大型國企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下人力資源規(guī)劃及人力資源管理提升

大型國企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下

人力資源規(guī)劃及人力資源管理提升

一、項目背景

（一）客戶基本情況

S海運有限公司是一家從事綜合服務(wù)、投資經(jīng)營、液體化學(xué)品儲運、航運海

事技術(shù)及陸岸業(yè)務(wù)的國有控股有限責(zé)任公司，下轄5家二級公司。以成為中遠海

運集團內(nèi)液化儲運專業(yè)化企業(yè)為目標(biāo)，公司大力推進置業(yè)發(fā)展、液化倉儲、化學(xué)

品運輸三大平臺發(fā)展，產(chǎn)業(yè)建設(shè)與升級不斷加速，從傳統(tǒng)單一的社會化陸岸產(chǎn)業(yè)

公司轉(zhuǎn)變成為跨集團航運、物流、社會化三大產(chǎn)業(yè)集群的綜合性企業(yè)。近些年,

公司不斷突出企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)、全面轉(zhuǎn)變觀念，公司發(fā)展重心從存續(xù)求穩(wěn)向盈利創(chuàng)

效轉(zhuǎn)變、運營模式從傳統(tǒng)經(jīng)營向平臺型運營轉(zhuǎn)變、管理理念從“職能管理型”向

“戰(zhàn)略管控運營相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提高。

（二）咨詢需求目標(biāo)

S海運公司作為地區(qū)公司后，長期為集團及內(nèi)部企業(yè)提供航運海事技術(shù)、陸

岸業(yè)務(wù)、社會化服務(wù)，具有良好的品牌影響力，但長期主營業(yè)務(wù)不突出。''十三

五”期間，公司制定了《S海運公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃》，明確了發(fā)展主業(yè)和發(fā)

展路徑，打造資產(chǎn)上億、年盈利能力超千萬的置業(yè)發(fā)展、液化倉儲、化學(xué)品運輸

三大經(jīng)營平臺，推動公司由傳統(tǒng)單一產(chǎn)品經(jīng)營商向一體化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

面對新的歷史機遇，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)板塊布局對公司人力資源管理提升

新挑戰(zhàn)和新要求，迫切需要進行人才隊伍和人力資源管理機制建設(shè)和升級，激活

員工活力、提升組織能力，保障和推進公司發(fā)展的宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）項目整體思路

組織體崗位體薪酬管薪酬套

系優(yōu)化系優(yōu)化理優(yōu)化崗澗算

________________________/\______________）

組織崗位薪酬管理

1---------------------\

組織績個人績職業(yè)發(fā)任職標(biāo)

效優(yōu)化效優(yōu)化展通道準流程

._______________________/V__________J

績效管理任職資格

圖1項目推進思路

二、全面管理診斷：明確問題，對癥下藥

（-）診斷思路

1,全面管理診斷框架

企業(yè)經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，是在戰(zhàn)略指引下，通過各項經(jīng)營管理活動有

序協(xié)同從而推進發(fā)展。全面管理診斷基于系統(tǒng)化的框架，從戰(zhàn)略、組織崗位、人

力資源機制、人才隊伍、企業(yè)文化等全維度，目的在于發(fā)現(xiàn)人力資源管理問題的

深層次原因。運用全面管理診斷工具，使S海運的中高層管理人員更加清晰的認

識到人力資源中管理存在的核心問題及原因，找到癥結(jié)，為下一步的管理變革理

清思路（見圖2）。

企業(yè)文化

圖2全面管理診斷框架

2.診斷方法

本次管理診斷綜合采用人員訪談、問卷調(diào)研、資料研究、內(nèi)部研討等方式,

集中化調(diào)研診斷工作得到了不同層級和群體的積極響應(yīng)，在較短時間內(nèi)為項目組

提供了充足的第一手材料和信息。

（1）人員訪談：訪談覆蓋公司高層、總部中層、總部基層、二級公司中層、

二級公司基層，通過與被訪談對象深入溝通，揭示管理中存在的問題深入了解各

層級員工真是態(tài)度。

（2）問卷調(diào)研：問卷覆蓋總部和二級公司全體員工，通過對問卷數(shù)據(jù)進行

定量分析，大范圍快速地了解調(diào)查對象的想法和意見。

（3）資料研究：收集、整理并系統(tǒng)分析與本次項目有關(guān)的S海運公司內(nèi)部

管理制度、政策文件、重大會議紀要等近300份資料，以便充分掌握公司的管理

現(xiàn)狀。同時對行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料進行研究，借鑒行業(yè)先進做法。

