企業(yè)組織的整體績效管理控制講義

控制人員作業(yè)財(cái)務(wù)信息組織的整體績效控制控

制輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到差異接受性標(biāo)準(zhǔn)接受修改標(biāo)準(zhǔn)別差異原因識糾正績效控制的焦點(diǎn)控制指對組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。控制的基本程序控制的基本程序確定標(biāo)準(zhǔn)對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作采取糾正措施選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)對組織明顯有利/有害的因素組織活動(dòng)中的限制因素等控制工作的類型按作用環(huán)節(jié)不同來分現(xiàn)場控制前饋控制：基于預(yù)測的前饋和順饋控制反饋控制：端部反饋和局部反饋全面控制與局部控制：·

全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來衡量其整個(gè)業(yè)績的控制方法?？刂乒ぷ鞯念愋桶锤倪M(jìn)工作的方式不同來分直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)任，要求改進(jìn)間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。優(yōu)點(diǎn)方法之一：評價(jià)個(gè)別主管人員方法之二：按主管人員的職務(wù)來評價(jià)方法之三：管理審計(jì)有效控制的原理反映計(jì)劃要求組織適宜性控制關(guān)鍵點(diǎn)控制趨勢例外原理直接控制有效控制的要求控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個(gè)別情況控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)控制工作應(yīng)具有靈活性控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益控制工作要具有全局觀點(diǎn)控制工作應(yīng)有糾正措施控制工作應(yīng)面向未來企業(yè)形象和品牌管理和控制在企業(yè)剛步入市場時(shí),通過公關(guān),宣傳,讓公眾了解企業(yè),對該企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù),經(jīng)營觀,價(jià)值觀等產(chǎn)生認(rèn)同,對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象,為企業(yè)以后的發(fā)展定扎實(shí)的基礎(chǔ).”公關(guān)”先行已是很多企業(yè)打入市場的基本措施之一.公關(guān)先行可以緩和企業(yè)剛步入市場時(shí)沉重的廣告費(fèi)用負(fù)擔(dān),也為企業(yè)步了解提供基礎(chǔ).企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中,同樣要不斷進(jìn)行公關(guān)傳播,與公眾溝通,保持,維護(hù),發(fā)展企業(yè)的聲譽(yù)和形象,擴(kuò)大企業(yè)的影響.企業(yè)形象企業(yè)形象廣告要包括兩方面的內(nèi)容：首先要反映企業(yè)的精神其次,廣告要向公眾展示公司的管理水平企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)的面孔,直接代表企業(yè),與社會(huì)公眾和消消費(fèi)者接觸,直接影響企業(yè)的形象,因此良好的產(chǎn)品

形象是塑造企業(yè)良好形象的關(guān)鍵.產(chǎn)品形象一般表現(xiàn)為價(jià)格,質(zhì)量,裝禎和款式.企業(yè)形象廣告企業(yè)形象廣告是以直接建立企業(yè)聲譽(yù)和形象為出發(fā)點(diǎn)的.企業(yè)形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優(yōu)點(diǎn),而是向國際公眾宣傳企業(yè)一宗旨與信譽(yù),企業(yè)的歷史與成就。作用：塑造企業(yè)形象,促進(jìn)公眾對公司的了解；

加強(qiáng)企業(yè)自身和形象,溝通企業(yè)與消費(fèi)大眾的關(guān)系；建立企業(yè)在國際市場上的商業(yè)信譽(yù)；當(dāng)一些企業(yè)的產(chǎn)品是系列產(chǎn)品種類繁多,品不一時(shí),有助給松散不一的產(chǎn)品塑造一個(gè)統(tǒng)一的形象,提高企業(yè)的知名度.小托馬斯·沃森《一個(gè)企業(yè)和它的信念》此書的主要思想就是IBM公司的核心價(jià)值.在這本書中沃森說一個(gè)企業(yè)只能能過以下方式得以維持,就是建立起公眾中的企業(yè)形象,任何政策的制定定,活動(dòng)的開展都應(yīng)以維護(hù)此形象為前提。公司成功最重要的一個(gè)因素就是否能忠實(shí)地維護(hù)企業(yè)本的形象。生產(chǎn)運(yùn)作：企業(yè)流程再造1993美國出現(xiàn)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式一種新理論。所謂“再創(chuàng)工程“，簡單地說就是以工作流程為中心，重重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默的定義，是指：為了情況越性改善成本，質(zhì)量，服務(wù)務(wù)，速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流

