合資企業(yè)員工管理方案

合資企業(yè)員工管理方案合資企業(yè)員工治理方案1

合資企業(yè)治理中存在的問題：

在海外組建的合資公司一般是建立在操作工程的背景上，為保證雙方責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，關(guān)鍵崗位人員依據(jù)雙方持股比例對(duì)等供應(yīng)。以一個(gè)合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層治理人員人數(shù)大致相當(dāng);而中層治理人員及一般工作人員統(tǒng)一當(dāng)?shù)仄赣?。這樣由于雙方文化差異，中方治理人員在合資公司實(shí)際上會(huì)成為“小眾，群體，這一特點(diǎn)會(huì)給合資公司治理帶來一系列的問題。

一、利益平衡問題

利益平衡是合資公司雙方爭(zhēng)辯的永恒主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業(yè)務(wù)的安排還是信用風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。由于是50%對(duì)等出資，因此雙方都盼望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務(wù)的安排上，雙方都想通過分包業(yè)務(wù)盡早收回投資。一樣的業(yè)務(wù)可以平均安排，但不同的業(yè)務(wù)就很難量化，有時(shí)候平衡利益就成了合資公司爭(zhēng)吵的焦點(diǎn)。

信用風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)當(dāng)也是平衡的一個(gè)難題，總有一方疑心另一方對(duì)資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方情愿擔(dān)當(dāng)多一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)雙方常常不能達(dá)成全都意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費(fèi)很長時(shí)間進(jìn)展很簡(jiǎn)單的審批，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又不愿全部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，往往造成銀行貸款無法實(shí)現(xiàn)，在肯定程度上影響合資公司正常工作的開展。

二、權(quán)力安排問題

合資公司的權(quán)力安排是爭(zhēng)取利益的重要手段之一，因此權(quán)力安排特別敏感，對(duì)于持股各半的合資公司，雖然實(shí)行的是共同治理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰掌握了關(guān)鍵部門，主動(dòng)權(quán)就把握在誰的手中，這樣合資公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排就非常微妙，為了崗位設(shè)置和權(quán)限，雙方往往會(huì)開最初的謙讓，開頭爭(zhēng)吵，開頭斗爭(zhēng)，直至到達(dá)相對(duì)的平衡，或者一方由于某些緣由做出肯定程度的讓步。但一旦經(jīng)營環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變，原有的平衡被打破，雙方就會(huì)進(jìn)入新一輪的爭(zhēng)吵和斗爭(zhēng)。

以一家以工程效勞為主的合資公司為例，根據(jù)最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的治理以B方為主，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理都由B方供應(yīng)，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著工程的進(jìn)展，B方逐步開頭擔(dān)當(dāng)分包任務(wù)，而且分包比重漸漸超過A方，A方就有治理失控的感覺，由此導(dǎo)致A方治理人員對(duì)B方的各種決策、建議、行為及活動(dòng)都進(jìn)展嚴(yán)格的監(jiān)控和審核，不僅在肯定程度上影響效率，而且造成關(guān)系緊急，信任程度嚴(yán)峻下降。假設(shè)任何一方工作上消失問題，狀況就會(huì)惡化，導(dǎo)致合作消失危機(jī)。

三、溝通溝通問題

溝通和溝通是解決問題的唯一途徑，是合資合作的根底。但是由于語言障礙、文化沖突、思維差異和個(gè)人習(xí)慣等問題往往導(dǎo)致溝通溝通不暢，進(jìn)而產(chǎn)生各種各樣的沖突。首先語言是溝通的最大障礙，由于語言不通，往往會(huì)造成不必要的誤會(huì)。有時(shí)候一個(gè)簡(jiǎn)潔的事會(huì)由于用詞習(xí)慣的不同造成很大的誤會(huì)。而文化差異也是溝通的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的`群體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔膜，這種隔膜在肯定程度上影響信任程度，進(jìn)而影響溝通的質(zhì)量，甚至導(dǎo)致誤會(huì)和沖突。至于思維方式和個(gè)人習(xí)慣導(dǎo)致的溝通問題也許多，不少中方員工會(huì)由于自己肩負(fù)的責(zé)任以出資方自居，說話居高臨下，而當(dāng)?shù)貑T工則會(huì)對(duì)中方員工到處當(dāng)家作主的姿勢(shì)感到困惑。

四、相互信任問題

相互信任是合作的根底和前提，但是當(dāng)涉及利益的時(shí)候，信任有時(shí)候只能是面子上的話，誰都不會(huì)輕易信任對(duì)方，這就給合作、溝通、決策等造成極大的困難，很難達(dá)成全都意見，并對(duì)對(duì)方的行為產(chǎn)生疑心。例如在合資公司中假如當(dāng)?shù)匾环秸偌瘯?huì)議，中方就會(huì)疑心對(duì)方有什么隱秘，反之，對(duì)方也疑心中方等。另外由于雙方都擔(dān)當(dāng)分包業(yè)務(wù)，都有自己的隊(duì)伍，那么在安排施工任務(wù)、在支付工程款、在業(yè)務(wù)支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會(huì)給雙方帶來信任危機(jī)。這種危時(shí)機(jī)涉及各個(gè)方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氣氛中有一股火藥味。

五、短期行為問題

在以工程為背景的合資公司，短期行為問題應(yīng)當(dāng)是特別普遍存在的，由于合資公司的壽命一般和工程合同期一樣，因此無論是工作人員還是治理人員都要考慮工程完畢后如何查找新的工作，這種心理導(dǎo)致工作人員和治理人員對(duì)公司的忠誠程度不夠，在對(duì)待分包商時(shí)會(huì)給自己留后路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由于工程周期較短。員工無法把個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與公司的進(jìn)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以掙工資為目的。這種短期行為會(huì)影響公司的整體運(yùn)作質(zhì)量，影響公司的分散力，同時(shí)也使部門之間的相互監(jiān)視作用大打折扣，在肯定程度上影響公司的利益。

六、操作協(xié)議問題

操作協(xié)議是合資公司開展工作的根底，是合資公司中利益安排和權(quán)利平衡的標(biāo)尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接打算合資公司是否能順當(dāng)運(yùn)作。由于操作協(xié)議沒有把利益安排清晰，導(dǎo)致雙方在利益平衡上爭(zhēng)吵不休，相互扯皮，相互搶利;由于權(quán)利安排規(guī)定不清、不細(xì)，導(dǎo)致雙方在人員安排和權(quán)利安排上沖突重重;由于在操作協(xié)議中沒有規(guī)定清楚的授權(quán)程序、關(guān)鍵審批程序和支付程序、以及應(yīng)對(duì)變更狀況的程序等，導(dǎo)致公司的治理特別混亂，無論是資金治理還是審批過程都有許多漏洞，使公司面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)，由于操作協(xié)議不清晰使得治理人員無所適從，甚至導(dǎo)致雙重指揮系統(tǒng)。這一系列的問號(hào)都會(huì)嚴(yán)峻影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生沖突的幾率。