（4）內(nèi)部研討：項目組內(nèi)部進行定期研討，結(jié)合行業(yè)案例對S海運公司的

管理現(xiàn)狀進行了討論、分析和研究。

（二）診斷結(jié)論及解決思路

1.戰(zhàn)略管理

（1）整體戰(zhàn)略：S海運公司以中遠海運集團戰(zhàn)略為指引，制定了S海運“十

三五”發(fā)展規(guī)劃。S海運公司戰(zhàn)略方向明確，但二級公司基層員工對規(guī)劃認識不

清，二級公司缺乏戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略舉措及具體實施路徑已制定，但戰(zhàn)略落地實施

進度滯后。

（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：公司長期缺乏主營業(yè)務(wù)，以服務(wù)集團為主，核心競爭力較

弱。在向?qū)I(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展液化儲運和置業(yè)服務(wù)時，轉(zhuǎn)變大，面臨人才、專業(yè)

基礎(chǔ)、市場經(jīng)營等多重挑戰(zhàn)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型緩慢。

（3）職能戰(zhàn)略：公司制度老化、職能部門決策較慢，一定程度上影響了戰(zhàn)

略落地進度，戰(zhàn)略落地配合、業(yè)務(wù)響應(yīng)能力等方面需要加強;配套整體戰(zhàn)略目標(biāo)，

職能戰(zhàn)略需要進一步細化與升級。

優(yōu)化建議：加強對二級公司戰(zhàn)略宣貫與引導(dǎo)，明確員工共同的發(fā)展目標(biāo)。將

戰(zhàn)略規(guī)劃通過分項、分階段的方式深入到企業(yè)經(jīng)營管理中，加強戰(zhàn)略執(zhí)行的考核。

對三大業(yè)務(wù)平臺進行差異化管理，推進各業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。制定公司各職能戰(zhàn)略規(guī)

劃，從而為公司提供人才、資金、物資等保障。

2,組織崗位

（1）組織結(jié)構(gòu)：原有組織架構(gòu)偏重于職能管理，為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織架

構(gòu)調(diào)整推進較慢；因業(yè)務(wù)整合，部分子公司進行合并，合并后存在新舊部門、不

同業(yè)務(wù)部門融合的問題。

（2）組織職能：在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，職能部門專業(yè)支持發(fā)揮不足，業(yè)

務(wù)；部門職責(zé)老化，存在部分部門職能邊界不清、職責(zé)模糊、職責(zé)交叉錯位、職

責(zé)發(fā)揮不充分的問題。

（3）管控能力：在對二級公司管控中，缺乏清晰的管控定位，管控的針對

性不足；由于長期缺乏經(jīng)營性主營業(yè)務(wù)，公司整體的經(jīng)營管理、專業(yè)領(lǐng)域統(tǒng)籌決

策、市場開發(fā)指導(dǎo)等能力較弱。

（4）崗位體系：以行政職務(wù)體系為主，公司缺乏明確的崗位體系，崗位說

明書缺失，任職資格標(biāo)準不明，專業(yè)人員對口性差，存在人崗不匹配現(xiàn)象，人力

資源規(guī)范化管理缺乏有力抓手。

優(yōu)化建議：瞄準公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)板塊布局，對公司組織架構(gòu)進行調(diào)整,