程進(jìn)行根本性重新考慮并徹底改革，從新改變，重

新設(shè)計(jì)。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成都慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理、及運(yùn)營方式。企業(yè)流程再造的本質(zhì)企業(yè)流程再造相對于以前的企業(yè)流程不是細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，而是一種根本性的變革，有著一些本質(zhì)特征：驅(qū)動(dòng)力包括企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動(dòng)目標(biāo)使企業(yè)性能績效產(chǎn)生巨大躍改造對象是企業(yè)過程主要任務(wù)是對企業(yè)過程進(jìn)行根本性的反省和徹底的再設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)是信息技術(shù)和人與組織管理企業(yè)流程再造中組織的發(fā)動(dòng)機(jī)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1組織結(jié)構(gòu)方面，需要建立適應(yīng)新技術(shù)和面向過程跨職能的自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，減少管理層次，建立扁扁平化的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨著運(yùn)

行機(jī)制的變化。2在企業(yè)文化方面，需要?jiǎng)?chuàng)建適應(yīng)新技術(shù)和新組織運(yùn)營機(jī)制的文化和價(jià)值觀念，改變職工的地位，由被控控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)，要讓職工參與過程運(yùn)營的日常決

策，創(chuàng)建更加開放，更直接的交流報(bào)告系統(tǒng)，使職

工真正確立“顧客至上“、“讓顧客滿意而不是讓上級滿

意的觀念和工作作風(fēng)。流程再造的缺點(diǎn)最佳的流程不可避免地與更有效的資源利用有關(guān)。

從理論上來說，完全可以取消經(jīng)營流程中的某些步

驟，而另一些步驟也可以被精簡或通過運(yùn)用信息技術(shù)術(shù)來提高效率。企業(yè)可以把最有效的經(jīng)營動(dòng)作流程嚴(yán)格明確地畫在圖紙上，然后努力把紙上的理論變成具體的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)再造的相對簡單是很吸引人的，但事實(shí)證明，把再造變成現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比倡導(dǎo)者所想像的要難。流程再造存在的問題第一個(gè)問題是，在一張白紙上重新構(gòu)建企業(yè)流程的方法忽略了企業(yè)幾年甚至經(jīng)常是幾十年來左右組織行為方式的文化演進(jìn)。人們難以拋棄這種先人之見及一些情有可原的習(xí)慣。職能組織的效率也許是很低，但這種情況很難改變。第二個(gè)問題是，企業(yè)再顯得不人道——這一點(diǎn)也與弗里德里克·泰羅相似。在某些案例里，企業(yè)打著再造的名義，對待人的方式簡直駭人聽聞。正如其名稱暗示的，再造更多地把機(jī)器，而不是人或有人情味的制度視為公司前景的來源。事實(shí)證明，在企業(yè)再造中，人成了最大的障礙。對于純粹的再造造主義者來說，人不過是執(zhí)行流程的物體，通過拋棄人的個(gè)

性可實(shí)現(xiàn)高效率。在這一點(diǎn)上，企業(yè)再造理論與泰羅的科學(xué)

管理獨(dú)裁管理最為相似。流程再造的問題再造成為企業(yè)裁員和縮小規(guī)模的同義詞。許多聲稱

要進(jìn)行再造的公司常常只看到流行理論的表面現(xiàn)象，只熱衷于削減成本。如果能以實(shí)施前沿概念出現(xiàn)，

縮小規(guī)模似乎更受公眾歡迎。第三個(gè)問題是，企業(yè)凍是自然而然地進(jìn)行革命，他們甚至不愿意這樣做。他們往往只對最容易進(jìn)行的過程進(jìn)行再造，其余的環(huán)節(jié)就任其保持原樣，而不是進(jìn)行廣泛的再造。精益生產(chǎn)的三個(gè)簡單原則第一，及時(shí)生產(chǎn)（just-in-time）。在盲目預(yù)期顧客