合資企業(yè)實(shí)行的應(yīng)對(duì)措施：

一、樹立共同目標(biāo)

樹立共同目標(biāo)是把雙方的利益和全部員工統(tǒng)一到一個(gè)主題上唯一方法。有同樣的目標(biāo)才可能有同樣的想法。無論發(fā)生什么爭(zhēng)吵

衡量雙方正確與否的標(biāo)準(zhǔn)，首先是，是否與共同目標(biāo)相全都，無論是決策還是行為，無論是合同還是付款，以及其他任何狀況，只要與共同目標(biāo)不全都都應(yīng)當(dāng)阻擋，只要是全都的都應(yīng)當(dāng)支持。這樣是解決全部沖突的立足點(diǎn)和動(dòng)身點(diǎn)，也是全部人員思索問題、處理業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)和動(dòng)身點(diǎn)。假如一方把營利作為目標(biāo)，另一方把開發(fā)市場(chǎng)作為目標(biāo)，那么永久都無法統(tǒng)一到一塊，不行避開會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，最終導(dǎo)致合作失敗。因此，樹立共同目標(biāo)是合作前提，必需在合作前就要明確。

二、平衡雙方利益

合資公司是為雙方制造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項(xiàng)重要工作，或者說嚴(yán)格執(zhí)行操作協(xié)議，做到公正公正，是對(duì)合資公司治理人員的根本要求。尤其是對(duì)待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的治理人員分散到一塊。雖然無法做到肯定平衡，但雙方相互讓步的姿勢(shì)以及公開透亮，公正公正的工作方式會(huì)避開沖突的激化。

三、變“人治”為“法治”

操作協(xié)議就像合資公司的“法律”，變“人治”為“法治”會(huì)大大提高工作效率，因此對(duì)于合資公司的操作協(xié)議必需能細(xì)則細(xì)，能清晰盡量清晰。削減雙方之間在操作工程時(shí)產(chǎn)生糾紛和扯皮現(xiàn)象。要建立健全公司的各種規(guī)章制度、程序和規(guī)定，讓全部員工理解并執(zhí)行規(guī)定，一切工作根據(jù)既定程序和相關(guān)規(guī)章完成。這樣才能使合資公司符合當(dāng)?shù)貒牧?xí)慣，才能真正治理好當(dāng)?shù)貑T工，治理好合資公司。

四、強(qiáng)化溝通理解

溝通溝通是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何沖突，通過溝通溝通就肯定能夠解決。溝通溝通是共同決策的根底，任何決策都需要充分的溝通和溝通。

首先要解決語言問題，同樣一件事情，假如用當(dāng)?shù)卣Z言溝通會(huì)取到意想不到的效果。因此一方面要雇請(qǐng)學(xué)問水平比擬全面的翻譯。一方面也要抓住一切時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，加深雙方的理解與溝通;

其次要理解和承受文化差異，相互敬重彼此的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。要有意識(shí)地參加到當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)生活中，比方積極參與當(dāng)?shù)厝私M成的足球隊(duì)、棒球隊(duì)，參與他們的組織的晚會(huì)、聚會(huì)等等，了解他們的生活，體會(huì)當(dāng)?shù)匚幕?。讓他們從心里把你?dāng)成自己人和朋友。

要注意公司內(nèi)外的適時(shí)溝通。要通過會(huì)議、文件、公司網(wǎng)絡(luò)、公司刊物等方式進(jìn)展內(nèi)部的溝通溝通。要與工程業(yè)主、分包商之間形成定期和不定期溝通制度和溝通程序。有問題時(shí)隨時(shí)溝通，正常運(yùn)行時(shí)按期溝通。

合資企業(yè)員工治理方案2

面對(duì)世界政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和中國改革開放的深入進(jìn)展，中外合資企業(yè)如何結(jié)合中國實(shí)際，構(gòu)建相宜的治理模式，他們的實(shí)踐為我國企業(yè)治理供應(yīng)哪些閱歷借鑒？福建聯(lián)合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責(zé)任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合資企業(yè)植根于中國，將先進(jìn)的治理理念、治理方式方法與中國實(shí)際相結(jié)合，探究適合本企業(yè)的治理模式。其做法對(duì)加強(qiáng)和改良我國企業(yè)治理很有借鑒意義。

標(biāo)準(zhǔn)化治理

合資企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一、簡(jiǎn)化和優(yōu)化的原則，通過建立“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系”，實(shí)現(xiàn)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)，將文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，把崗位標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處。福建森美公司通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，用標(biāo)準(zhǔn)化治理推動(dòng)崗位標(biāo)準(zhǔn)落地。其主要做法具有肯定的代表性。

1.建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系

福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法律法規(guī)和董事會(huì)確定的企業(yè)經(jīng)營治理方針目標(biāo)的前提下，建立以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為根底、以治理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo)準(zhǔn)體系，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。其中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了系列化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；治理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和制度化；工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、有序化和高效化。通過標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中“物”“事”“人”的標(biāo)準(zhǔn)治理，促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)營治理的標(biāo)準(zhǔn)化。

2.建立崗位標(biāo)準(zhǔn)體系

為有效解決員工崗位工作力量低下、優(yōu)秀員工難以復(fù)制、崗位閱歷與才智難以總結(jié)提煉的崗位執(zhí)行力瓶頸，福建森美公司根據(jù)“把合資協(xié)議、董事會(huì)章程、企業(yè)文化理念以及各項(xiàng)制度要求，層層分解到部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊(cè)”的思路，建立了完善的企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，標(biāo)準(zhǔn)、明確了崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，通過梳理崗位職責(zé)、界定崗位操作流程、明確崗位操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了崗位執(zhí)行文化，讓每個(gè)崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時(shí)候干，Where在哪里干，Howtodo怎么干，Howmuchmoneyandtime干的費(fèi)用和時(shí)間預(yù)算是多少，Standard干的標(biāo)準(zhǔn)是什么，Evaluate對(duì)干的過程和結(jié)果如何進(jìn)展考核評(píng)價(jià)。用標(biāo)準(zhǔn)化治理確保把崗位標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)了崗位標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的貫穿。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)治理實(shí)踐，一是要優(yōu)化完善中國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)要依據(jù)治理層級(jí)特點(diǎn)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝技術(shù)要求，優(yōu)化崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。二是要建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)視約束機(jī)制。企業(yè)在優(yōu)化完善崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的根底上，通過現(xiàn)場(chǎng)跟蹤實(shí)施、違規(guī)違章監(jiān)視、實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)與崗位標(biāo)準(zhǔn)的貫穿，提升各層級(jí)崗位人員的執(zhí)行力。