優(yōu)化部門職能。依據(jù)二級公司的發(fā)展階段采取不同形式的管控手段。構(gòu)建清晰的

崗位體系，編制崗位說明書，明確對崗位的任職資格和職責(zé)的要求。

3.人才隊伍

（1）人才梯隊：人員老齡化現(xiàn)象突出，中堅力量不足，企業(yè)缺乏年輕血液，

部分子公司人才存在斷層風(fēng)險?？萍壐刹亢秃髠涓刹坑心贻p化趨勢，但是干部整

體年齡仍較大，干部存在斷層風(fēng)險。

（2）人才素質(zhì)：S本科及以上學(xué)歷員工不超過40%,擁有中級及以上職稱的

員工不超過25%o

（3）人才類型：通用型人才較多，專業(yè)對口差。

（4）人才培養(yǎng)發(fā)展：未建立系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)發(fā)展體系，人才培養(yǎng)以短期

的課程式培訓(xùn)為主，缺少明確的后備培養(yǎng)計劃和干部培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)體系。

優(yōu)化建議：進行人才規(guī)劃，明確人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安

排，以及實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的職能安排。

4.人力資源管理機制

（1）薪酬管理

現(xiàn)有薪酬標(biāo)準主要以職務(wù)為依據(jù)，崗位體系與崗位價值評估缺失使崗位之間

價值差異難以體現(xiàn)，薪酬與績效的實際關(guān)聯(lián)度低，績效工資占比大但實際浮動小,

激勵約束效果差。缺乏明確的薪酬調(diào)整機制，增長途徑單一，未來空間有限，影

響員工士氣和工作積極性。

整體解決建議：針對不同主體，逐步建立依據(jù)崗位、績效和能力的綜合薪酬

體系；建立專業(yè)技術(shù)通道，打通行政序列和專業(yè)技術(shù)序列的薪酬體系；完善薪酬

調(diào)整機制，提高員工的積極性。

（2）績效管理

部分管理人員對現(xiàn)代績效管理理念認識不足，認為績效管理就是績效考核,

對績效管理接受度不高，，績效過程不完善，績效輔導(dǎo)、績效反饋環(huán)節(jié)缺失，績

效管理工具性效果沒能有效發(fā)揮。當(dāng)前公司績效管理體系復(fù)雜，現(xiàn)有考核分為二

級公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核、總部部門考核、干部考核、員工考核等四類，涉及多個牽

頭部門組織，考核結(jié)果之間缺乏有機聯(lián)系。

所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效管理方面，績效計劃共識不充分，績效考核指標(biāo)多、

重點不突出，缺乏過程考核，績效結(jié)果存在二次調(diào)節(jié)現(xiàn)象，績效結(jié)果差異小，激

勵約束不足。

總部部門績效管理方面，缺乏基于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的績效計劃，年度績效考核

計劃滯后，績效指標(biāo)標(biāo)準模糊。止匕外，績效考核周期較短，月度考核考核流于形

式，績效考核結(jié)果基本無差異。

員工績效管理方面，員工績效考核缺失，績效壓力缺乏有效傳遞，難以激勵

績優(yōu)員工。

優(yōu)化建議:加強績效管理培訓(xùn)，優(yōu)化績效管理體系，完善績效管理循環(huán)系統(tǒng)。

加強計劃績效，對各級經(jīng)營目標(biāo)進行分解，優(yōu)化二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核計劃，

調(diào)整部門考核周期，優(yōu)化部門、員工績效考核內(nèi)容和考核結(jié)果應(yīng)用。

(3)崗位職級管理

崗位價值體系和評價標(biāo)準的缺失使得崗位價值差異難以體現(xiàn)，晉升標(biāo)準模糊,

員工沒有穩(wěn)定的發(fā)展預(yù)期。專業(yè)技術(shù)通道缺失，基本以職務(wù)區(qū)分崗位級別，專業(yè)

人員存在晉升瓶頸。同時，缺乏現(xiàn)代化的用人理念，公司發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展缺

乏匹配過程，年輕員工無明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展方向不明確。

整體解決思路：增加專業(yè)通道，構(gòu)建任職資格體系，明確任職資格標(biāo)準，規(guī)

