策略的三個(gè)層面產(chǎn)業(yè)企業(yè)事業(yè)單位選擇進(jìn)入的領(lǐng)域定義企業(yè)模式企業(yè)資源那個(gè)單位？事業(yè)單位的疆界交叉綜效策略優(yōu)勢(shì)2024/8/2330產(chǎn)業(yè)分析：Porter’s五力分析供應(yīng)商的議價(jià)力企業(yè)現(xiàn)存的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)力替代品的威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)〔威脅〕產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者下游客戶的議價(jià)能力上游供應(yīng)商的議價(jià)能力潛在進(jìn)入者的壓力2024/8/2331Porter五力分析圖2024/8/2332SWOT分析(1)Strength:優(yōu)勢(shì)(2)Weakness:劣勢(shì)(3)Opportunity:機(jī)會(huì)(4)Threat:威脅2024/8/2333SWOT矩陣內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)外部分析機(jī)會(huì)(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表分析(Weihruch,1982)在企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)力與環(huán)境利基之間，找出一個(gè)最正確「配對(duì)」。2024/8/2334SWOT分析(一)Strengths優(yōu)勢(shì)：

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念(產(chǎn)業(yè)移植與企業(yè)改造工程)：

產(chǎn)業(yè)移植：12%的計(jì)算器生產(chǎn)線移植到馬來(lái)西亞的檳城2024/8/2335企業(yè)改造工程：

a.經(jīng)營(yíng)再工程：環(huán)狀組織

b.品質(zhì)再工程：全方位品質(zhì)管理與員工支持

c.資訊再工程：同步報(bào)告

d.研發(fā)再工程：價(jià)值研發(fā)與服務(wù)設(shè)計(jì)2024/8/2336

2.研發(fā)能力：

領(lǐng)先業(yè)界推出7-11便利商店式(24小時(shí)不打烊)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

3.採(cǎi)取世界策略分工的ODM模式：

與Toshiba形成互惠的策略聯(lián)盟2024/8/23374.本錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：a.六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差：在公司各部門(mén)成立專案小組,替英業(yè)達(dá)在每年省下2億多元的本錢(qián)b.供應(yīng)鏈e化管理：1.建置電子化採(cǎi)購(gòu)平臺(tái)2.導(dǎo)入強(qiáng)化供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)(SCP)3.導(dǎo)入工廠規(guī)劃系統(tǒng)(FP)2024/8/2338(二)Weaknesses缺點(diǎn)：1.技術(shù)發(fā)展受限：2.局部重要關(guān)鍵零組件需仰賴進(jìn)口：2024/8/23393.單一客戶制：以康柏為最重要的單一客戶

4.組織內(nèi)部的人事本錢(qián)過(guò)高：a.組織老化增加營(yíng)運(yùn)本錢(qián)b.人才發(fā)展受限2024/8/2340(三)Opportunities機(jī)會(huì)：

1.NB未來(lái)發(fā)展空間寬廣以及CentrinoNB的生產(chǎn)

2.整體NB代工產(chǎn)業(yè)已走向大者恆大的趨勢(shì)：

3.英業(yè)達(dá)積極開(kāi)拓NB代工市場(chǎng)的新客源：Toshiba增加委外代工機(jī)種給英業(yè)達(dá)2024/8/2341

4.新惠普公司[HPQ]將增加英業(yè)達(dá)在NB代工方面的機(jī)種與比重：5.英業(yè)達(dá)透過(guò)成功的轉(zhuǎn)投資事業(yè),積極尋求轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)：

*

善用既有的電腦及伺服器數(shù)位技術(shù),

投入無(wú)線寬頻通訊及網(wǎng)路的領(lǐng)域?2024/8/2342(四)Threats威脅：

1.NB代工市場(chǎng)微利時(shí)代來(lái)臨,國(guó)際大廠不斷擠壓代工利潤(rùn)：

2.韓國(guó)NB代工廠商開(kāi)始積極爭(zhēng)取國(guó)際NB大廠代工的訂單：2024/8/2343

3.匯率變動(dòng)對(duì)英業(yè)達(dá)公司所造成的負(fù)面影響：

4.ＳＡＲＳ疫情蔓延對(duì)英業(yè)達(dá)所造成的負(fù)面影響

：

因應(yīng)對(duì)策：英業(yè)達(dá)開(kāi)始進(jìn)行*全球佈局*

的策略,決定轉(zhuǎn)向歐洲設(shè)廠,並且選定捷克為設(shè)廠的據(jù)點(diǎn)?2024/8/2344五力分析2024/8/2345一、既有競(jìng)爭(zhēng)者