流程化治理

1.建立三級(jí)流程體系

針對(duì)專業(yè)化運(yùn)營治理體制的特點(diǎn)，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級(jí)流程文本治理系統(tǒng)，把企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度的詳細(xì)要求嵌入各個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)上。其中，全景流程體系對(duì)所涉及的“人”“財(cái)”“物”“事”的流轉(zhuǎn)事項(xiàng)，即穿插事權(quán)進(jìn)展了劃分和界定；部門流程體系對(duì)以部門為所屬主體的跨部門流程進(jìn)展了界定；崗位流程體系針對(duì)性具體規(guī)定了崗位操作流程。

2.實(shí)現(xiàn)流程治理信息化

在文本化流程體系的根底上，福建森美公司在企業(yè)的信息化“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營治理平臺(tái)”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，主要負(fù)責(zé)解釋、執(zhí)行各種工作流，調(diào)度、分發(fā)和治理任務(wù)。工作流系統(tǒng)包括流程導(dǎo)航中心、流程處理中心、流程監(jiān)控中心。該系統(tǒng)從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運(yùn)營治理的有關(guān)流程，把企業(yè)的專業(yè)運(yùn)營、效勞支持和監(jiān)控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統(tǒng)，使IT系統(tǒng)能夠在正確的時(shí)間將正確的信息傳遞到正確的人，實(shí)現(xiàn)流程治理。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)治理理念，一是建立企業(yè)流程文本治理體系，實(shí)現(xiàn)流程與治理制度的融合。二是建立流程治理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)治理流程在信息系統(tǒng)中的嵌入。依據(jù)權(quán)限指引和權(quán)責(zé)劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統(tǒng)，設(shè)置關(guān)鍵掌握點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)治理流程的信息化管控。

信息化治理

合資企業(yè)以“面對(duì)效勞的架構(gòu)”為理念，通過建立協(xié)同信息治理平臺(tái)，縮短治理鏈條、提高組織效率、運(yùn)營效率和治理效率。上海賽科公司和福建森美公司在這方面工作非常突出。

1.建立統(tǒng)一的治理信息平臺(tái)

以協(xié)同理念為指導(dǎo)，以“標(biāo)準(zhǔn)化一體文檔庫”和“流程中心”為重點(diǎn)，建立日常管控以信息化為特點(diǎn)的“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營治理平臺(tái)”，通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)治理。

2.實(shí)現(xiàn)全面信息化治理

學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)治理實(shí)踐，一是要建立協(xié)同的治理信息平臺(tái)。建立完善企業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，根據(jù)選購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等主題進(jìn)展構(gòu)建與應(yīng)用，支撐公司經(jīng)營治理和科學(xué)決策；建立完善生產(chǎn)運(yùn)營與治理閱歷共享平臺(tái)，使生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、治理典型案例以及外部先進(jìn)閱歷實(shí)現(xiàn)共享。二是建立企業(yè)內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)庫。內(nèi)部數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭采集、統(tǒng)一集成，授權(quán)查詢分析，成為問題分析的重要信息來源；外部數(shù)據(jù)庫主要供應(yīng)國內(nèi)外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)工藝和市場(chǎng)開發(fā)等信息，成為準(zhǔn)時(shí)了解和把握國內(nèi)外同行生產(chǎn)經(jīng)營治理和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的平臺(tái)。三是建立流程治理效勞平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)無紙化網(wǎng)絡(luò)辦公。加強(qiáng)治理流程信息管控，使信息化治理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營治理的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐步實(shí)現(xiàn)治理流程的在線運(yùn)轉(zhuǎn)和網(wǎng)上簽批，培育形成無紙化辦公習(xí)慣。

人性化治理

1.通過敬重和信任員工實(shí)現(xiàn)以人為本的治理理念

合資企業(yè)注意以人為本，治理者普遍采納談話的方式與員工溝通，通過溝通溝通，實(shí)現(xiàn)了治理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了治理理念在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的引導(dǎo)作用。例如，福建聯(lián)化公司、上海巴斯夫公司的治理者發(fā)覺員工消失不標(biāo)準(zhǔn)行為，就積極與員工坦誠對(duì)話，告知員工該做什么、不該做什么，準(zhǔn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)員工的行為。

2.通過道德標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)約束實(shí)現(xiàn)誠懇守信的經(jīng)營理念

合資企業(yè)特別重視誠信經(jīng)營。例如，福建聯(lián)化公司對(duì)全部人員進(jìn)展“誠信第一”的核心價(jià)值觀培訓(xùn)；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系中，把“誠信與合作”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀之一，在詳細(xì)的經(jīng)營活動(dòng)中，嚴(yán)格執(zhí)行外采油品“三不采”要求，指標(biāo)檢測(cè)實(shí)行雙重把關(guān)制，確保供應(yīng)給消費(fèi)者的油品“質(zhì)優(yōu)量足”。

3.通過責(zé)任關(guān)心實(shí)現(xiàn)敬重生命的HSE價(jià)值理念

合資企業(yè)高度重視企業(yè)HSE的建立和治理，不僅重視個(gè)體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規(guī)定每一位工作人員都有責(zé)任制造最正確的HSE業(yè)績(jī)，致力于做到“無事故、無人員損害、無環(huán)境損害”

4.通過優(yōu)質(zhì)品牌和卓越效勞實(shí)現(xiàn)客戶滿足的市場(chǎng)理念

合資企業(yè)注意客戶關(guān)系治理，通過提倡客戶價(jià)值最大化，提升企業(yè)的美譽(yù)度。例如，福建森美公司通過構(gòu)建“快捷”的效勞體系增加對(duì)市場(chǎng)的快速反響力量，提高了運(yùn)轉(zhuǎn)效率；通過供應(yīng)“舒適”的效勞，從加油站的整體布局、裝修風(fēng)格、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細(xì)節(jié)入手，營造賓至如歸的深厚氣氛；通過創(chuàng)立“便利”的效勞平臺(tái)，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費(fèi)供應(yīng)便利。企業(yè)的美譽(yù)度持續(xù)提升，得到了客戶的認(rèn)可和股東各方的高度欣賞。