范員工任職資格認證流程，提升員工活力和積極性。

5.企業(yè)文化

公司注重“和諧融洽、平等互助”，不習(xí)慣差異化，員工市場化競爭意識較

弱，對公司創(chuàng)新和市場競爭有一定影響。

解決思路：適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求，打破大鍋飯，適應(yīng)差異化。進一步完善制度層面

和精神文化建設(shè)，同時豐富員工對企業(yè)文化的感知渠道，增強員工企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)

略目標(biāo)認同感，提高企業(yè)員工整體凝聚力。

三、解決方案

通過全面管理診斷，項目組對問題進行全面闡述、分析并提出優(yōu)化建議與方

向。根據(jù)項目邊界，具體解決方案涉及人力資源規(guī)劃、組織崗位體系、薪酬績效

體系和任職資格體系等內(nèi)容。一方面，從宏觀層面進行人力資源規(guī)劃，明確“十

三五”規(guī)劃期間，公司在人才隊伍和人力資源機制方面的規(guī)劃，著眼于近期，對

主要人力資源管理機制進行優(yōu)化和設(shè)計，提升人力資源戰(zhàn)略對接能力。

(-)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃——盤點現(xiàn)狀，明確目標(biāo)，制定發(fā)展舉措

根據(jù)公司轉(zhuǎn)型要求和戰(zhàn)略目標(biāo)，確立人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求，進行人才

與人力資源管理現(xiàn)狀分析，明確差距，提出人才建設(shè)工程(人力資源數(shù)量、質(zhì)量

與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)安排)，人力資源機制建設(shè)工程，并明確組織機制保障。

1.現(xiàn)狀分析

通過人力資源規(guī)劃，對S海運公司人力資源現(xiàn)狀進行盤點，內(nèi)容包括人才盤

點、干部盤點等，對存在的主要問題進行闡述。

人才盤點，從人員規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)人才類型、人才當(dāng)量、

人力資源效率等維度進行詳細分析，厘清人才短板。

干部盤點，從干部年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、后備干部準備度等維度進行分析，

明確干部主要短板。

現(xiàn)階段存在主要問題：人才隊伍結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略不匹配，人才隊伍配置不能

滿足公司專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理人才、技術(shù)業(yè)務(wù)人才緊缺。

通用人才較多，員工崗位和專業(yè)匹配度較低。人才老齡化現(xiàn)象突出，中堅力量不

足。干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)不合理，后備干部數(shù)量配置不足。

人力資源管理機制比較落后，人才發(fā)展規(guī)劃、崗位體系管理、選拔任用、培

訓(xùn)發(fā)展等方面缺乏系統(tǒng)性的制度支撐，沒有形成完整人力資管理體系?？冃Ч芾?、

薪酬管理體系不完善，未能實現(xiàn)有效聯(lián)動。人才培養(yǎng)和繼任計劃未及時根據(jù)公司

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行規(guī)劃，人才培養(yǎng)理念和方法滯后。

2.人才建設(shè)工程

圍繞培養(yǎng)和造就一支與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相配套，與經(jīng)營管理相協(xié)調(diào)的人才隊伍,

并完善公司人力資源管理體制機制作為總體規(guī)劃目標(biāo)和準則，從人才效能、人員

總量、人才質(zhì)量（人才當(dāng)量）、人才年齡結(jié)構(gòu)、人才專業(yè)結(jié)構(gòu)、干部隊伍規(guī)模、

干部素質(zhì)、干部年齡結(jié)構(gòu)等細分維度設(shè)置量化目標(biāo)。

表1S海運公司人力資源管理優(yōu)化目標(biāo)

項目2020年目標(biāo)