產(chǎn)業(yè)集中度高2024/8/2346廠商2001年出貨量（千臺(tái)）市占率廣達(dá)4,11029.2％仁寶2,30016.3％華宇1,0907.7％緯創(chuàng)1,1508.2％英業(yè)達(dá)1,0407.4％合計(jì)969068.8﹪臺(tái)灣筆記型電腦代工廠出貨量排名資料來(lái)源：中信銀投顧整理2024/8/2347既有競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)內(nèi)---廣達(dá)、仁寶國(guó)外---韓國(guó)廠商2024/8/2348英業(yè)達(dá)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)英業(yè)達(dá)之競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

1.成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.產(chǎn)品差異化

單一客戶2024/8/2349韓國(guó)廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)臺(tái)灣廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.零組件的議價(jià)優(yōu)勢(shì)2.政府相關(guān)策略支援1.交貨彈性2.交貨時(shí)程3.即時(shí)上市2024/8/2350二、供應(yīng)商-----議價(jià)能力低

〔1〕重要關(guān)鍵零組件仰賴進(jìn)口

〔2〕供應(yīng)商集中〔3〕採(cǎi)購(gòu)量對(duì)於供應(yīng)商的重要程度2024/8/2351三、客戶〔1〕產(chǎn)能擴(kuò)張過(guò)速，供過(guò)於求--議價(jià)能力低〔2〕客戶集中程度高--議價(jià)能力低〔3〕提供差異化服務(wù)--議價(jià)能力高2024/8/2352四、替代品〔1〕TabletPC〔2〕訴求運(yùn)算時(shí)脈的筆記型電腦—DTSNB2024/8/2353TabletPCDTSNB優(yōu)點(diǎn)1.高度便攜性2.手寫(xiě)輸入優(yōu)點(diǎn)

1.運(yùn)算時(shí)脈大幅提高缺點(diǎn)1.售價(jià)高缺點(diǎn)

1.售價(jià)高

2.攜帶不易2024/8/2354五、潛在競(jìng)爭(zhēng)者

─進(jìn)入障礙高〔1〕研發(fā)人才及資金

〔2〕缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)〔3〕訂單集中各地系統(tǒng)業(yè)者、EMS廠商2024/8/2355廣達(dá)TOWS矩陣分析

優(yōu)勢(shì)(Strength)劣勢(shì)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opportunity)SO策略：1.維持市場(chǎng)佔(zhàn)有率，發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。2.發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)曲線效益，降低成本、縮短客服時(shí)間。3.利用良好口碑，爭(zhēng)取更多代工訂單。4.增強(qiáng)研發(fā)，維持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。WO策略：1.加強(qiáng)整合供應(yīng)鏈體系，關(guān)鍵性零件採(cǎi)購(gòu)本土化以降低對(duì)對(duì)外國(guó)廠商的依賴程度。2.與技術(shù)學(xué)院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現(xiàn)象。3.利用衍生性金融商品避險(xiǎn)威脅(Threat)ST策略：1.以先進(jìn)、設(shè)備良好的研究中心，吸引更多優(yōu)秀的研發(fā)人員，並提供多種獎(jiǎng)勵(lì)制度，給予員工舒適的工作環(huán)境。2.善用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品線。3.加強(qiáng)與協(xié)力廠商間的關(guān)係，維持成本優(yōu)勢(shì)。WT策略：1.建立離職員工工作網(wǎng)2.低價(jià)策略，逼退日韓廠商。3.訂立共同分擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn)之契約。4.與工研院及相關(guān)科技研究所建立合作關(guān)係。2024/8/2356廣達(dá)之競(jìng)爭(zhēng)力分析廣達(dá)競(jìng)爭(zhēng)之利基(1)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新(2)生產(chǎn)製造效率(3)良好客戶關(guān)係2024/8/2357策略性事業(yè)單位(SBU，STRATEGICBUSINESSUNIT)