5.通過團(tuán)隊(duì)治理實(shí)現(xiàn)合作共贏的進(jìn)展理念

合資企業(yè)搭建團(tuán)隊(duì)治理平臺(tái)，強(qiáng)化技術(shù)人員和治理人員的合作意識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)治理的集成優(yōu)勢(shì)。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運(yùn)營治理方面實(shí)行PMT業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)治理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自公司生產(chǎn)部、設(shè)備部和技術(shù)部，形成掩蓋全部生產(chǎn)裝置的矩陣式治理。

6.通過溝通治理實(shí)現(xiàn)包涵、多元的文化理念

合資企業(yè)面對(duì)中西方文化的差異，立足現(xiàn)場(chǎng)治理的實(shí)際狀況，中外雙方治理者積極溝通，相互理解，初步形成了包涵、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場(chǎng)必需佩戴護(hù)目鏡，但上海當(dāng)?shù)貧夂虺睗瘢绕涫敲酚昙竟?jié)，戴上護(hù)目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方治理者通過溝通溝通，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，對(duì)原規(guī)定進(jìn)展了修訂。福建聯(lián)化公司、福建森美公司都非常敬重伊斯蘭習(xí)俗，在伊斯蘭齋月時(shí)給沙方人員制造便利的工作環(huán)境。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)治理理念，一是要討論構(gòu)建中國企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，明確核心價(jià)值觀。二是建立完善中國企業(yè)產(chǎn)品和效勞標(biāo)準(zhǔn)，確立以客戶價(jià)值最大化為核心的市場(chǎng)理念。三是建立各層級(jí)治理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認(rèn)同感。

效益化治理

1.嚴(yán)格預(yù)算治理

合資企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算治理，提高預(yù)算執(zhí)行的符合率，未經(jīng)事前審批的工程，不能通過內(nèi)控和審計(jì)的審查。

2.嚴(yán)格遵守慎重投資原則

合資企業(yè)對(duì)于未到達(dá)投資回報(bào)率的工程，全面進(jìn)展投資后評(píng)估，提出投資調(diào)整方案，由董事會(huì)決策。

3.建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估機(jī)制

合資企業(yè)依據(jù)工程運(yùn)行周期和生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃，建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)展效益評(píng)價(jià)，對(duì)低效益的工程，實(shí)行調(diào)整生產(chǎn)規(guī)劃等措施進(jìn)展整改。

學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)治理實(shí)踐，一是要建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)是通過投資分析、原材料選購優(yōu)化、本錢費(fèi)用分析、產(chǎn)品銷售價(jià)格分析、盈虧平衡點(diǎn)分析，確立專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。二是建立經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任機(jī)制。分專業(yè)分層級(jí)明確落實(shí)經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任，把效益評(píng)價(jià)結(jié)果納入考核方法，與有關(guān)責(zé)任人考核獎(jiǎng)懲掛鉤。

合資企業(yè)員工治理方案3

中德合資公司員工治理方案

一、治理理念創(chuàng)新

通過對(duì)一些在華的中德公司的企業(yè)文化和治理方式的討論與探討，我們發(fā)覺該公司運(yùn)用了學(xué)習(xí)型組織這種先進(jìn)的治理理念。

思想精華：包括五個(gè)方面,：

1、建立共同愿景

2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

3、自我超越

4、改善心智模式

5、系統(tǒng)思索

實(shí)踐主見：

重學(xué)習(xí)，重創(chuàng)新，重溝通，重效勞。通過全面的人力資源開發(fā)規(guī)劃和企業(yè)文化的建立，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和制造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)做出最大奉獻(xiàn)。

首先，學(xué)習(xí)型組織核心在于在組織內(nèi)部建立完善的“自學(xué)習(xí)機(jī)制“組織成員在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，學(xué)習(xí)成為工作新的形式。通過學(xué)習(xí)供應(yīng)員工的力量，開發(fā)員工的潛力。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，需要具備兩個(gè)根本條件：一是占有資金；而是擁有把握專業(yè)技能從事治理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心式開發(fā)人的智力，供應(yīng)勞動(dòng)者的素養(yǎng)，所以說學(xué)習(xí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說顯得很有必要。而在學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代組織中學(xué)習(xí)的根本單位。很多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱鬧辯論，但團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)依靠的式深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的全部成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思索的力量。深度匯談的目的是一起思索，得出比個(gè)人思索更正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個(gè)人都是土同自己的觀點(diǎn)說服別人統(tǒng)一的過程。

建立共同愿景是對(duì)組織抱負(fù)將來的設(shè)想。由相互滲透的組織、價(jià)值觀、使命感組成的，對(duì)組織具有導(dǎo)向，分散，鼓勵(lì)和標(biāo)準(zhǔn)作用?！拔覀?cè)妇??！毙阅苤赋鑫覀円ツ睦铮约暗竭_(dá)目的地后又會(huì)是什么樣子?！皟r(jià)值觀”是我們?nèi)绾蔚竭_(dá)我們的目的地，即用什么樣的方法和手段。而使命就是指我們所要完成的任務(wù)?！霸敿?xì)目標(biāo)”是指我們?cè)诙唐趦?nèi)到達(dá)的里程碑。

在這個(gè)學(xué)習(xí)型組織中還有一個(gè)很重要的方面便是自我超越，它是學(xué)習(xí)型組織的精神根底，他強(qiáng)調(diào)自我、強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，教我們學(xué)會(huì)如何擴(kuò)展個(gè)人的力量，突破成長上限，不斷實(shí)現(xiàn)心中的幻想。自我超越并非易事，但通過自我超越的修煉可以重新熟悉自己，熟悉人生，挖掘出內(nèi)心向上的欲望和潛能，以一種積極的、制造性的態(tài)度對(duì)待生活。自我超越的方法包括：

1、建立個(gè)人愿景

2、保持制造性張力

3、看清構(gòu)造性沖突?？傊械潞腺Y公司在治理理念上進(jìn)展了創(chuàng)新，主要運(yùn)用了人本治理和學(xué)習(xí)型組織等新型治理理念。