人才效能持續(xù)提高XX萬元/（人?年）提升到100萬元/（人?年）

人員總量按需擴張以公司營業(yè)收入X億為發(fā)展目標(biāo)，公司員工總量達700人

公司人才當(dāng)量密度由目前的0.71提升到0.9

本科及以上學(xué)歷的比例由36%提升至50%

人才質(zhì)量不斷提升

研究生及以上學(xué)歷占比由現(xiàn)在2%提升到5%

擁有中級及以上職稱的員工由24%增加到35%

公司35歲以下年輕力量從目前的18%上升到25L35%

人才年齡結(jié)構(gòu)充分優(yōu)化

36歲-45歲的中堅力量由目前的13%提升到20%-25%

職能支持類人才與技能業(yè)務(wù)類人才的比例由現(xiàn)在的64%和36%

人才專業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型優(yōu)化

調(diào)整到50%和50%

干部隊伍保持規(guī)模穩(wěn)定處級干部與后備干部1:2的比例建立后備干部隊伍

本科及以上科級干部的比例由60環(huán)提高到75%,中高級職稱科

級干部的比例由36%提高到50%以上；將本科及以上后備干部

干部素質(zhì)進一步提升

的比例由78%提高到85%,中高級職稱后備干部的比例由37%提

高到45%以上

干部隊伍結(jié)構(gòu)不斷改善逐漸降低處級干部、科級干部、后備干部平均年齡

并根據(jù)業(yè)務(wù)板塊劃分，形成板塊目標(biāo)，以液化倉儲業(yè)務(wù)板塊為例：

以打造液化倉儲經(jīng)營平臺液體化學(xué)品綜合服務(wù)商為目標(biāo)，提高油污水處理、

危廢環(huán)保業(yè)務(wù)、液化碼頭倉儲運營能力，打造包含生產(chǎn)運營、職能管理、市場營

銷、環(huán)保高新技術(shù)、安全管理、技能操作人才隊伍（見圖3）。根據(jù)2020年經(jīng)營

目標(biāo)要求，結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿人均效能、公司歷史效能，測算2020年人均效能目標(biāo)，

員工需求數(shù)量及缺口數(shù)（見表2）。

表2液化倉儲板塊規(guī)劃內(nèi)容

規(guī)劃內(nèi)容2020目標(biāo)

人均效能140萬/人

員工需求數(shù)XX人

缺口數(shù)60人

3.人力資源管理機制建設(shè)工程

（1）加強人力資源管控，規(guī)范基礎(chǔ)管理。強化總部戰(zhàn)略管控職能，二級公

司構(gòu)建以業(yè)務(wù)為核心的組織體系。人力資源規(guī)劃動態(tài)管理，逐步構(gòu)建明確的人力

資源發(fā)展目標(biāo)。以總部為試點，逐步加強和完善崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)和任職

資格，區(qū)分崗位價值。

（2）健全培訓(xùn)發(fā)展體系，系統(tǒng)開發(fā)人才。以戰(zhàn)略分解和員工培訓(xùn)需求為核

心，分層分類制定高度切合公司實際的培訓(xùn)規(guī)劃。組建公司培訓(xùn)中心，系統(tǒng)開展

師資管理、學(xué)員管理和知識管理，豐富培訓(xùn)形式和人才開發(fā)方式。建立知識管理

制度，做好課件、視頻、案例、學(xué)員論文等內(nèi)容的歸檔保存，促進公司隱形知識

顯性化。根據(jù)崗位類型和崗位勝任力要求，搭建學(xué)習(xí)地圖，并通過結(jié)果反饋持續(xù)