需求的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何產(chǎn)品都是沒有

用的。浪費(fèi)很不好。生產(chǎn)必須與市場需求緊密聯(lián)系。第二，每個(gè)人都對質(zhì)量負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)盡快糾正。第三，“價(jià)值觀”（valuestream）。不要把企業(yè)看作是是一系列互不相關(guān)的產(chǎn)品和過程，而應(yīng)將其看作是

一個(gè)連續(xù)的統(tǒng)一整體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和顧客的

流。追求價(jià)值觀（一）過去，在一整套價(jià)值觀里有一個(gè)信念?，F(xiàn)在，更有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，企業(yè)的獨(dú)特性在于多種價(jià)值觀和文化的融合。以前，人們的需要都被認(rèn)為是同樣的。現(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人們是愛不同的東西激勵(lì)的，利益和工作安排都很靈活。組織必須了解什么因素可以對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。金錢和權(quán)力不一定對所有人都管用。追求價(jià)值觀（二）隨著價(jià)值觀成為產(chǎn)生忠誠和激勵(lì)越來越重要的方面，企業(yè)對些也越來越重視。在現(xiàn)代世界里，企業(yè)識別并培育能影響社會(huì)的價(jià)值觀是很重要的。企業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)的價(jià)值觀創(chuàng)造者，在我們這個(gè)世俗的社會(huì)里，企業(yè)創(chuàng)造出信仰體系和價(jià)值觀，人們因參與其中而予以認(rèn)可。企業(yè)成為我們這個(gè)時(shí)代最偉大的機(jī)構(gòu)。過去，價(jià)值系統(tǒng)是由國家創(chuàng)造的?，F(xiàn)在，企業(yè)獨(dú)特而強(qiáng)力定義的價(jià)值觀體系，我們可以接受，也可以不接受。選擇權(quán)在我手里。價(jià)值觀的兩個(gè)重要作用：企業(yè)清楚表達(dá)出自己的價(jià)值觀，可以使用權(quán)潛在的 應(yīng)聘人員進(jìn)行一定程度的自我選擇。價(jià)值觀也為個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相匹配提供 了一個(gè)框架。組織面臨的挑戰(zhàn)是：價(jià)值觀比金錢更為復(fù)雜。價(jià)值觀不能簡單地濃縮為企業(yè)的使命陳述，或整齊地印制在精美的卡片上。松下電器強(qiáng)調(diào)明確精神規(guī)范1.產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神2.光明正大的精神3.親愛精誠的精神4.奮斗向上的精神5.遵守禮節(jié)的精神6.順應(yīng)同化的精神7.感恩圖報(bào)的精神松下說：“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個(gè)社會(huì)從窮困中解脫出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富?！惫?yīng)鏈管理今天，全球經(jīng)濟(jì)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包——把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做——這些領(lǐng)導(dǎo)人能立把他們公司的整個(gè)運(yùn)作提高到世界最高水準(zhǔn)，而所需的費(fèi)用則與目前的開支相等或有所減少。他們往往可以省去一些巨額投資。這種把多家公司最優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心。供應(yīng)鏈管理在今天比竟?fàn)幜Φ膽?zhàn)場上，一家企業(yè)最根本、最核心的競爭力在于對供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈管理不應(yīng)被簡單地視為低成本的手段。它應(yīng)被看作是提高收益的一種手段，獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)方法。邁克爾·戴爾的供應(yīng)鏈思想及其實(shí)踐結(jié)果使商業(yè)發(fā)生了歷史上不曾有過的深刻變革。虛擬管理思想面對急劇變化的不確定性市場，企業(yè)需要具有較高的柔性和快速反應(yīng)能力。采用虛擬管理除可以滿中顧客對產(chǎn)品性能、質(zhì)量和可靠性的要求外，還能滿足企業(yè)對組織柔性和快速反應(yīng)能力急需提高的要求。虛擬管理思想的獨(dú)到之處：首先，虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了功能與部門之間的分；其次，企業(yè)由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理；再者虛擬企業(yè)中信息流支配物質(zhì)流；最后，虛擬企業(yè)從命令控制到集中協(xié)調(diào)虛擬管理的基本形式：業(yè)務(wù)外包，企業(yè)共生，策略聯(lián)盟，虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)資本運(yùn)營在企業(yè)經(jīng)營管理、競爭管理中，資金緊張已成為首當(dāng)其沖的制約因素，如何克服、解決這一問題，