（1）以人為本，以德為先。

（2）合作精神，提倡個(gè)人的責(zé)任感。

（3）重視人和

（4）重義輕利

（5）強(qiáng)調(diào)集權(quán)式治理

國民性格：

a.自我壓抑

b.虛心忍讓

c,冥思內(nèi)修

治理模式：以人為本，重視人際關(guān)系

德國：

民族文化精神特質(zhì)：英勇性和秩序性、紀(jì)律性和嚴(yán)謹(jǐn)性、忠誠性和法制性、個(gè)體性和務(wù)實(shí)性

國民性格：仔細(xì)執(zhí)著，勤奮節(jié)省，膚淺穩(wěn)重，不尚浮夸。

治理模式：注意人才，注意核心技術(shù)，重視產(chǎn)品質(zhì)量。

（一）文化維度分析

從霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析，中德兩國在權(quán)力差距、個(gè)人主義/集體主義、長/短期取向，以及不確定性躲避幾個(gè)方面存在較大的差距。德國是一個(gè)權(quán)力距離較低的國家，并且具有高的不確定性躲避，在目標(biāo)治理的過程中，他們主見用相互贊成目標(biāo)的非個(gè)人權(quán)威來代替內(nèi)含模式之間的中間位置而不承受模棱兩可的傾向；同時(shí)，德國人堅(jiān)持奉行個(gè)人主義和力量主義，提倡制度化的硬性治理與以人為本的柔性治理相結(jié)合的治理模式；在價(jià)值取向方面，德國是較弱的長期價(jià)值觀取向的國家，所以德國更注意履行社會(huì)責(zé)任。而中國則是以集體主義為主導(dǎo)，有比擬大權(quán)力差距，層級(jí)多而不愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。在民族文化維度特性的主導(dǎo)下，德國企業(yè)在集體價(jià)值取向上表現(xiàn)出了肯定的相對(duì)性，其既有較強(qiáng)的男性度和不確定性躲避，因此在鼓勵(lì)理論的實(shí)踐與運(yùn)用中員工需要安全和成就，尤其強(qiáng)調(diào)安全需要。在工作的人性化治理方面，重視個(gè)人職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，使得工作更為豐富。由于德國是一個(gè)權(quán)力距離較小的國家，所以它主見以下級(jí)為主動(dòng)方得治理方式；又由于其有較強(qiáng)的不確定性躲避，所以工業(yè)民主在組織中產(chǎn)生活力之前要先由立法產(chǎn)生。

（二）從價(jià)值觀角度分析

德國人有著嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)的態(tài)度和科學(xué)求實(shí)的精神，正因如此，德國的產(chǎn)品，

無論是德系車輛，還是大型設(shè)備，在世界范圍內(nèi)都有著很好的口碑，德國的奔馳、群眾、博世、保時(shí)捷、西門子等都是行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤＿@或許與德國人的世界觀和真理觀有莫大的聯(lián)系。德國人主見戰(zhàn)勝自然，視環(huán)境具有威逼性和挑戰(zhàn)性的世界觀；然而，在這方面中國則主見“天人合一”，與萬物和諧共存。在對(duì)真理和時(shí)間的探討中東西方文化也存在著明顯的區(qū)分，德國的真理觀可以概括為：信仰科學(xué)，敬重科學(xué)，這種科學(xué)精神源自于古希臘文化；而中國的真理觀則可以概括為：有用主義態(tài)度，中國人的這種有用主義態(tài)度連續(xù)至今是由于長期的封建專制政和官僚主義所致。這也使得中國人具有超強(qiáng)的忍耐力和吃苦耐勞的精神。差異的詳細(xì)表現(xiàn)

德國以西方人文主義思想為根底，主見建立一套理性的治理制度；而中國以儒家文化為主，注意人事治理。詳細(xì)表現(xiàn)如下：

1、員工/工作導(dǎo)向

從價(jià)值觀角度對(duì)企業(yè)進(jìn)展比擬，可得出以下結(jié)論：在基-督精神的影響下，德國人崇尚自我實(shí)現(xiàn)，表達(dá)出較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。而中國人受儒家倫理影響，擁有很強(qiáng)的家庭責(zé)任感?？偟膩碚f，可以認(rèn)為，德國企業(yè)是典型的工作導(dǎo)向，而中國企業(yè)是典型員工導(dǎo)向。

2、過程/結(jié)果導(dǎo)向

德國企業(yè)文化表現(xiàn)為結(jié)果導(dǎo)向，傾向于個(gè)人主義和低權(quán)力差距。而中國企業(yè)文化表達(dá)為過程導(dǎo)向，表現(xiàn)出較強(qiáng)的集體主義和較高的權(quán)力差距。

3、決策方式的差異

企業(yè)決策過程中德國人強(qiáng)調(diào)員工的參加，在德國，無論是國際知名的大

型企業(yè)還是中、小企業(yè)，員工參加企業(yè)決策都是一種普遍現(xiàn)象。但在中國，員工是很少能夠參加到?jīng)Q策過程中的，在跨國企業(yè)中，中方治理者往往進(jìn)展集中決策，決策時(shí)常擬定具體的方案，征求多方的意見再進(jìn)展修改和選擇，然后據(jù)以制定實(shí)施程序，做出細(xì)節(jié)安排并建立規(guī)劃考核的方法，這種方式使得權(quán)責(zé)不清楚，效率極為低下。而德方治理者則習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策方式，實(shí)行獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，這雖然極大地提高了決策效率，但也存在較高的決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

4、治理方式的差異

德國企業(yè)的治理非常嚴(yán)格，其程度近乎于刻板，規(guī)章制度細(xì)密且嚴(yán)格，

這是德國較高的不確定性躲避的詳細(xì)表現(xiàn)。這與中國企業(yè)形成了極大的反差，中國企業(yè)文化具有倫理型和政治型的特點(diǎn)，表現(xiàn)在組織構(gòu)造上是層級(jí)制度清楚的，而德國企業(yè)是扁平化的利益驅(qū)動(dòng)型組織構(gòu)造。德國企業(yè)是完全的市場(chǎng)化獨(dú)立的組織，國家行政對(duì)其的干預(yù)度不高。而在中國，企業(yè)是一種政治化的組織，企業(yè)的意識(shí)要與政治形態(tài)相統(tǒng)一，其價(jià)值取向、組織構(gòu)造和治理方式都受到國家層面的影響。固然這與中國的傳統(tǒng)文化是分不開的，究竟中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于進(jìn)展階段。

公司詳細(xì)治理實(shí)施方案

我認(rèn)為，跨國企業(yè)在其治理過程中應(yīng)辯證的對(duì)待文化差異的問題，由于

差異必定存在的，也是無法完全躲避的。文化差異的存在，一方面制約了企業(yè)的進(jìn)展，給企業(yè)在人力資源治理上造成了肯定的困難，但與此同時(shí)，文化差異也促進(jìn)著各民族文化的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。也就是說，文化差異與文化融合是統(tǒng)一的是不行分割的兩個(gè)方面。就像“矛”與“盾”一樣，人類就是在這種不斷權(quán)衡的循環(huán)往復(fù)中尋求前進(jìn)的?；谝陨系牟町惙治?，企業(yè)在面對(duì)跨國經(jīng)營中面對(duì)這一挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)只有把自身運(yùn)營放置于在全球背景中，構(gòu)建適合自己的跨文化治理模式才能削減由文化摩擦而帶來的損失，從而取得跨國經(jīng)營的勝利。