改進培訓(xùn)質(zhì)量。

（3）聚焦員工職業(yè)發(fā)展，激發(fā)內(nèi)生動力。建立人才多維度職業(yè)發(fā)展通道，

規(guī)范通道縱向晉升和橫向轉(zhuǎn)換標(biāo)準，建立任職資格等級認證流程。重視青年員工

成長，培養(yǎng)后備梯隊。

（4）完善招聘體系建設(shè)，引進優(yōu)秀人才。緊貼戰(zhàn)略落地需求制定招聘計劃，

明確招聘標(biāo)準。開辟引才“綠色通道，加大緊缺人才引入力度，多層次拓寬招聘

渠道和方式，分類有序引進人才。

（5）優(yōu)化薪酬管理體系，合理分配薪酬。明確各職級工資標(biāo)準，完善薪酬

動態(tài)調(diào)整機制。以總部薪酬改革為試點，有條件的二級子公司推進薪酬優(yōu)化，完

善薪酬管理機制，對一線專業(yè)技術(shù)核心人員，適當(dāng)加大薪酬激勵力度。

（6）強化績效管理體系，加強結(jié)果運用：樹立正確的績效理念，形成完整

的績效管理閉環(huán)。完善定量和定性相結(jié)合的績效考評體系，加強績效考核結(jié)果運

用，提升激勵約束作用。

根據(jù)人力資源規(guī)劃內(nèi)容，形成2018年、2019年、2020年人力資源主要推

進工作計劃表。

（二）組織體崗位體系——適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)

1.組織架構(gòu)優(yōu)化

為承接公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，加快專業(yè)化分工，加強資源整合,提升業(yè)務(wù)協(xié)同效率，

在總部新成立置業(yè)營運部、液化儲運營運部，明確了業(yè)務(wù)運營部門定位和職責(zé)劃

分，置業(yè)營運部旨在整合協(xié)調(diào)總部及二級公司物業(yè)管理、資產(chǎn)管理、餐飲管理業(yè)

務(wù)資源，液化儲運營運部旨在整合液化儲運、化學(xué)品運輸、環(huán)保等液化品上下游

資源，加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)，在明確新設(shè)運營部門定位的基礎(chǔ)上，與戰(zhàn)略與企業(yè)管理

職責(zé)進行切分。為適應(yīng)信息化發(fā)展，新成立信息管理部。同時，對部分部門內(nèi)部

科室進行合并、重新劃分。形成以業(yè)務(wù)為核心、精簡高效的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)優(yōu)化基礎(chǔ)上，對部門職責(zé)進行梳理、調(diào)整和明確，對原部門職責(zé)缺

失、重合、錯配等情況進優(yōu)化，形成部門職責(zé)。

2.崗位體系優(yōu)化

在組織架構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對部門職責(zé)分解至崗位，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程、新的

管理要求、行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)驗，形成崗位體系問題清單與優(yōu)化建議，經(jīng)過與各部門多

輪溝通，形成新的崗位體系。

（三）薪酬管理優(yōu)化一一習(xí)慣差異化，實現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平

薪酬管理優(yōu)化總體思路為：建立以崗位價值為基礎(chǔ)、綜合體現(xiàn)績效、能力的

薪酬體系，明確薪酬調(diào)整機制，形成責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合的分配機制。利用崗位、

人員（能力）、績效、市場的‘3P-M’薪酬體系，優(yōu)化企的薪酬激勵。

崗位

崗位價值評估要素決定付薪

薪酬水平要素

參考外部同類型企業(yè)評估分數(shù)決定崗位價值與崗

薪資水平設(shè)定不同等位等級

級崗位的薪資標(biāo)準崗位等級決定薪酬等級，崗

職位位價值決定內(nèi)部公平性

(POSITION)

工作績效

崗位績效口標(biāo)決定薪

資模式及固定和變動

市場收入的比例

人員人績效

(MARKET)

人員本身能力與技

(PERSON)(PERFORMANCE)

能，即適崗能力決定

人員進入薪酬體系等

級標(biāo)準

圖4薪酬調(diào)整的依據(jù)

1.二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理優(yōu)

借助中智職等評估工具、結(jié)合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，建立公司統(tǒng)一的企業(yè)分級

體系，從而體現(xiàn)企業(yè)之間的差異，基于企業(yè)分級及市場對標(biāo)，設(shè)計薪酬帶寬，增

強薪酬激勵的彈性和有效性，設(shè)置足夠的績效年薪激勵杠桿，績效年薪與企業(yè)經(jīng)

營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。明確二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬調(diào)整和崗位變化、績效結(jié)果的

掛鉤機制。優(yōu)化后，二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬=基薪+績效年薪+特別獎勵。