是擺在競爭企業(yè)面前的一項(xiàng)重要課題。解決資金問題的方法很多，舉債經(jīng)營不失為一個(gè)好的選擇。為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，應(yīng)防止無目地?cái)U(kuò)張和盲目多元化并購。三條并購成本原則1

完全成本原則。所謂完全成本應(yīng)有包括并購所發(fā)生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購直接支付的費(fèi)用，間接成本包括并購過程所發(fā)生的一切費(fèi)用。2長期成本原則。并購行為不僅要關(guān)心并購當(dāng)時(shí)的短

期成本，也要關(guān)心長期成本，拿經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來說，就是并購后，企業(yè)各個(gè)短期成本合成的長期費(fèi)用趨

勢。長期成本有幾個(gè)基本的趨勢：一是各個(gè)短期成本最低，長期成本才能最低；二是從長期看，一切生產(chǎn)要素都是可調(diào)整的，當(dāng)各種生產(chǎn)要素組合調(diào)整到最低狀態(tài)時(shí)，長期成本才會(huì)最低低，調(diào)整得越充分，成本越低；三是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大到一定點(diǎn)之前，會(huì)出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞增，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定點(diǎn)之后，就就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞減。并購活動(dòng)完成企業(yè)更名后，并購并沒有結(jié)束，如果不繼續(xù)注入資金，并購就會(huì)馬上失敗。三條并購成本原則3相對成本原則。并購活動(dòng)不能僅僅計(jì)算絕對成本，還應(yīng)該計(jì)算相對成本。絕對成本是指并購活動(dòng)發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。相對成本是指并購絕對費(fèi)用相對于其他投資和未來收益而言的相對大小。衡量成本的方式（1）機(jī)會(huì)成本大小。所謂機(jī)會(huì)成本是指因經(jīng)營某個(gè)項(xiàng)目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項(xiàng)并購活動(dòng)所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本不僅包括并購活動(dòng)中的實(shí)際費(fèi)用，還包括因這些費(fèi)用支出而放棄其他項(xiàng)目投資而減少的收益，就是機(jī)會(huì)成本=并購實(shí)際費(fèi)費(fèi)用+投資于其他項(xiàng)目的收益。（2）相對于未來收益情況下，并購費(fèi)用的相對大小。（3）利用發(fā)行股票或股票上市進(jìn)行資本擴(kuò)張，是低成本擴(kuò)張的一種特例。并購模式1市場進(jìn)入模式。市場進(jìn)入模式的選擇取決于下述一些重要

因素：企業(yè)的市場水平；在新開發(fā)區(qū)進(jìn)行投資的最初風(fēng)險(xiǎn)；

對組織增長來說，組織資源的適應(yīng)性；具備何種獲取潛在增加加值的能力；進(jìn)入的速度優(yōu)勢等等。2收購戰(zhàn)略模式。收購公司選擇的收購戰(zhàn)略類型主要有三種：一種是市場滲透型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略表明收購的目標(biāo)企業(yè)，就是

被收購企業(yè)出售同樣的產(chǎn)品。二種是產(chǎn)品擴(kuò)展型收購。這種

收購戰(zhàn)略類型選擇中，被收購企業(yè)出售互補(bǔ)性產(chǎn)品，困此合并并后增加的產(chǎn)品可以在原有的市場出售。三種是多元化戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略中，作為混合合并的目標(biāo)企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)

毫無聯(lián)系虛擬管理的新特點(diǎn)全新的經(jīng)營理念1樹立顧客是經(jīng)營中心的觀念