1.建立共同愿景。共同的目標(biāo)是組織形成的要素，他能使員工協(xié)調(diào)全都，為之努力。建立明確的目標(biāo)是一種高層次的鼓勵(lì)方式，其具有長久的鼓勵(lì)作用。目標(biāo)鼓勵(lì)就是通過目標(biāo)的設(shè)置來指導(dǎo)人的行為、鼓勵(lì)人的動(dòng)機(jī)，使個(gè)人的需要、期望與組織的目標(biāo)相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)積極性。

2.在企業(yè)實(shí)行學(xué)習(xí)型組織的治理方式，組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，進(jìn)展深度匯談。對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，注意力量培育，解決實(shí)際存在的問題。如對(duì)中方員工要培育他的質(zhì)量意識(shí)，多向德方學(xué)習(xí)。德方員工也應(yīng)學(xué)習(xí)中國的儒家思想，使企業(yè)內(nèi)部打成一片，實(shí)現(xiàn)整體上的和諧。同時(shí)治理者應(yīng)多組織一些文娛活動(dòng)，增加員工之間的溝通，增進(jìn)員工感情，以削減上下級(jí)之間的距離感，同時(shí)加深員工對(duì)公司的感情。

3.實(shí)行有效的鼓勵(lì)措施。對(duì)員工在工作中取得的成績(jī)我們要準(zhǔn)時(shí)給與確定，以滿意他的成就需要，讓他們感到被敬重，富有成就感，滿意員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

三、人際關(guān)系治理與溝通方案

一．PAC理論

PAC理論又稱為相互作用分析理論，無論人們是以堅(jiān)決還是非堅(jiān)決的方式相互影響，當(dāng)一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人作出回應(yīng)時(shí)，存在一種社會(huì)交互作用。這種對(duì)人們之間的社會(huì)交互作用的討論叫做交互作用分析。

這種分析理論認(rèn)為，個(gè)體的共性是由三種比重不同的心理狀態(tài)構(gòu)成，這就是“父母”、“成人”、“兒童”狀態(tài)。取這三個(gè)間的第一個(gè)英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（兒童），所以簡(jiǎn)稱人格構(gòu)造的PAC分析?！癙-A-C”理論把個(gè)人的“自我”劃分為“父母”、“成人”、“兒童”三種狀態(tài)，這三種狀態(tài)在每個(gè)人身上都交互存在，也就是說這三者是構(gòu)成人類多重天性的三部份。

ＡＣ理論認(rèn)為，人際溝通根本上有兩種類型：

（１）平行性溝通。

這種溝通是互補(bǔ)的，是人們預(yù)期的反響，可以使雙方溝通順暢，關(guān)系良好。這樣的交往有六種詳細(xì)形式：Ｐ－Ｐ型、Ａ－Ａ型、Ｃ－Ｃ型、Ｐ－Ｃ型、Ｐ－Ａ型、Ｃ－Ａ型。

（２）穿插性溝通。

這種溝通是穿插的，雙方不能獲得適當(dāng)?shù)姆错懟蝾A(yù)期的反響，溝通信息會(huì)受到阻礙，故溝通會(huì)中斷。這樣的交往

有四種詳細(xì)形式：ＡＡ－ＰＣ型、ＡＡ－ＣＰ型、ＰＣ－ＰＣ型、ＣＰ－ＣＰ型。

PAC理論在中德合資企業(yè)中的應(yīng)用。

（１）在人際溝通過程中，盡量采納互應(yīng)式溝通。

在人際溝通中，雙方的交往心態(tài)具有對(duì)應(yīng)性，而在應(yīng)答時(shí)具有調(diào)整性。即甲乙交往時(shí)，若甲以某種交往心態(tài)發(fā)出信息時(shí)，乙可以形成與甲一樣的心態(tài)，實(shí)行與甲一樣的心態(tài)反饋信息，也可以中止這種與甲一樣的心態(tài)，而主動(dòng)調(diào)整到另一種心態(tài)發(fā)出信息。例如，德方員工以Ａ姿勢(shì)消失，中方員工也以Ａ姿勢(shì)消失。雙方都以協(xié)商式的情感傳遞合理的信息，從而保持交往的持續(xù)進(jìn)展。再如，德方以Ｃ姿勢(shì)消失，中方則以Ｐ姿勢(shì)消失。德方以任性的情感傳遞任意發(fā)揮的信息，而中方則以命令式的情感傳遞合理的信息。這樣一來，雙方形成互補(bǔ)性溝通，也易保持良好的交往關(guān)系?；?yīng)式溝通可以使我們?cè)谌穗H溝通中有意

識(shí)地覺察自己和對(duì)方的心理狀態(tài)，作出相宜的反響，避開不必要的人際沖突，到達(dá)良好溝通的目的。

（２）盡量避開“Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)”的消失。

人際交往是個(gè)簡(jiǎn)單的過程，存在著很多沖突，易形成“Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)”，引發(fā)人際沖突。所以，為了削減人際沖突，在人際溝通中，當(dāng)交往雙方有一方以不良Ｐ心態(tài)發(fā)出信息時(shí)，另一方應(yīng)準(zhǔn)時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)，最好用成人刺激誘使對(duì)方的心態(tài)調(diào)整到Ａ心態(tài)，形成ＡＡ交往，這樣可以避開形成一個(gè)或幾個(gè)回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往，從而避開”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)”的消失。

（３）保持動(dòng)態(tài)的心態(tài)構(gòu)造，以變應(yīng)變。

一切事物都是不斷變化進(jìn)展的，人際溝通也不行能停留在原有的水平上，它也會(huì)隨著環(huán)境和時(shí)空的變化而變化。因此，在人際溝通中，我們應(yīng)當(dāng)始終保持動(dòng)態(tài)的心態(tài)構(gòu)造，以變應(yīng)變，避開不必要的人際沖突。

二．傾聽的藝術(shù)