表3二級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬調(diào)整內(nèi)容

優(yōu)化前優(yōu)化后

同一職務(wù)級別薪酬總額不同：薪酬總額根據(jù)崗

薪酬上同一職務(wù)級別薪酬總額X

位價值拉開差距。（基薪相同，差異體現(xiàn)在績效

標(biāo)準相同。

工資）

L同一職務(wù)級別績效工資1崗位級別越高績效年薪越高；

績效相同；X績效考核結(jié)果和績效年薪直接掛鉤，體現(xiàn)業(yè)績

薪酬績效工資和績效考核結(jié)果關(guān)與收益一致；

聯(lián)不明顯，實際浮動低。實際薪酬受個人績效和組織績效雙重影響。

薪酬上普調(diào)，沒有明確機制X明確了調(diào)薪機制，明確員工薪酬調(diào)整和崗位變

調(diào)整化、績效結(jié)果的掛鉤機制。

2.總部員工薪酬管理優(yōu)化

結(jié)合外部薪酬調(diào)研和內(nèi)部崗位價值評估，使用中智崗位價值評估模型，對總

部崗位進行價值評估，并對標(biāo)市場崗位價值，形成崗位價值分布及崗位等級，崗

位等級影響薪酬總額。調(diào)整后，總部員工薪酬結(jié)構(gòu)劃分：員工薪酬=基本工資+季

度績效獎金+年度績效獎金+特別獎勵（調(diào)整方法見表4）

表4總部員工薪酬調(diào)整內(nèi)容

主要方面優(yōu)化前優(yōu)化后

X薪酬標(biāo)準拉開差距：薪酬總額根據(jù)崗位價值拉

A同一職務(wù)層級薪酬開差距（基本工資相同，差異體現(xiàn)在績效工資）；

薪酬標(biāo)準

總額相同。X寬帶薪酬：同一級別，不同薪酬標(biāo)準，體現(xiàn)能力

差圻,

上同一職務(wù)層級績效X同一職務(wù)層級績效工資不同：崗位級別越高績

工資相同；效占比越高；

1績效工資和績效考1績效考核結(jié)果強制分布：績效考核結(jié)果和績效

績效薪酬

核結(jié)果關(guān)聯(lián)不明工資直接掛鉤?

工增*員工績效,核：實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)層層分

顯，實際浮動低；

工員工無績效考核。解，鼓勵績優(yōu)員工。

A明確薪酬調(diào)整機制：明確員工薪酬調(diào)整和崗位

1普調(diào)，沒有明確調(diào)變化、績效結(jié)果的掛鉤機制；

薪酬調(diào)整

薪機制。工增加專業(yè)技術(shù)通道：薪酬調(diào)整和專業(yè)技術(shù)通道

等級掛鉤.

（四）績效管理優(yōu)化——明確績效主體目標(biāo)，發(fā)揮績效激勵約束作用

通過績效培訓(xùn)，樹立正確的績效理念，強化績效管理閉環(huán)意識，從績效目標(biāo)

制定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效應(yīng)用等方面均做了響應(yīng)的優(yōu)化，并

分主體制定了績效管理辦法。

圍繞總目標(biāo)建立考核分級體系，通過對經(jīng)營目標(biāo)分解，把公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)

化為詳盡的，可測量的標(biāo)準，幫助員工對公司、部門及個人的目標(biāo)達成共識，形

成公司經(jīng)營目標(biāo)、總部部門及二級公司業(yè)績目標(biāo)、員工業(yè)績目標(biāo)三級目標(biāo)體系，

對應(yīng)建立公司績效管理、部門及二級公司績效管理、員工績效管理三級績效管理

體系。

公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營考核

目

標(biāo)標(biāo)

向向

下上總部部門績效考核

層總部部門、二級公司目層

層層二級公司績效考核

分實

解現(xiàn)