波士頓顧問(wèn)群之成長(zhǎng)/佔(zhàn)有率矩陣-BCG模式將SBU區(qū)分為四種：明星事業(yè)(star)、問(wèn)題事業(yè)(questionmark)、金牛事業(yè)(cashcow)、明日黃花(狗)事業(yè)(dog)。2024/8/2358BCG模式DOGCASHCOWSTARQUESTIONMARK市場(chǎng)成長(zhǎng)率高且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高的行業(yè)。通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量。相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高但市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量正向的現(xiàn)金流量。市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，但相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量負(fù)向的現(xiàn)金流量。市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)，通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量2024/8/2359企業(yè)策略分析：價(jià)值創(chuàng)造及企業(yè)定位顧客供應(yīng)商企業(yè)顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)本錢(qián)總附加價(jià)值售價(jià)本錢(qián)顧客捕捉到的價(jià)值企業(yè)捕捉到的價(jià)值供應(yīng)商捕捉到的價(jià)值2024/8/2360Porter策略群組1.低本錢(qián)策略〔ReducingCostStrategy〕

2.差異化策略〔ProductDifferentiationStrategy〕競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2024/8/2361策略定位分析代表性之研究學(xué)者競(jìng)爭(zhēng)策略型態(tài)特色Mintzberg(1973)企業(yè)家精神型適應(yīng)型規(guī)劃型積極追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)的第一代、決策大膽、成長(zhǎng)導(dǎo)向、高度不確定性反應(yīng)式、逐步設(shè)定目標(biāo)、決策穩(wěn)健分析主要的決策種類、整合各項(xiàng)計(jì)劃Utterbach&Abernathy(1975)績(jī)效極大化銷(xiāo)售極大化

成本極小化不確定性環(huán)境、提供獨(dú)特的產(chǎn)品、追求新的機(jī)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、環(huán)境較穩(wěn)健、高度競(jìng)爭(zhēng)、部分產(chǎn)品差異化標(biāo)準(zhǔn)成本、劇烈之價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、高生產(chǎn)效率、低產(chǎn)品創(chuàng)新、複雜的控制技術(shù)

Miles&Snow(1978)防衛(wèi)者

前膽者

分析者

反應(yīng)者環(huán)境較穩(wěn)定、產(chǎn)品線有限、低成本或高品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、生產(chǎn)效率為主要決定因素隨時(shí)追求新產(chǎn)品與新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、環(huán)境較不穩(wěn)定、彈性的組織結(jié)構(gòu)上述兩者的綜合體，以原有市場(chǎng)為核心，在建立生存能力後，設(shè)法進(jìn)入新的市場(chǎng)缺乏一致性的策略，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)目標(biāo)不相稱，通常容易失敗Porter(1980)成本領(lǐng)導(dǎo)