實(shí)踐傾聽的五大行為準(zhǔn)則：

1.預(yù)備共鳴，預(yù)備對(duì)話時(shí)，首先要放下全部的主觀意識(shí)和偏見。

2.確定對(duì)方：集中精力觀看對(duì)方的言行，確定對(duì)方存在的重要性。

3.克制說話：要先去了解，再被理解。懂得克制說話，才能學(xué)會(huì)傾聽。

4.保持虛心的態(tài)度：即使對(duì)方的想法有悖于自己，仍舊要虛心地去感受對(duì)方的`情感。

5.全身響應(yīng)：傾聽時(shí)肯定要用全身來傳達(dá)自己在留意傾聽的自然狀態(tài)。

利用傾聽的藝術(shù)改善中德合資企業(yè)的人際關(guān)系。

1，在企業(yè)治理時(shí)，雖然中方堅(jiān)持以人為本，注意“關(guān)系”，但是由于中方大多實(shí)行集權(quán)式治理，上司對(duì)于下屬的意見與建議一般只是心不在焉的聽，并不作出反響，大對(duì)數(shù)時(shí)候，建議都不被接受，這種層次的傾聽，往往簡(jiǎn)單導(dǎo)致人際關(guān)系裂開，是一種積極危急的傾聽方式。而對(duì)于德方，他們大多采納員工參加制，在這種治理模式下，一般上司擅長傾聽下屬的意見與建議，有利于溝通，這是中方應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒的。

2.應(yīng)準(zhǔn)時(shí)的確定對(duì)方，不僅要仔細(xì)傾聽對(duì)方語言內(nèi)容，而且要用“心”去聽，傾聽者不急于做出推斷，而是感同身受對(duì)方的情感。治理者要能夠設(shè)身處地對(duì)待事物，總結(jié)已經(jīng)傳遞的信息，質(zhì)疑或是權(quán)衡所聽到的話，有意識(shí)地留意非語言線索，詢問而不是辯白質(zhì)疑講話者。治理者的宗旨是帶著理解和敬重積極主動(dòng)地傾聽。這種感情注入的傾聽方式在形成良好人際關(guān)系方面起著極其重要的作用。作為優(yōu)秀的傾聽者，通過對(duì)員工所說的內(nèi)容表示感興趣，不斷地創(chuàng)立一種積極、雙贏的過程。

3.積極處理員工的埋怨。傾聽不是被動(dòng)地承受，而是一種主動(dòng)行為。當(dāng)你感覺到對(duì)方正在不著邊際地說話時(shí)，可以用機(jī)靈的提問來把話題引回到主題上來。傾聽者不是機(jī)械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉(zhuǎn)，不但要跟上傾訴者的故事、思想內(nèi)涵，還要跟得上對(duì)方的情感深度，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提問、解釋，使得會(huì)談能夠步步深入下去。

合資企業(yè)員工治理方案4

改革開放以來，應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，合資企業(yè)在我國開頭快速的進(jìn)展起來，成為了獵取新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)治理閱歷、開拓新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略手段。但是由于在治理上存在一些問題，導(dǎo)致合資企業(yè)的工作時(shí)常偏離目標(biāo)、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業(yè)的特征和分類、創(chuàng)立目的以及組建機(jī)制，重點(diǎn)對(duì)合資企業(yè)在治理上存在的問題加以分析探討，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

我國改革開放以來，隨著國門的翻開，精明的商人(包括外國商人和國內(nèi)商人)看到了中國寬闊的消費(fèi)市場(chǎng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求下，吸引外商投資我國的企業(yè)，實(shí)行中外合資的經(jīng)營模式，開頭逐步成為我國利用外資參加競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。尤其是在我國參加了WTO之后，這種與國際合作的趨勢(shì)更加明顯，中外合資企業(yè)已成為我國企業(yè)獵取國外新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)治理閱歷、改造舊工藝、提升產(chǎn)能和產(chǎn)品品質(zhì)、進(jìn)展新業(yè)務(wù)、開拓新市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略手段。

一、合資企業(yè)的分類

根據(jù)經(jīng)典理論，合資企業(yè)通常指的是中外合資經(jīng)營的企業(yè)，由中方和外方的投資者共同出資和經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的企業(yè)。這里的外國投資方可以是企業(yè)、個(gè)人或者其他經(jīng)濟(jì)組織，而中國投資方一般為企業(yè)或者其他經(jīng)濟(jì)組織，個(gè)人與個(gè)體企業(yè)不在此外范圍內(nèi)。中外合資企業(yè)需要通過審查機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)，中國法人為合營企業(yè)，受中國法律的管轄和愛護(hù)。

合資企業(yè)大體上可分為股權(quán)式合資和契約式合資，通常股權(quán)式為合資企業(yè)，而契約式一般為合作企業(yè)。合資企業(yè)的合營期限較長，中方和外方的投資形式較為廣泛，包括現(xiàn)金、廠房、技術(shù)、設(shè)備、土地使用權(quán)等等。這些投資可以以同一貨幣單位來計(jì)算股權(quán)，并且將該股權(quán)作為風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)和利潤共享的依據(jù)。而合作企業(yè)的合營期限相對(duì)而言較短，同時(shí)雙方供應(yīng)的現(xiàn)金、技術(shù)、勞動(dòng)力、設(shè)備、土地等不作為股本投入，根據(jù)雙方所簽訂的協(xié)議來安排利潤。此外，在組織形式上，合資企業(yè)必需是具有法人資格的企業(yè)，而合作企業(yè)則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業(yè)特指前者。

二、合資企業(yè)的設(shè)立目的

一般來說，建立中外合資企業(yè)的愿景是秉持公平互利、雙方滿足的態(tài)度，通過技術(shù)、資金等優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“雙贏互利”。同時(shí)有效推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展。依據(jù)我國實(shí)際狀況，詳細(xì)來說，設(shè)立合資企業(yè)主要有以下幾個(gè)方面的目的。

1.彌補(bǔ)本國投資資金的缺乏

通常在技術(shù)貿(mào)易中，我國作為引進(jìn)方需要向技術(shù)輸出方(即外方)支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而通過將我國現(xiàn)有的有利條件，包括一些土地的使用權(quán)、幫助設(shè)備、廠房等等來進(jìn)展投資和創(chuàng)辦中外合資企業(yè)，就可以讓外方將供應(yīng)的先進(jìn)的技術(shù)和主體設(shè)備作為外方的投資，這樣可以有效削減我國的外匯支出，彌補(bǔ)資金缺乏。此外，中外合資企業(yè)的興辦，可以替代局部商品和技術(shù)的進(jìn)口，一方面節(jié)約外匯支出，另一方面也對(duì)我國國民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展具有良好的促進(jìn)作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)治理

由于合資企業(yè)會(huì)給中方和外方都帶來利益，因此，為了更好的獲得利益，投資雙方情愿供應(yīng)最為先進(jìn)的技術(shù)和治理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業(yè)在投資、經(jīng)營和治理過程中能夠獲得外方“動(dòng)態(tài)技術(shù)”的使用權(quán)。這些引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)對(duì)于我國生產(chǎn)技術(shù)的革新具有良好的指導(dǎo)作用。此外，還可以學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的治理閱歷，在結(jié)合我國國情的根底上進(jìn)展改革創(chuàng)新，能夠有效地提高我國企業(yè)的治理水平、經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)翻開國際銷售市場(chǎng)、增加我國的產(chǎn)品出口能發(fā)揮積極作用，是提升我國國際競(jìng)爭(zhēng)力量的一條重要途徑。