個人工作目標(biāo)員工績效考核

圖5公司三級績效管理體系

1.公司經(jīng)營目標(biāo)考核

公司經(jīng)營目標(biāo)一方面承接集團年度考核指標(biāo)，另一方面從財務(wù)、客戶、內(nèi)部

運營、學(xué)習(xí)成長四個維度進行全方面分解，由上之下、由下至上最終形成公司全

年度指標(biāo)。

2.二級公司績效管理優(yōu)化

表6二級公司考核內(nèi)容

考核內(nèi)容考核周期考核權(quán)重

月度否定指標(biāo)考核月度否定項

經(jīng)營業(yè)績考核85%

年度

組織能力評估15%

二級公司一方面作為總部的二級機構(gòu)，承接公司經(jīng)營目標(biāo)的分解，另一方面,

作為完整的經(jīng)營單元有完整的經(jīng)營目標(biāo)體系。因此二級公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)一

方面源于公司經(jīng)營目標(biāo)的分解，另一方面從二級公司中長期發(fā)展著眼，從財務(wù)、

客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長全方面提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)（此部分項目組針對5個二

級公司均形成各二級公司關(guān)鍵績效指標(biāo)庫）。組織能力評估從較為宏觀的角度考

察二級公司經(jīng)營貢獻能力、經(jīng)營決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、相應(yīng)落實能力。

3.總部部門績效管理優(yōu)化

總部部門績效管理，對考核周期、考核內(nèi)容、考核結(jié)果應(yīng)用做了重點優(yōu)化（見

表7）。對考核周期做調(diào)整，將原來月度業(yè)績考核調(diào)整為季度考核，適當(dāng)延長考核

周期提高考核效率。下文重點對考核內(nèi)容做介紹：

包括三個方面：1）月度否定指標(biāo)考核；部門業(yè)績考核：a部門關(guān)鍵業(yè)績指

標(biāo)，部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自于公司經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)，確保各部門工作圍繞公司目標(biāo)

進行（此部分項目組針對16個部門形成各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)庫）；b部門重點工

作任務(wù)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度重點工作部署，結(jié)合本部門提升需求

形成年度重點工作計劃；2）部門組織能力，年度從宏觀角度評價部門組織協(xié)同

能力、管理監(jiān)督能力、專業(yè)服務(wù)能力、相應(yīng)落實能力、重大貢獻能力。

4.總部員工績效管理優(yōu)化

為了確保部門目標(biāo)分解至崗位，增加總部員工季度績效管理，對考核內(nèi)容、

考核結(jié)果應(yīng)用進行設(shè)計（見表7）。

考核內(nèi)容：部門負責(zé)人季度績效考核和部門季度績效考核完全關(guān)聯(lián)，年度考

核中，增加個人能力素質(zhì)評估。員工業(yè)績考核（不含部門負責(zé)人）包括崗位關(guān)鍵

業(yè)績指標(biāo)（項目組針對崗位形成各崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)庫）、崗位重點工作，上述

考核內(nèi)容一部分來自部門業(yè)績指標(biāo)分解、一部分來自于崗位職責(zé)。

考核結(jié)果：員工業(yè)績考核結(jié)果和個人業(yè)績考核結(jié)果、部門業(yè)績考核結(jié)果關(guān)聯(lián),

有效增強員工部門內(nèi)部協(xié)同意識。年度考核結(jié)果80%權(quán)重來自于季度業(yè)績考核結(jié)

果，20%權(quán)重為員工年度個人能力素質(zhì)評估結(jié)果，全面考察員工的工作業(yè)績和能

力態(tài)度?？偛繂T工任職資格體系一一明確員工發(fā)展方向，促進人才隊伍成長

為明確員工發(fā)展預(yù)期，促進人才主動成長，在現(xiàn)有管理序列的基礎(chǔ)上設(shè)計了

專業(yè)序列，建立職業(yè)發(fā)展通道，明確任職資格標(biāo)準，建立任職資格流程框架。通

過建立任職資格體系，規(guī)范任職資格管理過程，不斷促進員工核心能力，支持組

織核心能力提升。

表7部門和員工績效考核內(nèi)容

類別對象具體考核對象考核內(nèi)容考核周期

月度否定指標(biāo)考核月度

部門績效考核總部部門部門業(yè)績指標(biāo)考核季度

牝度