差異化

集中低價(jià)格、高市場(chǎng)占有率、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)、嚴(yán)格的成本控制產(chǎn)品獨(dú)特性以建立品牌忠誠(chéng)度、強(qiáng)調(diào)行銷(xiāo)與研究集中注意力於設(shè)定之客戶群、產(chǎn)品線或區(qū)域市場(chǎng)、利基策略2024/8/2362MichaelE.Porter(1996)ThreeBasicStrategicPositions:Variety-basedstrategicpositions:Producingorprovidingasubsetoftheindustry’sproductsorservices(JiffyLube)Need-basedSPtryingtoservemostoralloftheneedsofaparticulargroupofcustomers(CityGroup)3.Access-basedSPservingasubsetofcustomerdifferentintermsofgeographiclocationorsize,havedifferentrequirementsforservingthosecustomers(Showcase)2024/8/2363低本錢(qián)差異化兩者兼具顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)本錢(qián)Wal-martK-martMom&PopStoreGoldmanSachsMerrillLynchMcDonald’sBurgerKing2024/8/2364營(yíng)運(yùn)卓越顧客關(guān)係產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)更親近更好更快創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之方法ProductleadershipCustomerintimacyOperationalexcellenceSONYJohnson&JohnsonHOMEDEPOTDELLWAL-MART2024/8/2365競(jìng)爭(zhēng)策略就是要與眾不同??????刻意挑選一組不同的活動(dòng)，設(shè)法提供一組獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值案例西南航空公司2024/8/2366挑選一獨(dú)特策略定位足以建立持久優(yōu)勢(shì)??？一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引同業(yè)參加競(jìng)爭(zhēng)。有人認(rèn)為可以模仿成功模式來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。航空業(yè)似乎是最好的實(shí)驗(yàn)領(lǐng)域。航空公司可以購(gòu)買(mǎi)相同飛機(jī)、租用登機(jī)門(mén)、提供相同機(jī)上餐點(diǎn)，及提供相同的行李托運(yùn)服務(wù)。從外表看來(lái)，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動(dòng)。2024/8/2367載人的航空服務(wù)活動(dòng)：長(zhǎng)距離全服務(wù)航空服務(wù)(full-service)短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)(airbus/shuttle)2024/8/2368全服務(wù)(full-service)航空公司全服務(wù)航空公司『吸引從任何一點(diǎn)A到任何一點(diǎn)B的旅客』飛航更多航站及提供更多轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，全服務(wù)航空公司必須以大型機(jī)場(chǎng)為中心，建立所謂輻輳系統(tǒng)〔hub-and-spokesystem〕；吸引注重舒適性的旅客，全服務(wù)航空公司必須推出頭等艙、商務(wù)艙等服務(wù)；照顧轉(zhuǎn)機(jī)旅客，全服務(wù)航空公司必須協(xié)調(diào)班機(jī)時(shí)刻表，提供行李托運(yùn)及轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)；飛航時(shí)間較長(zhǎng)，全服務(wù)航空公司必須提供機(jī)上餐點(diǎn)。2024/8/2369短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)：