3.增加就業(yè)時(shí)機(jī)，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)展

近十來年我國中外合資企業(yè)的建立與進(jìn)展，在解決我國勞動(dòng)力的就業(yè)問題方面做出了不小的奉獻(xiàn)。合資企業(yè)所實(shí)行合同制的勞動(dòng)用工制度，公開擇優(yōu)聘請(qǐng)，使我國勞動(dòng)力資源能在市場(chǎng)的作用下得到調(diào)配，“在適宜的地點(diǎn)、適宜的時(shí)間、適宜的崗位(工作任務(wù))，使用適宜的人才”理念，漸漸成為勞動(dòng)力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時(shí)也在肯定程度上提高了勞動(dòng)者的素養(yǎng)，推動(dòng)了我國社會(huì)的向好進(jìn)展。

4.培育國際經(jīng)濟(jì)治理人才，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)的改革

中外合資企業(yè)猶如一所國際經(jīng)濟(jì)治理學(xué)校。在合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，包括了談判、簽約、報(bào)批、采辦、營銷、合同終止等一系列的商務(wù)行為。在此過程中，中方治理人員需要同外商互動(dòng)溝通，對(duì)于工作中遇到的新問題以一種學(xué)習(xí)的態(tài)度去尋求解決的方法，能夠幫忙他們了解并學(xué)習(xí)更多的國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易方面的學(xué)問和閱歷，提升個(gè)人的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，為我國培育出更多的素養(yǎng)高、力量強(qiáng)的的商務(wù)精英。此外，合資企業(yè)轉(zhuǎn)變了我國全部制構(gòu)造單一的局面，為進(jìn)一步深化國有經(jīng)濟(jì)改革起到了積極作用。

5.改造舊工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，加速產(chǎn)品升級(jí)換代，提高產(chǎn)品國際競(jìng)爭(zhēng)力

合資企業(yè)的勝利經(jīng)營，還可以幫忙改造原先的企業(yè)改造舊工藝，不斷開發(fā)研制出適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。這種工藝改造運(yùn)用優(yōu)秀技術(shù)成果于企業(yè)生產(chǎn)的`各個(gè)環(huán)節(jié)，用先進(jìn)的技術(shù)改造落后的技術(shù)，用先進(jìn)的工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代，提高質(zhì)量，增加新品種，節(jié)省能源，降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率和經(jīng)濟(jì)效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業(yè)中加速產(chǎn)品升級(jí)換代，提高產(chǎn)品國際競(jìng)爭(zhēng)力的較好的例子。

三、合資企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和遵循原則

中外合資企業(yè)的核心是合資合同(合資協(xié)議)，而合資合同的核心是合資公司的組織架構(gòu)。

在合資公司中，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。總經(jīng)理負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行董事會(huì)決議和精神，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營治理等方面工作，除此之外，人事權(quán)和財(cái)政權(quán)比擬重要。因此，在設(shè)計(jì)合資公司組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)依據(jù)各方股東的持股狀況，確保當(dāng)事人獲得相應(yīng)的權(quán)利。

由于雙方合作的根底一般難以轉(zhuǎn)變，因此在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)以強(qiáng)化董事會(huì)權(quán)利和限制總經(jīng)理的權(quán)利為動(dòng)身點(diǎn)。例如，加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)的掌控，弱化總經(jīng)理人事方面的權(quán)利。

此外，董事會(huì)的表決程序也是需要重點(diǎn)考慮的因素。假如我方代表的是大股東，應(yīng)當(dāng)遵循盡量削減必需與會(huì)董事全都通過的情形，采納簡(jiǎn)潔多數(shù)打算的模式。反之，假如我方代表的是小股東，則應(yīng)當(dāng)盡量增設(shè)全都通過的情形。甚至可以在必要時(shí)增加須與會(huì)董事三分之二或者四分之三以上多數(shù)通過的情形。

合資公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必需事前明確，必需界定“每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利”，決不能“事后再說”，以避開給合資公司的治理和運(yùn)行埋下隱患。

四、合資企業(yè)治理常見的問題與對(duì)策

1.合資企業(yè)消失的治理問題

近年來，我國的合資企業(yè)雖然進(jìn)展較快，但是投產(chǎn)后往往在治理中消失諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理造成治理沖突不斷。“共管制”的組織治理機(jī)制導(dǎo)致一些合資企業(yè)的中方治理人員與外方治理人員相互爭(zhēng)權(quán)奪利、爭(zhēng)功推過、拖拉扯皮。在共管制根底上建立起來的企業(yè)董事會(huì)也無法有效行使權(quán)利。一是，在合資合同的談判過程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現(xiàn)狀影響”，把談不下來的重大問題“模糊化”，使得組織架構(gòu)設(shè)計(jì)消失不合理現(xiàn)象，或者消失責(zé)權(quán)利不明確、或者安排不合理的現(xiàn)象。二是，中外合資企業(yè)中的中方往往是在技術(shù)、治理和資金方面處于“下風(fēng)”的一方，對(duì)外方的技術(shù)和治理通常持有“引進(jìn)、消化、汲取”、進(jìn)而自主創(chuàng)新的心態(tài)，因此，經(jīng)常處于“學(xué)習(xí)狀態(tài)”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領(lǐng)導(dǎo)干部”，經(jīng)常極少是具有專長的生產(chǎn)經(jīng)營治理行家，這無疑是造成合資企業(yè)高級(jí)治理層中中外治理人員在決策素養(yǎng)和治理力量方面無法平衡、互補(bǔ)、進(jìn)展和提升的重要緣由。

(2)在合資企業(yè)中由于文化差異，在治理層中由于思維差異，造成摩擦不斷。眾所周知，中國治理者的治理觀念里面都講個(gè)“情”字，講究關(guān)系，更重視人情;而西方的治理者注意“法制”。它在治理上的表現(xiàn)就是制度治理、標(biāo)準(zhǔn)治理以及條例治理，也就是說在治理層面上特殊留意建立規(guī)章制度和條例，強(qiáng)調(diào)按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實(shí)現(xiàn)治理的有序化、有效化和長效化。中國的人情化治理遇到“刻板”的法制化治理，自然會(huì)發(fā)生沖突。例如德國企業(yè)在華投資經(jīng)營時(shí)，比擬喜愛他們嚴(yán)謹(jǐn)刻板的德國式科層治理，而中國治理人員又不太能承受這種模式