EPC總承包模式下的工程項目分包管理問題

式逐漸成為工程建設(shè)領(lǐng)域重要的承包方式之一。在這種新的承包模式下，項目分包管理也陸續(xù)出現(xiàn)一些不同以往的問題與困難，需要積極尋找有效的解決措施，下工程項目分包管理中可能遇到的問題，并結(jié)合工程施工提出了幾點有效的解決在EPC總承包管理中，承包企業(yè)受到巨大經(jīng)濟利益支出的影響，在管理項目增多的情況下，會增加EPC總承包項目的管理難度，若上述問題不能及時解決，會降低EPC總承包管理的有效性。因此，在EPC總承包管理中，為了提高工程項目的管理效果，總承包方需要加強對各項工序的控制，及時發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的隱患，保證EPC總承包管理工作的穩(wěn)步進行。EPC總承包模式主要是指在建筑工程初步方案階段將整體包給相應的工程總承包單位，由工程總承包單位負責工程的設(shè)計、施工、采購、試運行方面的責任承保，最終為建設(shè)單位提供完善的工程項目。使得工程總承包單位所提供的工程項目滿足合同需求以及各種使用功能，驗收整體項目管理水平，工程總承包單位作為工程承包主要責任主體，結(jié)合各方工作承包模式在建筑工程項目管理中發(fā)揮著重要作用，主要是把工作重心放在項目管理方面，考慮建筑工程所包括的施工內(nèi)容較多、影響范疇較大，整個發(fā)展階段均需詳細探究具體要求，有效規(guī)避常規(guī)問題持續(xù)發(fā)生。同時，建設(shè)單位還會在此方面深度探究，依據(jù)工作內(nèi)容細化各部門的工作內(nèi)容與職責，并把各環(huán)節(jié)中所存在的風險問題及時提出，制定相應的處理方案與措施，才能在根本上做好防控工作，之一，項目上場后勘察設(shè)計階段時間較短，容易導致分包招標工作倉促，勞務策劃不準確，施工單元劃分不科學，分包內(nèi)容不確定，指導意義及時效性都會大打折扣，很難吸引具有先進經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)分包商參與，會對總承包企業(yè)在后續(xù)的施工作業(yè)中造成一定困難與風險。（2）對出庫給分包商的材料庫存核銷不及時或不核銷，導致工程材料期間采購計劃不準確，資金無效占用或材料浪費；分包合同任務條款執(zhí)行不嚴密，導致分包成本重復計入，不同分包商之間成本交叉或重疊；分包結(jié)算不適時清算或不及時辦理，發(fā)生借款、預結(jié)算，埋下了分包超結(jié)算支付風險。（3）不及時辦理分包合同完工清算，分包商不能及時完工退場，埋下了一是提升工期履約能力，加強計劃管理，明確相關(guān)手續(xù)、設(shè)計、采購、施工、運行、交付、維保等接口界面管理。加強規(guī)范分項計劃，包括設(shè)計管理計劃、商務管理計劃、質(zhì)量管理計劃、建造計劃、招采計劃、環(huán)境管理計劃、資金回收計劃、報批報建計劃等，建立各業(yè)態(tài)工期標準化模板。二是通過工序的立體和平面綜合穿插，縮短項目建設(shè)周期，提高項目工期履約能力，減少風險。三是推行市場、設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、商務、財務、物資、招采等多部門聯(lián)動，有效配置資源，3.2提高EPC總承包的綜合素養(yǎng)第一，建筑管理部門要加強對EPC總承包管理的宣傳，加強對總承包上資質(zhì)的審核，保證各項施工化及管理方案符合EPC總承包需求；第二，總承包上在材料、設(shè)備采購的過程中，需要加強對各個階段施工質(zhì)量的控制，及時發(fā)現(xiàn)分包過程中存在的施工隱患，提高工程項目管理的核心職能；第三，對于總承包商而言，在中標之后，需要嚴格選擇分包單位，對分包單位的資質(zhì)、施工水平等進3.3加強進度管理能力,改善項目執(zhí)行的穩(wěn)定性第一,項目部根據(jù)工期目標和實際情況,將計劃分階段進行處理和有效的實施，也在總計劃、月計劃等層層部署的計劃中得到有效的工作落實。施工周期過短的項目要按正反兩個順序進行梳理,找出需要突破常規(guī)搶工的地方并作出特殊安排,再按計劃梳理必須投入的人員、物資、機具等生產(chǎn)資源。尤其提醒排期計劃和資源計劃必須要留出冗余以容錯,因為很少項目是按照計劃完美推進的,否則計劃不能完成也是紙上談兵,反而會在業(yè)主面前失信。隨后項目部應將公司審核過的計劃發(fā)放給各分包單位,并與分包單位整理出每日要完成的計劃并細化到工序中,而不同隊分包則指定專人跟蹤。在需要的情況下,也應建立部分里程碑節(jié)點作為關(guān)鍵控制點。在項目工程的實施與控制過程中，項目應該根據(jù)現(xiàn)場的情況和自身的人力、物力等方面的資源情況進行每周計劃的分配，還需要進行定期的計劃協(xié)調(diào)等一系列的工作，也將生產(chǎn)和施工計劃的不同周期做好對比與分析的工作，保證施工措施的有效性，也將施工單位的責任明確，下達下周的施工任務。糾偏效果的跟蹤落實,最重要的是要做到不拖延一周以上,否則就會積重難返。二是建立健全完善的監(jiān)督、預警和應急糾偏處理規(guī)范方案。企業(yè)對于各個項目的進度等進行有效的評估和分析工作，也進行相關(guān)工作的具體監(jiān)督和控制，避免在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的誤差等，影響到后續(xù)的工作。及時將偏差通知各相關(guān)部門,并向項目部詢問是否已采取糾正措施和跟蹤執(zhí)行情況,直到解決為止。首先應該由建設(shè)單位和總承包方進行結(jié)算，然后再進行相應的總承包方和分包商之間的分包工程結(jié)算。尤其要注意的是，最終的分包結(jié)算工程量不應該超過建設(shè)單位審核以后確定的實際工程量。另外，若是由于分包商自身的原因出現(xiàn)的返工或者超出設(shè)計圖紙范圍所產(chǎn)生的工程量，這部分應該不予結(jié)算付款。分包管理時出現(xiàn)的各種問題，通常與分包管理過程中管控是否嚴格到位有著密切的聯(lián)系。所以，在一定程度上，總承包方的項目分包管理水平往往決定了其經(jīng)濟效益。在工程項目管理過程中，需要做好分包過程中每一個環(huán)節(jié)的管理工作，采取科學合工程分包管理水平的提升，能夠促進建筑施工企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益。因?qū)嵦岣咦陨矸职芾硭?，采取切實有效的管理手段處理施工中存在的問題，促[1]賴英琪.基于EPC模式的房建工程建造管理[J].居[2]王海霞.EPC工程總承包項目實施中風險管理分析[J].門窗,2019(24):195.[3]姜麟.EPC工程總承包合同風險控制措施探析[J].福建建材,20