以西南航空公司為例西南航空公司策略定位：「西南航空對(duì)價(jià)格敏感及注重便利性的旅客提供服務(wù)」西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略就是選擇在中型都市之間與大都市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、低本錢(qián)、點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)。2024/8/2370西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略在『便捷低本錢(qián)』的策略定位下，以密集班次與低廉票價(jià)，吸引對(duì)價(jià)格敏感及注重方便的乘客。西南防止長(zhǎng)距離飛航，也避開(kāi)大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)。西南航空的主要目標(biāo)顧客群鎖定商務(wù)常客、家庭及學(xué)生。2024/8/2371西南航空所有活動(dòng)完全針對(duì)特殊航線，提供以低本錢(qián)、方便為主要考量的服務(wù)：西南不提供機(jī)上餐點(diǎn)、行李無(wú)須轉(zhuǎn)機(jī)、也沒(méi)有高級(jí)艙，因此轉(zhuǎn)換班機(jī)只需十五分鐘。西南航空的班機(jī)平均飛行時(shí)間較長(zhǎng)，能以較少班機(jī)提供更頻繁起降次數(shù)的飛航服務(wù)。西南航空在機(jī)場(chǎng)設(shè)有自動(dòng)售票系統(tǒng)，乘客無(wú)須透過(guò)旅行社購(gòu)票，幫西南節(jié)省付給旅行社的傭金。西南統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)波音737機(jī)隊(duì)，提高維修效率。2024/8/2372策略活動(dòng)執(zhí)行的結(jié)果就同一條航線而言，在方便性與低本錢(qián)上，全服務(wù)航空公司根本不是西南航空的對(duì)手。西南航空根據(jù)一套訂做的活動(dòng)，決定了一個(gè)獨(dú)特、有價(jià)值的策略地位。2024/8/2373大陸航空公司—西南的模仿者：大陸航空一方面仍維持其全服務(wù)航空公司的定位，另一方面開(kāi)始涉足西南的點(diǎn)到點(diǎn)航線，希望兩面都得到好處。大陸航空把新航線叫做「大陸經(jīng)濟(jì)班機(jī)」〔ContinentalLine〕。在經(jīng)濟(jì)班機(jī)上，大陸航空取消了機(jī)上餐點(diǎn)及頭等艙服務(wù)、降低票價(jià)，及縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間。在其他航線，大陸航空仍然是全服務(wù)航空公司，包括透過(guò)旅行社售票、飛航各類型客機(jī)、提供行李托運(yùn)及劃位服務(wù)。2024/8/2374大陸航空公司模仿西南策略之結(jié)果在輻輳中心點(diǎn)的大型機(jī)場(chǎng)，大陸航空因?yàn)閲?yán)重塞機(jī)而頻傳班機(jī)誤點(diǎn)狀況。行李轉(zhuǎn)運(yùn)也造成班機(jī)誤點(diǎn)旅客受不了誤點(diǎn)而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。由於仍需支付旅行社訂位傭金，使得大陸經(jīng)濟(jì)航線無(wú)法在票價(jià)上與西南競(jìng)爭(zhēng)，管理當(dāng)局遂決定削減付給「提供全服務(wù)的旅行社」的傭金成數(shù)，引起旅行社普遍不滿。大陸航空負(fù)擔(dān)不起提供累計(jì)里程優(yōu)惠給搭乘經(jīng)濟(jì)航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當(dāng)局決定全面減少優(yōu)惠。此舉又引起搭乘非經(jīng)濟(jì)航線旅客的普遍不滿。2024/8/2375大陸航空企圖左右逢源一方面在某些航線實(shí)施低價(jià)位低本錢(qián)策略，另一方面在其他航線仍實(shí)施全服務(wù)策略。結(jié)果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價(jià)。大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。大陸航空公司的經(jīng)濟(jì)航線終於知難而退2024/8/2376西南是如何做到『便捷低本錢(qián)』？公司付高薪給空橋服務(wù)人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間工會(huì)在工時(shí)規(guī)定方面有很大彈性，對(duì)加速班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間多少有幫助更主要原因是西南執(zhí)行其他活動(dòng)的成效：西南不提供機(jī)上餐點(diǎn)、不劃位、及不提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)，在在為了防止耽誤時(shí)間。西南選擇次要城市及大城市的次要機(jī)場(chǎng)，也是為了防止因?yàn)檑杖斐砂鄼C(jī)誤點(diǎn)。西南嚴(yán)格篩選航線種類與距離，才能統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)隊(duì)〔波音737客機(jī)〕，簡(jiǎn)化了機(jī)上清理作業(yè)，也簡(jiǎn)化並提高維修作業(yè)及效率。2024/8/2377西南航空之所以能夠以低本錢(qián)提供便捷服務(wù)〔高品質(zhì)的一種〕是因?yàn)槲髂虾娇請(qǐng)?zhí)行一連串低本錢(qián)實(shí)務(wù)，包括快速班機(jī)轉(zhuǎn)換、自動(dòng)售票系統(tǒng)等，才能讓公司安排頻繁的班次。另一層面的高品質(zhì)全服務(wù)航空服務(wù)—訂位、機(jī)上餐點(diǎn)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)—?jiǎng)t需要相對(duì)本錢(qián)支應(yīng)。2024/8/2378西南的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什麼？它為什麼能成功？西南做的每一件事都有關(guān)，都環(huán)環(huán)相扣。西南的策略包含一整套活動(dòng)系統(tǒng)，而非許多個(gè)別活動(dòng)的集合。各活動(dòng)的完美搭配及互相強(qiáng)化可以節(jié)省本錢(qián)、或增加差異化程度，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由於西南的個(gè)別活動(dòng)與策略一致、且彼此互補(bǔ)、強(qiáng)化，為公司創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。2024/8/2379西南航空的啟示策略是?????特殊活動(dòng)是策略的基礎(chǔ)持久的策略定位必須做取捨搭配是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久力的推力2024年底，LUV擁有375架Boeing737，對(duì)美國(guó)境內(nèi)30州，58個(gè)城市、59個(gè)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)2024/8/2380美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2001年)LUV西南AMR美國(guó)UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/ERatio34.00NMNMNM31.67PricetoSales2.170.090.010.081.49Pricetobook2.600.360.080.562.14Pricetofreecashflow71.05NMNMNM63.53InterestCoverage4.14-4.92-7.37-1.152.42ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27EPS(2001)EPS(2002/06)0.640.16-11.42-6.90-39.78-15.3-1.63-4.792024/8/2381美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2024年3月)LUV西南AMR美國(guó)UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/ERatio56.45N/AN/ANM49.50PricetoSales2.450.100.000.111.82Pricetobook2.97N/A0.041.744.50ROA(%)2.71-8.31-12.78-2.2832.95EPS(2001)EPS(2002/06)EPS(2003/03)0.640.160.30-11.42-6.90-16.47-39.78-15.3-51.57-1.63-4.79-4.53UAL在2024年12月自願(yuàn)性申請(qǐng)接受破產(chǎn)法保護(hù)(underChapter11oftheUnitedStatesBankruptcyCode)2024/8/2382案例發(fā)表與討論:Marks&Spencer案例2024/8/2383Marks&Spencer背景資料Marks&Spencer〔M&S〕是一家英國(guó)的零售機(jī)構(gòu)，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人MichaelMarks所創(chuàng)。這企業(yè)自1900年代早期就已是全國(guó)性的連鎖店了。到了1926年，在英國(guó)國(guó)內(nèi)每一個(gè)重要城鎮(zhèn)都有分店，並且成了全英國(guó)最大的零售商，這個(gè)地位一直保持到1996年。主要經(jīng)營(yíng)食品和服飾業(yè)務(wù)，1992年M＆S的280家英國(guó)店總共賣(mài)了75億美元的成衣，佔(zhàn)了全英國(guó)服飾銷(xiāo)售總值的15％，並成為全世界最賺錢(qián)的零售商之一。食品銷(xiāo)售總值佔(zhàn)全國(guó)4.6％。根據(jù)金氏記錄，在1991年它的旗艦店〔位於倫敦的MarbleArch〕每平方呎的銷(xiāo)貨額達(dá)3700美元—超過(guò)全世界任何一家百貨公司。2024/8/2384M＆S的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源顧客焦點(diǎn)透過(guò)高品質(zhì)和合理價(jià)格，傳遞物超所值的顧客價(jià)值主張納入供應(yīng)商為事業(yè)長(zhǎng)期合作的伙伴，形成雙贏策略忠誠(chéng)的員工營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)及策略控制系統(tǒng)的配合2024/8/2385顧客焦點(diǎn)高層管理階層每一位資深經(jīng)理人均親身體驗(yàn)M＆S的產(chǎn)品，得以了解顧客喜歡和想要的M＆S產(chǎn)品藉由和顧客親近，增進(jìn)他們所提供的產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)。2024/8/2386物超所值的顧客價(jià)值主張選擇性的供應(yīng)商品：M＆S供應(yīng)的服飾和食品專注於高週轉(zhuǎn)率的項(xiàng)目。銷(xiāo)售的產(chǎn)品都有St.Michael的商標(biāo)，合理價(jià)格的高品質(zhì)產(chǎn)品，而非低價(jià)產(chǎn)品公司經(jīng)年地持續(xù)高品質(zhì)中價(jià)位的策略，在英國(guó)建立良好商譽(yù)，根本不需做廣告。2024/8/2387與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)的雙贏策略要達(dá)成高品質(zhì)中價(jià)位的組合，M＆S和它的供應(yīng)商緊密地工作在一起，長(zhǎng)期的合作：大局部的供應(yīng)商幾代以來(lái)都將其絕大局部的產(chǎn)品賣(mài)給M＆S。M＆S的技術(shù)人員和供應(yīng)商一起做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，供應(yīng)商非常願(yuàn)意回應(yīng)M＆S的需求，伴隨M＆S的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。2024/8/2388M＆S銷(xiāo)售選擇性服飾和食品，使得它的供應(yīng)商得到因大量生產(chǎn)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。較低的本錢(qián)，就轉(zhuǎn)為M＆S較低的價(jià)格，而嘉惠消費(fèi)者。商店經(jīng)理人將焦點(diǎn)集中於顧客，他們監(jiān)視銷(xiāo)售量，分辨產(chǎn)品線銷(xiāo)售情況，將資訊回傳供應(yīng)商